管理者如何做好部门绩效管理Word文档格式.docx

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K（knowledge），就是知识，指与工作相关的知识；

A（ability），就是能力，指员工自身所具备的能力；

M（motivation），就是激励，指员工在工作过程中所受的激励；

E（environment），就是环境，指工作的设备、工作的场所等等。

2.多维性。

多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。

例如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等等都是绩效的表现。

因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。

当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。

3.变动性。

变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。

这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。

（三）绩效管理定义：

是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。

为了达成绩效管理的目的，绩效管理的实施应当贯穿管理者的整个管理过程，在某种意义上，管理者的管理工作其实就是一个绩效管理的过程。

绩效管理绝不是在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价那么简单，而是要体现在管理者的日常工作中，成为一种经常性的工作，在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价只是这一过程的一个总结。

二、对绩效管理的错误认识

1、绩效管理就是绩效考核

对于绩效管理，人们往往把它视同为绩效考核，认为绩效管理就是绩效考核，两者并没有什么区别。

其实，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，最多只是一个核心的组成部分而已，代表不了绩效管理的全部内容。

完整意义上的绩效管理是有绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。

2、绩效管理是人力资源部的事。

绩效管理虽然是人力资源管理的一项职能，但这绝不意味着绩效管理就完全是人力资源部门的责任。

绩效管理的目的是用来发现员工工作过程中存在的问题和不足，通过对这些问题和不足的改进来改善员工的工作绩效，而对员工工作情况最为了解的正式员工所在部门的管理者，因此绩效管理是企业所有管理者的责任，只是大家的分工不同而已，在某种程度上甚至可以说绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。

3、绩效管理就是填表格

很多人都有这样的说法：

“什么考核不考核的，不就是每月填几张表格吗！

”这种说法首先是对绩效管理的认识不够，不知道绩效管理的最终目的是做什么；

其次，是对绩效管理工作的不重视，说明从自身管理素质上需要有所提高。

4、绩效考核就是为了扣员工工资

有这样的认识，一方面可能说明企业的绩效管理工作做得有些偏颇，即可能只侧重了罚，而没有有力的奖励；

另一方面，也说明企业对绩效管理后期的绩效反馈面谈做的不够好，没有真正与员工进行沟通。

5、绩效管理就是约束员工的大棒

有此想法的人至少认识到了绩效管理的某些作用，但认识太过片面。

绩效管理虽然就是对员工绩效过程的约束和管理，但同时也是提高员工工作绩效的必不可少的环节。

有此想法，只能说明对绩效管理的定义和流程不够了解。

三、绩效管理的目的

1为有效地控制企业经济目标的实现过程，收集可以分析个人责任的信息。

2对员工劳动行为差异排序，为落实到每一位员工的激励措施提供依据。

3通过共同参与绩效管理，推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。

4在绩效管理活动中深化企业文化建设，谋求企业的可持续性发展。

直白一点就是：

通过对员工工作过程的控制，来发现员工的不足，进而进行辅导，从而提高员工绩效，最终实现组织目标。

四、绩效考核的主要原则

1人人平等，可记录的事实与可比较的状态是唯一的评价依据。

2领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同确认后不会被单方修改的。

3过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。

4考核人要对被考核人完成指标做事前指导、事中支持、事后检查，不能“只认结果，不管过程”。

即：

公平、公正、公开、客观原则

五、绩效管理的主要用途

1．为颁发奖金提供依据；

2．为提高工资待遇提供依据

3．为组织决定任用提供依据

4．具有强化培训的作用

六、绩效管理过程中的管理者应注意事项及管理者角色：

（一）绩效管理过程中的管理者应注意事项

1．管理者要建立“管理意识”：

明白让下属有序地分担自己的工作；

而不是仅仅身先士卒地干在头里来“榜样带动”。

2．管理者要学会“管理技术”：

在工作的全过程中指导下属完成所分担的工作；

而不仅仅是出现问题了再当“事后诸葛”。

3．管理者要善于“管理沟通”：

知道如何争取员工的理解与支持，而不仅仅满足于“发号施令”。

（二）绩效管理过程中的管理者角色：

1．管理者应当是教练员

启发思路判断正误咨询技术

2．管理者应当是合作伙伴

解决难题提供帮助鼓舞士气

3．管理者应当是协调人

加强沟通衔接工作关系排解纠

七、绩效管理的流程:

制定绩效计划绩效监控与辅导绩效评估绩效反馈面谈绩效改进

（一）绩效（目标）计划的制定：

所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。

绩效（目标）计划的制定的注意事项：

为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：

1、员工制定，主管修订或主管制定，员工参与，但都需双方确认。

2、目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。

3、目标要有层次，即分清主次，即要有考核权重。

（二）绩效监控与辅导：

1、绩效监控与辅导

绩效监控与辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。

具体来讲，绩效辅导与辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

沟通的目的有两个：

一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；

另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。

2、意义

对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；

同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。

对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；

同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；

以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。

最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。

3．绩效辅导应注意的事项：

注意关键环节

防患于未然

维护发展趋势

及时提醒沟通纠偏

、绩效辅导－重在改进提升 

1、绩效辅导的理解 

绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。

具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

2、意义 

最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造、绩效辅导－重在改进提升 

最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造

（三）绩效评估（考核）：

绩效评估应注意的问题：

1.晕轮效应。

这种错误就是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一好遮百丑”。

2.逻辑错误。

这种错误是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。

例如，按照“口头表达能力强，那么公共关系能力就强”这种逻辑，根据员工的口头表达能力来对公共关系能力做出评价。

3.近期误差。

这种错误是指以员工在近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出评价，例如考核周期为半年，员工只是在最近几周总提前上班，以前总是迟到，考核主体就根据最近的员工的出勤情况评为优秀。

4.首因效应。

这种错误和近期误差正好相反，是指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。

例如，员工在考核周期开始时非常努力地工作，绩效也非常好，即使他后来的绩效并不怎么好，上级还是根据开始的表现对他在整个考核周期的绩效做出了较高的评价。

5.对比效应，这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。

例如，一个作风比较严谨的上级对做事一丝不苟的员工评价比较高，而对不拘小节的员工评价比较低，尽管两个人实际绩效水平差不多。

6.溢出效应。

这种错误就是指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价。

例如，生产线上的工人在考核周期前出了一次事故，在考核周期内他并没有出现问题，但是由于上次事故的影响，上级对他的绩效评价还是比较低。

7.宽大化倾向。

这种错误就是指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核结果都比较高。

与此类似的错误还有严格化倾向和中心化倾向（趋中效应），前者指掌握的标准过严，给员工的考核结果比较低；

后者对员工的考核结果比较集中，既不过高，也不过低。

（四）绩效反馈面谈：

有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。

反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。

反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。

但是，在实际工作中，很多人力资源经理对绩效面谈工作却深感头疼，也没能有效地执行。

很多时候，他们不知道如何将评估结果有效反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，不仅预期中的目标不能达到，反而影响两者的关系，从而导致绩效评估工作仅仅能够发挥“监督业绩达成程度的控制机能”，而“培育个人成长和发展的反馈机能”往往被有意或无意地忽略了。

1．绩效反馈面谈应注意的问题：

（1）绩效反馈应当及时。

在绩效考核结束后，上级应当立即就绩效考核的结果向员工进行反馈。

绩效反馈的目的是要指出员工在工作中存在的问题，从而有利于他们以后的工作中加以改进，如果反馈滞后的话，那么员工在下一个考核周期内还会出现同样的问题，这就达不到绩效管理的目的。

（2）绩效反馈要指出具体的问题。

绩效反馈是为了让员工知道自己到底什么地方不足，因此反馈时不能只告诉员工绩效考核的结果，而是应当指出具体的问题。

例如，反馈时不能只告诉员工“你的工作态度不好”，而应该告诉员工到底怎么不好，比如说“你的工作态度很不好，在这一个月内你迟到了10次，上周开会时讨论的材料你没提前读过”。

（3）绩效反馈要指出问题出现的原因。

除了要指出员工的问题外，绩效反馈还应当和员工一起找出这些问题的原因并有针对性的制定出改进计划。

（4）绩效反馈不能针对人。

在反馈过程中，针对的只能是员工的工作绩效，而不能是员工本人，这样容易伤害员工，造成抵触情绪，影响反馈的效果。

例如，不能出现“你怎么这么笨”；

“别人都能完成，你怎么不行”之类的话。

（5）注意绩效反馈时说话的技巧。

由于绩效反馈是一种面谈，因此说话的技巧会影响反馈的效果。

在进行反馈时，首先要消除员工的紧张情绪，建立起融洽的谈话气氛；

其次。

在反馈过程中，语气要平和，不能引起员工的反感；

再次，要给员工说话的机会，允许他们解释，绩效反馈是一种沟通，不是在指责员工；

最后，该结束的时候一定要结束，否则就是在浪费时间。

2．绩效反馈面谈准备工作

你要事前做好演练，针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工做特别澄清说明。

只有每项内容都准备充分了，你才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。

因此事前要对以下内容进行准备。

（1）主管方面

①及时收集并填写好有关绩效考核的资料：

目标管理卡。

当初与员工一起制定的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也可能是绩效计划，这是你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。

