项目进度管理.docx
《项目进度管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目进度管理.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
8项目进度管理
项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7个过程，具体为：
（1）规划进度管理过程——制定政策、程序和文档以管理项目进度。
（2）定义活动过程——识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动。
（3）排列活动顺序过程——识别和记录项目活动之间的关系。
（4）估算活动资源过程——估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量。
（5）估算活动持续时间过程——根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期。
（6）制定进度计划过程——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型。
（7）控制进度过程——监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划。
8.1规划项目进度管理
规划项目进度管理是为实现项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。
8.1.1规划项目进度管理的输入
1.项目管理计划
2.项目章程
3.组织过程资产
4.事业环境因素
8.1.2规划项目进度管理的工具与技术
1.专家判断
2.分析技术
3.会议
8.1.3规划项目进度管理的输出
1.项目进度管理计划
项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。
8.2定义活动
工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动。
活动就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。
活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。
定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。
其主要租用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
8.2.1定义活动的输入
1.进度管理计划
2.范围基准
3.组织过程资产
4.事业环境因素
8.2.2定义活动的工具与技术
1.分解
2.滚动式规划
一种迭代式规划技术，即近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细些规划，而计划在远期完成的工作，在工作分解结构较高层粗略规划。
滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，项目团啊对得意逐步完善规划。
3.专家判断
8.2.3定义活动的输出
1.活动清单
是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。
2.活动属性
是活动清单中的活动描述的扩展。
活动属性随时间演进。
在项目除湿阶段，活动属性包括活动表示、WBS标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量，可能还包括活动编码、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
活动属性可用于分配执行工作的负责人，确定开展工作的地区或地点，编制开展活动的项目日历，以及明确活动类型，如支持型活动、独立型活动和依附型活动。
活动属性还可用于编制进度计划。
根据活动属性，可在报告中以各种方式对活动进行选择、排序和分类。
活动属性的数量因应用领域而异。
3.里程碑清单
里程碑是项目中的重要时点或时间。
指明里程碑是强制性的还是选择性的，为后期的项目控制提供基础。
8.3排列活动顺序
是识别和记录项目活动之间的关系的过程。
定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
8.3.1排列活动顺序的输入
1.进度管理计划
2.活动清单
3.活动属性
4.里程碑清单
5.事业环境因素（政府或行业标准；项目管理信息系统；进度规划工具；公司的工作授权系统）
8.3.2排列活动顺序的工具与技术
1.前导图法
前导图法（PrecedenceDiagrammingMethod，PDM），也成为紧前关系绘图法，适用于编制项目进度网路图的一种方法，使用方框或者长方形（节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。
PDM法绘制的项目进度网路途，也被称为单代号网络图（只有节点需要编号）或活动节点图（ActiveOnNode），为大多数项目管理软件所采用。
前导图法包括活动之间存在的4中类型的依赖关系。
（1）结束—开始的关系（F-S型）。
前序活动结束后，后续活动才能开始。
（2）结束—结束的关系（F-F型）。
前序活动结束后，后续活动才能结束。
（3）开始—开始的关系（S-S型）。
前序活动开始后，后续活动才能开始。
（4）开始—结束的关系（S-F型）。
前序活动开始后，后续活动才能结束。
在PDM中，结束—开始的关系式最普遍使用的一种依赖关系。
开始—结束的关系很少被使用。
在前导图法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计工期（活动的持续时间）。
通常，每个节点的活动会有如下几个时间：
最早开始时间（EarliestStartTime，ES）、最迟开始时间（LatestStartTime，LS）、最早完成时间（EarliestFinishtime，EF）和最迟完成时间（LatestFinishtime，LF）。
这几个时间通常作为每个节点的组成部分。
2.箭线图法
与前导图法不同，箭线图法（ArrowDiagrammingMethod，ADM）使用箭线表示活动、节点表示时间的一种网络图绘制方法。
这种网络图也被称作双代号网络图（节点和箭线都要编号）或活动箭线图（ActiveOntheArrow，AOA）。
箭线图法中，活动的开始（箭尾）时间叫做该活动的紧前事件，活动的结束（箭头）叫做该活动的紧后事件。
在箭线图法中，有如下3个基本原则。
（1）网络图中每一活动和每一时间都必须有位移的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。
（2）任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。
（3）流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。
为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动（dummyactivity），在网络图中由一个虚箭线表示。
虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。
借助虚活动，我们可以更好地、更清楚的表达活动之间的关系。
3.确定依赖关系
活动之家安的依赖关系可能是强制性的或选择性的，内部或外部的。
这4中依赖关系可以组合成如下关系：
（1）强制性依赖关系（硬逻辑关系或硬依赖关系）
（2）选择性依赖关系（首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系）
（3）外部依赖关系（项目活动与非项目活动之间的依赖关系）
