第8章市场竞争分析.docx
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第8章市场竞争分析
第八章市场竞争分析
企业的生命在于竞争，竞争是社会主义市场经济进展的重要机制。
处于竞争日趋激烈的现今社会，每一家企业都不可避免受到竞争者的解决，同时也可能自身就是竞争行列的新加入者，或是试图改变市场地位而展开竞争攻势的老企业。
在优胜劣汰的竞争法则眼前，市场中的每一个企业都是平等的，如何参与竞争并使自己在市场竞争中拥有优势，是企业可否取得营销成功的核心所在。
第一节市场竞争者
市场不同竞争力量的势态，对企业产生的竞争压力是不同的。
企业要拓展业务，在不同的竞争对手眼前，要选择不同的竞争策略才能保证挑战成功。
一样，即即是实力强劲的老牌企业，面对不同竞争对手的解决，也必需采取不同的防范办法以保留自己的阵地。
因此，对市场竞争者的充分研究，是企业全方位参于市场竞争的基础。
对市场竞争者分析主要包括五大部份内容。
（见图8—1）目的在于全面了解市场竞争者的竞争动力是什么？
其在做些什么？
其能做些什么？
和其如何对市场做出反映？
通过对市场竞争者，包括所有重要的现有竞争对手，和可能会出现的潜在竞争对手的营销目标、营销假设、现行营销战略、和市场竞争者面对竞争挑战的相对反映等方面的了解，能够帮忙企业对市场竞争者做出比较全面的分析。
市场竞争者的营销目标
企业在营销活动中所承担的营销任务不同，所以各有自己的营销目标。
但是无论企业的营销目标如何，终会形成必然的目标体系，而且在实际为之奋斗的营销操作程序中显示出来。
对市场竞争者营销目标的分析，有助于了解其对企业目前市场地位和财务状况的满意程度，从而能够推断那个竞争对手是不是会改变其营销战略，了解其对外部营销环境转变所能做出的反映能力。
比如，一个注重销售稳步增加的企业和一个对维持投资回报率感兴趣的企业，二者对某种市场下降趋势或对于某个企业市场占有率增加的反映可能会是完全不同的。
一样，若是企业面对的竞争对手是为了达到其关键营销目标而采取的战略行为时，必需认真对待，因为对手必然会是全力以赴的。
图8-1竞争者分析
市场竞争者营销目标一般包括以下一些内容：
一、竞争对手的经营理念
包括竞争者是不是想成为市场领导者、行业的发言人、行业独树一帜者、技术领导者？
竞争者是不是重视产品开发和产品质量？
竞争者是不是对营销地域有特殊偏好？
经营理念是不是成为全部员工的行为指南？
是不是存在已成为企业老例化行为的特定营销战略或职能方针等等。
二、竞争对手的组织结构
包括竞争者企业的职能结构？
这种结构对资源分派、定价和产品换代等关键性决策的责任和权利分派如何？
竞争者最高领导层的背景和经历如何？
竞争者对企业管理人员的培育要求和鼓励办法如何等等。
3、竞争对手的财务目标
包括竞争者在长期和短时刻营销业绩之间的衡量？
竞争者在利润和收入增加之间的衡量？
竞争者在获利能力、市场占有率、销售增加率、风险期望水平等因素之间的衡量等等。
4、竞争对手的控制系统
包括竞争者的会计制度如何评估库存、分派本钱、计算通货膨胀？
竞争者企业各级人员的报酬？
竞争者股分散布情形？
竞争者营销业绩评估办法等等。
市场竞争者的营销假设
每一个企业都会对自己所处的营销环境进行一系列的假设，其中既有对自身情形的假设，也包括对整个行业及行业中某些企业的情形假设。
无论企业的这种假设正确与否，都将成为指导企业的行为方式和其对营销环境转变的反映方式。
比如一个市场竞争者把自己看成是社会上的知名企业，自信产品拥有最大的顾客忠诚度，而事实并非如此。
那么这种情形对竞争对手而言，采用刺激性降价是可能取得市场份额的好方式。
前者极可能对这种竞争挑战不以为然，它会以为这种降价行为不会影响它的市场占有率而拒绝作相应的降价还击，而到它熟悉到自己的假设是错误的时候，旧日良好的市场地位已经朝不保夕了。
因此，识别市场竞争者的假设，能够帮忙企业恰本地估量竞争对手的行为。
市场竞争者营销假设一般包括以下一些内容