职位说明书。

职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。

员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。

绩效考评表。

绩效考评是自不待说，你要把它拿出来等着员工签字认可呢！

员工的绩效档案。

所谓绩效档案，就是你平时的管理活动中，在跟踪员工绩效目标的时候发现和记录的内容，这些东西是你做出绩效评价的重要辅助资料，是重要的证据。

这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时忙于事务，可能会无暇顾及收集这些资料，也有可能根本就忽视了这个环节。

如果到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有为员工建立绩效档案的话，那你要开始做这个工作了，否则到时你无法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论。

②安排好面谈计划

面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多的。

“一对一”常用于涉及私事或保密情况中，“一对多”常用在有共同话题时。

面谈时间最好控制在10～15分钟，，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟；

年度考核，则应多于1小时。

地点应安排在安静且不受干扰的地方。

（2）员工方面

只有经理本人做准备是不行的，面谈是经理和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充分地准备，面谈才有可能成功。

所以，在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。

员工要主动搜集与绩效有效的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人心服口服，同时，要认真填好自我评估表，内容要客观真实，准确清晰。

3．了解有效绩效面谈的特征

·

具体的而非原则性的。

注重员工的行为表现，而非其人格特质。

要看结果，不要批判人格。

替被评估者考虑与设想。

考虑面子、难度及干扰因素。

强调被评估者可以努力改善的事情。

如一个人的乡音太浓，往往不易更改，但一个人的不良习惯完全可以改掉。

尽量寻求共识而非强制性地采取行动。

分享经验与信息，少指导，少命令。

分享成功经验，少指责。

如：

人家谁如何如何做，很成功，你试一下看！

清晰明确的沟通。

话要说到明处，一有问题就告知他，保持及时善意的沟通。

讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责评估者行为背后的动机，如：

他迟到了，你就直接指出来，不要质疑他是不是要跳槽。

4．讲究面谈的方式方法（技巧）

下面几点是作为一个考核责任者在绩效考核面谈沟通中值得注意和特别重视的：

坦诚相见，把绩效考核得分表拿给部属看，而不是藏起来。

给部属解释为何你会这样考核。

记住：

部属的意见让你觉得考核确实有错，要乐于核实更改，而且不要怕承认错误。

摘述要点。

对重要的地方要重新强调。

在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。

比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：

“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。

”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了常识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。

在指出员工缺点和不足时，要对事不对人，描述而不作判断。

你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何如何不行之类的感性判断。

要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。

只要客观准确地描述了，员工自然就会意识到问题所在。

所以，在这个时候不要对员工过多指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。

5．确定绩效改进计划

双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。

面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。

对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。

八、绩效管理可能引起的消极和积极心理。

（一）绩效管理可能引起的消极心理

沟通是绩效管理的症结

1如果不能使企业监控目标自然融入个人追求，绩效管理便很难让员工愉快地主动接受；

2如果不能使管理者在管理技术与职业道德上保证水准，评价标准、测量技术常常不被认可；

3如果管理者者只是依据理性思考，而不顾及人的情感，其绩效报告必然是坏消息多于好消息，而坏消息是不受欢迎的；

4如果绩效管理被舆论看成与企业既定观念不一致的“非正统的独出心裁”，抵制便事在必然。

（二）绩效管理可能诱发的积极心理

1如果能使员工了解绩效管理是企业运转需要，学会淡化私人感情、排除个人偏见、形成良好习惯，“公事公办”地实施是可能的。

2如果能使员工参与管理，在制定目标、设计测度等方面有充分的发言权；

无疑会加深理解，大有助益。

3如果能使绩效管理虑及实际情况与人情，在测度、评价时允许一定的灵活性，员工会拥护。

4如果能使员工舆论认可绩效管理为“正统的公事”，成为员工习惯了的“当然的工作”，肯定是绩效管理的理想境界。