（4）内部依赖关系（项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中）
4.提前量与滞后量
在活动之间加入时间提前量与滞后量，可以更准确的表达活动之间的逻辑关系。
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
在图8-6的项目进度网络图中，活动H和活动I之间的以来关系表示为SS+10（10天滞后量，H开始10天啊后，开始I）；活动F和活动G之间的依赖关系表示为FS+15（15天之后量，F完成15天后，开始G）。
8.3.3排序活动顺序的输出
1.项目进度网络图
项目进度网络图是表示项目活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
2.项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：
活动清单；活动属性；里程碑清单；风险登记册。
8.4估算活动资源
是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
本过程的主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。
8.4.1估算活动资源的输入
1.进度管理计划
2.活动清单
3.活动属性
4.资源日历（表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历）
5.风险登记册
6.活动成本估算
7.事业环境因素
8.组织过程资产
8.4.2估算活动资源的工具与技术
1.专家判断
2.备选方案分析
3.发布的估算数据
4.项目管理软件（如进度规划软件，有助于规划、组织与管理资源库，以及编制资源估算）
5.自下而上估算（一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算）
8.4.3估算活动资源的输出
1.活动资源需求（明确而工作包中每个活动所需的资源类型和数量）
2.资源分解结构（RBS是资源依类别和类型的层级展现）
3.项目文件更新
8.5估算活动持续时间
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定制度计划过程提供主要输入。
估算活动持续时间依据的信息包括：
活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量和资源日历。
活动持续时间（活动工期）估算的准确性和质量会随着项目进展而逐步提高。
在本国过程中，应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历（表明活动的可用工作日和工作班次的日历）和资源日历，据此计算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。
应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录下来。
8.5.1估算活动持续时间的输入
1.进度管理计划
2.活动清单
3.活动属性
4.活动资源需求
5.资源日历
6.项目范围说明书
7.风险登记册
8.资源分解结构
9.事业环境因素
10.组织过程资产
8.5.2估算活动持续时间的工具与技术
1.专家判断
2.类比估算
一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
在项目详细信息不足时，使用这种技术来估算项目持续时间。
相较其它估算技术，类比估算成本较低、耗时较少、但准确性也较低。
如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
3.参数估算
一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
最简单的参数估算就是一元一次方程。
4.三点估算
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。
这个概念源自计划评审技术（ProgramEvaluationAndReviewTechnique，PERT）。
PERT使用3中估算值来界定活动持续时间的近似区间：
l最可能时间（tM）。
l最乐观时间（tO）。
l最悲观时间（tP）
PERT嘉定持续时间在三种估算值区间内遵循贝塔分布，则期望持续时间tE的计算公式为：
tE=（tO+4tM+tP）/6
标准差用以说明估算值的离散度和不确定区间，其计算公式为：
σ=（tP-t0）/6
5.群体决策技术
6.储备分析
在进行持续时间估算师，需考虑应急储备（有事称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。
8.5.3估算活动持续时间的输出
1.活动持续时间估算
2.项目文件更新
8.6制定进度计划
8.6.1进度规划工作概要
通过把填有项目数据的进度规划工具看作进度模型，可以把项目进度的呈现形式（进度计划）与产生项目进度计划的进度数据和计算工具区分开来。
一些耳熟能详的进度规划方法包括关键链路法（CPM）和关键链法（CCM）。
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
主要作用是把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑相关性代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
8.6.2制定进度计划的输入
1.进度管理计划
2.活动清单
3.活动属性
4.项目进度网络图
5.活动资源需求
6.资源日历
7.活动持续时间估算
8.项目范围说明书
9.风险登记册
10.项目人员分派
11.资源分解结构
12.事业环境因素
13.组织过程资产
8.6.3制定进度计划的工具与技术
1.进度网络分析
创建项目进度模型的一种技术。
它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最迟开始日期，以及最早和最迟完成日期。
2.关键路线法
关键路径法实在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。
关键路径上的活动被称为关键活动。
进度网络图中可能有多条关键路径。
关键路径法还用来计算进度模型中的逻辑网络路径的进度灵活性大小。
在正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。
总浮动时间：
本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间。
正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。
自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。
其计算方法为：
紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间。
例如，下图中活动D的总浮动时间是155天，自由浮动时间是0天。
3.关键链法
是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。
这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响，关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念。
一旦确定了缓冲活动，就可以按可能的最迟开始与最迟完成日期来安排计划活动。
这样一来，关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理声誉的缓冲持续时间与声誉的活动链持续时间之间的匹配关系。