一、竞争对手对好坏势的观点
包括竞争者表此刻对本钱、产品质量、技术领先和营销实务中其他关键方面本企业相对地位的观点？
这些观点正确与否等等。
二、竞争对手对市场竞争的观点
包括竞争者对其竞争对手营销目标和营销能力的观点？
是不是会高估或低估其中的任何一名竞争对手的实力等等。
3、竞争对手对市场需求及行业进展趋势的观点
包括竞争者对产品设计、质量、制造地址、销售方式、分销渠道等方面是不是有某些历史原因和情感色彩而迅速扩展营销策略？
这种思维方式左右其熟悉事物的程度？
竞争者是不是会毫无按照地对市场需求缺乏信心而不肯投入更多营销能力，或因为相反原因此迅速扩展营销能力？
竞争者是不是容易错误估量某种特定趋势的重要性，如信奉行业的“传统思路”等等。
市场竞争者的现行战略
任何一个企业都有自己的竞争战略，从根本上讲一项具体竞争战略的制定，即为企业规定了一种普遍应用的程式，以指导企业在营销实务中该如何投入竞争、应该实现什么样的竞争目标，和在贯彻执行这些目标时需要采取的办法等。
企业的竞争战略能够是明显地在其整个营销计划进程中提出，也可能通过企业各个职能部门的活动而含蓄地表示。
一般而言，分析市场竞争者现行战略最有效的方式是，把该竞争对手的战略看成是其各个职能部门中主要的、关键的营销策略，并分析其如何达到各职能部门间的彼此联系、彼此协调途径。
市场竞争者现行战略一般包括以下内容
一、竞争对手企业内部实现营销目标的一致性
包括竞争者的营销目标是企业全部成员的共识仍是仅领导层的意愿？
竞争者企业各职能部门对营销目标实现的协调办法如何等等。
二、竞争对手营销目标和方针与营销环境的适应性
包括竞争者是不是存在影响企业对环境观点严谨的组织准则或法规？
竞争者企业开创者当初信奉的策略现在是不是仍起作用？
竞争者是不是存在影响企业对事物熟悉的文化性、地域性或民族上的不同样等。
3、竞争对手的特定产品、具体营销策略的业绩
包括竞争者取得成功的历史如何？
竞争者曾经在什么情形下受到失败？
为何等等。
市场竞争者的营销能力
市场竞争者的营销目标、营销假设和现行战略会影响其对市场竞争做出反映的可能性，同时也决定了这种反映行为的时刻选择、性质和强度。
市场竞争者的营销能力则决定其在营销活动中竞争出击和还击的实力。
相对而言，任何企业都会有必然的优势和劣势，而这种客观存在的强项和弱点，就是企业应付营销环境转变及其实现营销目标的能力。
市场竞争者营销能力一般包括以下一些内容：
一、竞争对手的核心能力
包括竞争者各职能部门的实力如何？
竞争者的最佳能力在哪个部门？
最薄弱环节在何处？
随着企业进展，竞争者具体能力的进展趋势如何等等。
二、竞争对手的成长进展能力
包括竞争者是不是存在潜在的能力？
这种能力进展的潜能在何处？
竞争者在人员、技术、营销能力、财政方面能经受的增加速度和幅度如何等等。
3、竞争对手的适应转变能力
包括竞争者对本钱竞争的适应力？
竞争者对产品更新换代的适应力？
竞争者对服务竞争的适应力？
竞争者对政府行为的适应力等等。
4、竞争对手的持久耐力和快速反映能力
包括竞争者的资金储蓄量？
竞争者管理层的协调统一性？
竞争者财务目标的中长期水平？
竞争者的借贷能力？
竞争者固定设备的利用率？
竞争者预备推出的新产品等等。
市场竞争者的反映
在市场竞争者的营销目标、营销假设、现行战略和营销能力分析基础上，能明确组成关于市场竞争者可能对营销活动中各种问题如何做出反映的概况。
（一）进攻性行为
一、把竞争对手的营销目标与其现有市场地位进行比较，结果显示着该竞争对手对自身地位的满意程度，这种满意程度预示其是不是可能会着手发起改变市场地位状态的战略行为。
二、再进一步按照竞争对手与其现有市场地位相关的具体营销目标、营销假设、营销能力分析，则能了解竞争对手对营销趋势的观点，及其对自身实力的评估。
这些观点和评估反映了其将视谁为竞争对手、会如何去竞争。
3、同时，对竞争对手营销目标和营销实力的对比研究，能够用来评估其可能采取行动的预期强度。
一样，评估竞争对手可能从这次行动中会获取什么样的收益并与其营销目标相结合，就可以够判断该竞争对手采取行动的严肃程度。
（二）防御性行为
在市场竞争中，除企业主动采取竞争解决行为之外，就是面对进攻企业的防御还击行为。
一、对于进攻者来讲，寻觅的是竞争对手容易受到冲击的那些战略行动、政府行为、宏观经济政策、行业事件。
实施的是在一按时限或必然范围内，使竞争对手无法冒风险而采取相应行为，自己则能获利的战略行为。
二、对于防御者而言，当碰到的竞争挑战要挟到自身地位和营销目标实现时，无论愿意与否，都会被迫实施报复还击行为。
而且大多数企业都会有反映在既定目标、情感上的许诺等方面的“敏感点”，一旦被触及，往往会做出超常反映。
因此在市场竞争者营销目标、营销假设、现行战略和营销能力分析基础上，能清楚了解到竞争对手会不会做出反映？
其是不是会由于某种因素的阻碍，无法还击或反映迟缓？
同时，能提示企业避免触及竞争对手的“敏感点”，从而提高竞争的成功率。
第二节市场竞争的性质与类型
企业要想进展，必需勇于和参与竞争。
在不同的时刻、地址和条件下，企业面临的竞争压力不同。
企业制定有效竞争策略的基础是，分析竞争环境和竞争形式，充分了解不同竞争力量的态势。
企业所面临的竞争力量一般有五种：
潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竞争力量、供货者竞争力量和替代品竞争力量。
（见图8-2）
图8-2五种竞争力量示用意
潜在的竞争力量
营销环境是由多种动态转变的因素所组成，每一个行业随时都可能有新的进入者参于竞争。
它们会给整个行业的进展带来新的生产力，同时也会形成行业内企业之间更激烈的竞争。
作为一种潜在竞争力量，新进入者面临的要挟主要表此刻参于竞争时可能碰到的阻力程度。
若是新进入者势如破竹，那么其就会长驱直入，乃至给企业造成某种剧变；反之，若是碰到竞争对手较为强烈的反映，那么其就会因为障碍重重，给现存企业带来的竞争要挟可能就相对小一些。
对新进入者与竞争对手之间的对抗情形，应该重点注意以下三个方面。
一、卖方密度
卖方密度指同行业或同一类商品经营中卖主的数量，在市场需求量相对稳固时，直接影响到企业市场份额的大小和彼此竞争的激烈程度。
若是在容量相对稳固的目标市场中，同类产品经营者比较多，那么有新进入者的参于就会相对降低部份老企业的市场份额。
显然，在卖方密度较高的目标市场蝇，新进入者往往会受到竞争对手较为强烈的抵御。
二、产品不同
产品不同指同一行业中不同企业同类产品的不同程度，这种不同在许多产品上均有表现，它应该是消费者所能够发觉的，代表着企业尽力追求的品牌、顾客忠诚度上优势。
产品不同使各企业的产品有不同特色而彼此区别，和企业竞争实力的大小高度相关。
若是新进入者能有为消费者所认可，并具有明显特色的产品进入目标市场，那么其具有较强的竞争力量。
3、进入难度
进入难度指某个企业在加入某个行业时所碰到的困难程度，专门是技术的难度和资金的规模。
不同的行业，新进入者碰到的进入难易程度是不同的。
比如高科技产业是一般企业难以进入的，因为它需要巨额投资和较高的专业技术；而小家电、塑料制品等一般生活用品生产行业则相对容易进入，因为这种产品生产投资不高，技术也不复杂，上马投产周期短。
不同的进入难度会致使不同的影响，进入难度强的行业中，价钱和利润往往比较高，竞争相对较弱；而进入难度不强的行业，其结果则相反。
因此，企业必需紧密注意营销环境的动态进展趋势，随时掌握市场任何细微转变，才能及时调整自身的营销行为，从而争取在竞争中处于领先的地位。
同行业现有竞争力量
同行业内现有企业之间的竞争是最直接、最显见的。
这种竞争往往因为企业争取改善自身的市场地位而引发，一般通过价钱、新产品开发、广告战和增加为客户提供的服务内容等手腕表现。
一般而言，行业内的竞争往往会表现为四种大体状态：
一、完全竞争
完全竞争指有较多的企业参与某个目标市场竞争，生意交易都只占市场份额的一小部份。