4.资源优化技术
是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：
l资源平衡（ResourceLeveling）。
为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
保持资源使用量处于平衡水平而进行资源平衡。
资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
l资源平滑（ResourceSmoothing）。
对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。
相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。
也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。
因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
5.建模技术
建模技术包括（但不限于）：
l假设情景分析。
假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。
假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎样？
”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。
l模拟。
模拟技术基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性。
最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，它首先确定每个活动的可能持续时间的概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。
6.提前量和滞后量
是网络分析中使用的一种条癌症方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。
提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动；而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。
7.进度压缩
指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
进度压缩技术包括（但不限于）：
l赶工。
通过增加资源、以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。
赶工的例子包括：
批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。
赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。
赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和/或成本的增加。
l快速跟进。
一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。
例如。
在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。
快速跟进可能造成返工和风险增加。
它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
8.进度计划编制工具
自动化的进度计划编制工具包括进度模型，它用活动清单、网路图、资源需求和活动持续时间等作为输入，使用进度网络分析技术，自动生成开始和结束日期，从而可加快进度计划的编制过程。
进度计划编制工具可与其他项目管理软件以及手工方法联合使用。
8.6.4制定进度计划的输出
1.进度基准
经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
2.项目进度计划
项目进度计划是进度模型的输出，展示活动时间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。
可以采用以下一种或多种图形来呈现：
l横道图。
国外也成为甘特图，是展示进度信息的一种图标方法。
l里程碑图。
与横道图类似，单仅标出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
l项目进度网络图。
通常没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为纯逻辑图。
项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网路途，有时称为逻辑横道图。
横道图的另一种呈现形式是“跟踪横道图”，通过将活动的实际进展情况与原定计划进行对比，可以清晰直观地发现项目实际进度与进度基准之间的偏差，项目的整体进展状况也一目了然。
项目进度网络图的另一种呈现形式是“时标逻辑图”，也叫“时标网络图”，其中包含时间刻度和标书及活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系。
它用于优化展现活动之间的关系，许多活动偶读可以按顺序出现在图的同一行中。
3.进度数据
项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。
进度数据至少包括里程碑、活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。
4.项目日历
在项目日历中规定可以开展活动的工作日和工作班次。
5.项目管理计划更新
进度基准、进度管理计划等更新。
6.项目文件更新
活动资源需求、活动属性、日历和风险登记册等更新。
8.7控制进度
控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。
本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
进度控制关注如下内容：
（1）判断项目进度的当前状态；
（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着游离的方向发展；
（3）判断项目进度是否已经发生变更；
（4）当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
控制进度是实施整体变更控制过程的一个组成部分。
通常可用一下一些方法缩短活动的工期：
（1）赶工
（2）快速跟进
（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员
（4）减小活动范围或降低活动要求
（5）改进方法或技术，以提高生产效率
（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
8.7.1控制进度的输入
1.项目管理计划
2.项目进度计划
3.工作绩效数据
4.项目日历
5.进度数据
6.组织过程资产
8.7.2控制进度的工具与技术
1.绩效审查
绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。
各种技术包括：
（1）趋势分析。
（2）关键路径法
（3）关键链法
（4）挣值管理
2.项目管理软件
3.资源优化技术
4.建模技术
5.提前量和滞后量
6.进度压缩
7.进度计划编制工具
8.7.3控制进度的输出
1.工作绩效信息
2.进度预测
3.变更请求
4.项目管理计划更新
5.项目文件更新
6.组织过程资产更新
8.7.4项目进度控制示例（P341）
单代号网络图逻辑关系清晰，但不能直观看出项目总工期，需要通过关键路径法推算出关键路径和总工期。
17
升级会员 