在完全竞争的市场中，各企业生产或经营的产品（服务）不同很小，生意两边对市场的信息充分了解，市场的进入和退出大体没有障碍。
若是在需求尚不能知足的情形下，处于完全竞争态势下的企业间可能会有一段时刻的和平共处；但是更多的事实是，为了争取有限的市场份额，一个企业的拓展必然会使另一个企业衰退。
在这种竞争状况中，企业一般通过追求降低营销本钱来维持竞争优势。
二、垄断性竞争
垄断性竞争指参于目标市场竞争的企业虽然比较多，但彼此提供的产品（服务）是有不同的，一些企业会由于其在产品或服务上的某些优势而取得部份市场的相对垄断地位。
这些企业间的竞争一般通过提高产品质量，优化销售渠道网络、增强各类促销手腕等途径进行；或企业也能够按照“不同”优势，通过变更价钱的方式寻求更强的竞争优势。
在垄断竞争态势下，许多企业也能够彼此联合，以各自优势协作生产某种产品（服务）进入目标市场，用合力产生竞争优势。
3、寡头竞争
寡头竞争指一个行业被少数几家彼此竞争的大企业所控制，其他企业只能处于一种从属的地位。
寡头竞争中控制市场的企业依赖的主如果实力优势而不是产品或服务的不同。
寡头竞争态势下，由于部份企业大体控制了市场，在一段时刻内，别的企业要进入是相当困难的，但并非等于永久没有市场机缘。
寡头之间仍然存在竞争，他们彼此依存，任何一个企业的独立活动都会致使其他几家企业迅速而有力的反映而难独自奏效，它们一般都具有很强的本钱意识。
4、完全垄断
完全垄断是指由某一家大企业对整个市场全数占有，其他企业大体无法进入。
完全垄断除极少数是由于实力的优势之外，大体上是由于资源上或技术上的垄断地位所形成的，也有的是由于政府对于某些行业所实行的政策性垄断所致。
由于世界上许多国家对于完全垄断是在法律上予以限制的，所以完全垄断的情形一般很少见。
因此，同行业内现有企业之间的竞争，除企业的营销策略、营销能力之外，对市场供求、竞争状况全面、综合的了解是很重要的。
关于行业内的竞争大体状态，在第十二章中将进一步论述其对企业定价的影响。
买方竞争力量
买方是企业产品（服务）的直接购买者和利用者，关系到企业营销目标的实现与否。
买方的竞争要挟往往意味着企业让利的代价，它们能够通过压低价钱、追求更好的产品质量、寻求更全面的服务项目等，从竞争企业彼此对立的状态中取得益处。
一般而言，买方竞争力量会有以下的表现：
一、若是某个特定买主的进货量很集中，占企业销售的比例也专门大时，那么相应就提高了该买主讨价还价的能力。
当买方所购买的产品占到的其本钱或购买数额的相当大部份时，或在买方感到营销实绩利润不高时，一般都会为了压低购买本钱而慎重地选择购买。
二、若是买主面临的产品供给者相对稳固，而且又是多源的话，那么其就会利用供给者之间的彼此竞争，来提高自己讨价还价的能力。
而当买主的某个特定购买活动对其而言是相当重要的，或当供给者的产品对买方产品质量有专门大影响时，买方对价钱一般就不会那么敏感。
3、对一般消费者而言，那些毫无不同、与其收入相较价钱偏高、或产品质量对他们而言并非特别重要的产品，往往会使消费者表现出对价钱的敏感。
因此，为了减少买方讨价还价的要挟，企业应该向最可能博得的客户推销自己的产品。
一般而言，企业选择理想的目标客户符合以下特点：
其特定的购买需求必需与企业的相对供给能力相匹配；其讨价还价的能力和所要求的服务本钱相对比较低；其具有比较大的进展潜力。
供货者竞争力量
企业营销目标的实现，必然要依赖于某些特定的原材料、设备、能源等的供给。
若是没有经营供货保障，企业也就无法正常地进行营销运转。
因此，企业面临的所有供货者，自然就组成了一种对企业营销活动产生要挟的竞争力量。
供货者能够通过提价或降低其所提供的货物（服务）的质量，或从供货的稳固性和及时性等各方面显示其讨价还价的能力。
供货者的这种要挟，会迫使购货企业提高产品本钱而失去利润。
一般而言，供货者竞争力量有以下的表现：
一、若是企业面临实在力壮大的供货者，那么一般是供货者价钱、质量和贸易条件等方面具有相当大的主动权。
当供货者面临着同类产品供给或某些替代产品供给的激烈竞争时，那么即即是再壮大的供货者，这时其讨价还价的能力也会受到必然的牵制。
二、若是某个特定企业是供货者的重要客户，那么由于关系紧密，供货者会有相对踊跃的态度，通过合理的价钱和各类增进手腕来保证彼此关系的协调进展。
3、若是当供给者的某种产品成为要货企业营销活动中一个相当重要因素时，那么显然就会提高供货者讨价的能力。
因此，为了减少供货者的竞争要挟，企业应该在保证供货相对稳固的基础上，尽可能使自己的供货者多样化，如此能够促使供货者之间的竞争，使企业处于相对有利的竞争位置。
替代品竞争力量
广义地看，企业的竞争对手并非局限于同一行业中。
许多企业虽然彼此生产的产品（服务）在形式、内容等方面并非类似，但是这些产品（服务）却都从特定的角度知足市场的需求而吸引社会购买力。
事实上，对于争取社会购买力而言，替代产品竞争力量一样会影响到企业的市场地位，乃至是生死攸关的大问题。
一般而言，替代品竞争力量会有以下的表现：
一、愿望竞争力量
愿望竞争力量指提供不同产品以知足不同需求的替代竞争力量。
比如对于家电经营企业而言，房产、证券、文化娱乐、汽车等不同类型的行业都属愿望竞争者。
在整个市场一按时期内相对稳固的购买力眼前，大家都在极力争取消费者最终的购买投向，这就形成了一种现实的替代品竞争力量的要挟。
二、平行竞争力量
平行竞争力量指提供能知足同一种需求的不同产品的替代品竞争力量。
比如自行车、助动车、摩托车、汽车等都能够用作家庭交通工具，这几种产品的经营者之间必然存在竞争关系，它们彼此成为各自的平行替代竞争者。
3、产品形式与品牌竞争力量
产品形式竞争力指生产同种产品，但不同规格、型号、样式的替代品竞争力量；产品品牌竞争力量指产品相同，规格、型号等也相同，但品牌不同的替代竞争力量。
显然这二种替代竞争力量来自同行业，十分激烈。
因此，为了减少替代品竞争力量的要挟，企业要广义地正确熟悉替代品。
同时，企业必需注重行业内采取产品质量改良、营销尽力、提供更大的产品有效性等办法，以改善行业整体竞争环境，从而从根本上提高企业的竞争力。
第三节市场竞争主要策略
了解竞争环境、摸清市场竞争者的情形，分析企业自身的竞争能力等等，目的是要争取竞争优势。
按照企业的营销目标、营销环境、营销资源及企业在目标市场、竞争性行业市场中的地位所肯定的竞争策略，能恰本地增进企业制造和维持竞争优势，争取有利的市场地位，从而最终帮忙企业实现营销目标。
大体的市场竞争策略
每一个企业在市场竞争中都会有自己相对的优势和劣势，要取得竞争胜利，固然必需以必然的竞争优势为基础。
企业的竞争优势是由企业应付潜力竞争者、现有竞争者、替代品竞争者、买方竞争者、供方竞争者的能力所决定的，从市场竞争的普遍规律而言，企业为增强竞争能力，争取竞争优势的大体市场竞争策略有三种：
低本钱策略、不同化策略和聚焦策略。
成本优势行业优势
图8-3主要竞争策略
一、低本钱策略
低本钱策略是指通过降低产品生产和销售本钱，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价钱低于竞争对手的价钱，以迅速扩大的销售量提高市场占有率的竞争策略。
企业采用低本钱策略，利用追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇等途径，形成企业在同行业中的低本钱优势。
若是一个企业能够取得并维持全面的本钱领先地位，那么它只要能使自己的价钱相等或接近于行业的平均价钱水平，这种低本钱优势就会转化为企业的高收益。
固然，对于一个在本钱上占据先地位的企业而言，同时还必需重视自己产品和服务的相对证量。
若是企业一味地追求低本钱而致使消费者失去了对企业产品和服务的信赖度，那么企业所依赖的本钱领先优势无法让其取得满意的市场占有率，而企业必需进一步提高降价幅度，这种实际营销状况已经抵消了原有本钱优势能给企业带来的竞争优势。
二、不同化策略
不同化策略是指通过进展企业别具一格的营销活动，争取在产品或服务等方面独有特性，使消费者产生兴趣而消除价钱的可比性，以不同优势产生竞争力的竞争策略。
企业采用不同化策略，利用产品设计、利用功能、外观、包装、品牌、服务、推销方式等途径，形成在同行业中别具一格的企业形象。
若是一个企业能够取得并维持自己的不同化优势，并使消费者乐意同意其产品和服务较高的价钱，那么这种价钱足以弥补其形成自身特色而发生的额外本钱。
固然，对于要在某些方面做到不同凡响的企业而言，付出的代价往往会比较高。
可是，要使不同化策略充分发挥竞争优势，企业必需注意形成自身独特性的同时，与竞争对手的本钱比较。
争取维持企业受到市场认可的独特性，又使自己的本钱尽可能降低。
3、聚焦策略
聚焦策略是指通过集中企业力量为某一个或几个细分市场提供有效的服务，充分知足一部份消费者的特殊需要，以争取局部竞争优势的竞争策略。
企业采用聚焦策略，利用完善适应自身能力的目标市场营销策略，达到本来并非拥有全面竞争优势的目标市场中的有利地位。
聚焦策略的运用能够是着眼于企业目标市场上的本钱优势，从某些细分市场上本钱领先争取竞争优势；也能够着眼于在企业目标市场上取得不同化优势，从知足特定市场中消费者需求获取竞争优势。
固然，采用聚焦策略的企业所选定的目标市场若是和其他部份市场没有任何不同的话，那么这种竞争策略是无法取得成功的。
事实上，在一般的市场范围中都会存在部份未能取得知足的消费需求，而聚焦策略就是帮忙企业专门致力于为这部份市场服务，从而在与竞争对手目标市场的不同中获取竞争优势的。
处于不同竞争地位企业的竞争策略
竞争策略的核心问题是企业在市场上的相对地位，这种地位显示了企业是不是具有竞争优势。
一个地位选择适当的企业，即便在行业平均盈利水平不高的情形下，也能有较高的收益率。
在一个不完全竞争的市场上，企业一般可分为四种不同的类型：
1、市场领导者（MarketLeader）。
是指在行业中占绝对竞争优势的企业，一般占有最大的市场份额，其营销行为会对市场产生专门大影响；
2、市场挑战者（MarketChallenger）。
是指在行业中仅次于市场领导者的一些企业，一样具有较强的竞争优势，有能力向市场领导者发起挑战，争取取代市场领导者的地位；
3、市场跟从者（MarketFollower）。
是指一大量在竞争实力上远远不如市场领导者或市场挑战者的企业。
他们往往不可能以自己的行为去影响市场的进展趋势，而只能跟从市场竞争力强的企业去开展经营活动；
4、市场弥缺者（MarketNicher）。
是指一些虽然竞争实力不强，但并非跟从市场主流趋势，而选择市场上大多数企业所忽略的或不肯进入的市场为自己的目标市场的企业。
市场弥缺者往往会因如此的市场无壮大的竞争压力而取得经营上的成功。
这四种类型的企业实际上又能够分为两个层次：
一是强势企业层次，主要由市场领导者和市场挑战者所组成。
他们是对市场具有影响和控制能力的企业，所以也可将这一层次称为“市场控制层”；二是弱势企业层次，主要包括市场跟从者和市场弥缺者。
他们没有同强势企业之际对抗的实力，而在策略上则可选择跟从强势企业或避开强势企业两种不同的做法。
在竞争性市场上处于不同地位的各类企业其竞争策略显然也是各不相同的，企业必需按照自身的地位和市场的具体情形制定相应的竞争策略。
（一）市场领导者竞争策略
处于市场领导者地位的企业，往往有着行业内比较大的市场占有率，在产品价钱变更、新产品开发、市场覆盖率的转变、销售方式的选择等许多方面起着相对支配或领先的作用。
同时树大招风，领导者企业面临着众多其他企业的竞争要挟。
因此，市场领导者企业必需维持着高度警戒，采取适当的竞争策略，以保护自己的竞争优势。
一般而言，市场领导者企业要保护竞争优势有以下三种竞争策略：
一、扩大市场需求总量。
当一种产品的市场需求老是在扩大，收益最大的往往是处于领导者地位的企业。
所以增进产品总需求量不断增加，扩大整个市场容量，是领导者企业保护竞争优势
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