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引言1
一建设工程项目成本管理理论概述2
（一）建设工程项目成本管理定义2
（二）建设工程项目成本管理原则3
（三）建设工程项目成本管理的组织及责任3
（四）建设工程项目成本管理的控制措施4
（五）建设工程项目成本管理的特征5
（六）建设工程项目成本管理的任务5
二建设工程项目成本管理实施6
（一）建设项目成本预测6
（二）建设项目成本计划6
（三）建设项目成本核算7
（四）建设项目成本控制7
（五）建设项目成本分析8
（六）建设项目成本考核8
（七）建设项目成本管理信息系统10
三天马河国际公馆岛屿园林工程成本管理实践12
（一）工程概况和特点13
（二）工程成本预测13
（三）工程成本计划14
（四）工程成本核算14
（五）工程成本控制15
（六）工程成本分析15
（七）工程成本考核17
结论18
致谢19
参考文献20
引言
随着我国投资结构的调整和建设行业的市场化，施工企业的竞争愈演愈烈。
目前，有些施工企业因底子薄，冗员多，面临着举步维艰的境地。
由于承接任务后施工组织、施工方式、资金运用和经营管理等方面发生一系列变化，给施工成本控制带来了许多新课题。
建筑市场的日益开放，企业实行自主报价，竞争更加日趋激烈，企业的竞争优势和综合实力应体现在质优、快速、安全、低耗前提下的价廉。
无论是项目管理还是更高层次的管理，必须对所有建筑工程施工活动的成本非常敏感。
不少施工单位在施工过程中缺乏成本控制，施工成本超出概算，导致投资失控，项目建成后资产投资额过大，投资回收期无限延长，甚至无法收回成本。
项目管理者往往只注重现场管理，而忽视工程成本和利润；
施工企业也是以施工进度等现场管理情况对项目管理者进行考核，而不对成本进行考核。
使得一些原本效益很好的施工企业在项目建成后却面临困境，步履维艰，甚至成了亏损企业，给投资者和股东造成了巨大的损失。
在建筑施工企业的项目管理中，施工成本是核心。
实行项目管理者收入与利润、成本等指标挂钩，并把利润作为项目考核的主要指标，突出表现了责、权、利的统一。
建筑施工企业如何利用科学的管理参与竞争，建立科学合理的经营体系，提高施工项目的管理水平，尤其是成本控制的管理水平对于施工企业来说是极为重要的，所以，建筑施工企业只有通过充分发挥自身在资金、人才、设备等方面的优势，从技术、经济、管理等方面做好施工组织工作，科学有效地配置施工企业的资金、人才、设备等资源，降低工程成本，以提高施工企业的竞争力，降项目成本，才能为企业的生存和发展创造广阔的空间。
论文主要针对工程项目施工成本控制，首先阐述了工程施工成本管理的科学定义，进而分析了工程项目成本控制中存在的主要问题和施工成本控制在工程项目管理中的重要意义，最后有针对性地提出了加强项目成本控制的措施研究，为施工企业开展项目成本控制与管理提出合理化建议。
一建设工程项目成本管理理论概述
（一）建设工程项目成本管理定义
工程成本是围绕工程而发生的资源耗费的货币体现，包括了工程生命周期各阶段的资源耗费。
工程成本通常用货币单位来衡量。
工程成本分为直接成本、间接成本两个方面。
直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。
其各自组成的内容为：
人工费指列入预算定额中从事工程施工人员的工资、奖金、工资附加费以及工资性质的津帖、劳动保护费等。
材料费指列入预算定额中构成工程实体的原材料、构配件和半成品、辅助材料以及周转材料的摊销及租赁费用。
机械使用费指列入预算定额内容，在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费及安装、拆卸及进出场费。
间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。
包括施工单位管理人中的工资、奖金、津帖、职工福利费行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。
（二）建设工程项目成本管理原则
建设工程项目成本管理中常用的原则有：
全生命周期成本最低原则：
项目成本管理的效果直接影响到项目的绩效，因此应该尽可能的降低项目的成本。
但是追求项目的成本最低，应该是项目从开始到形成再到项目的整个寿命周期结束的最低成本。
全面成本管理原则：
全面成本管理是针对成本管理内容和方法而言的，它是全员全过程和全要素的成本管理，全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。
项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责却人人不管。
项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下；
成本责任制原则：
对项目成本进行层层分解，使成本落实到项目的各项活动各个人员，项目的各参与人员都应承担责任，这才能有效的实现全面的成本管理；
成本管理有效化原则：
成本管理有效化包括两方面含义：
一是使项目经理部以较小的投入获得最大的产出，二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率；
成本管理科学化原则：
项目成本的科学化是把有关的自然科学和社会科学中的理论技术和方法运用到成本管理中。
（三）建设工程项目成本管理的组织及责任
责任成本是发包人要求项目经理负责实施和控制的目标成本，责任合同中要规定有关各方的权利和义务。
明确有关各方责任权利关系，前提是正确划分企业管理层、项目执行层和劳务作业层的管理职责。
对管理层而言，除承揽工程任务以外，还要为项目执行层创造一个良好的工作环境，包括项目组织、内部模拟市场、承包责任制、管理方法与手段、思想政治工作、后勤生活保障等。
项目执行层则主要研究为使工程项目达到规定目标而进行的具体的施工过程管理，包括各项工作制度的建立，项目经济责任分解与成本核算，各种生产要素的优化组合与管理等。
其主要内容是质量控制、工期控制、安全控制、成本控制，其中心是成本控制。
项目管理的实施过程中主要体现责任成本管理者在资源消耗数量的节约和施工组织优化配置，对施工过程中的动态控制和降低成本上。
项目责任成本管理应该做到从项目经理到各管理岗位人员责任成本目标分解明确，管理责任明确和管理措施明确，建立以项目经理为中心的责任成本管理体系，促进企业经济工作的开展和完善，减少企业经营风险和财务风险；
提供项目绩效的评价数据，便利考核，强化内部控制。
（四）建设工程项目成本管理的控制措施
1、投标工作涉及的成本费用项目的控制。
随着市场经济的发展，建筑市场“僧多粥少”的现象凸显，使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。
标价的高低，直接关系到效益的好坏。
由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，把标价越压越低，甚至目前一些地区采取最低价中标的办法，更增加了投标市场的残酷性。
2、施工的组织设计。
在投标时，施工单位均已完成必要的施工组织设计工作，但中标后，施工单位应根据实际的中标价格，再次认真审核、细化安排整个施工流程。
一方面，要从技术上对整个项目进行统筹计划，保证施工质量、安全；
另一方面，要在技术和客观条件允许的前提下，保证各个施工环节的紧凑性，尽量缩短工期，因为个别项目合同有规定相应的工程进度奖，或者起码可以通过缩短工期降低施工单位的施工成本，从而达到增加盈利的目的。
3、项目总成本的责任分解。
各个中标工程，因降价幅度不同，中标价格也肥瘦各异。
施工单位为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部颁布的标准及编制办法编制预算（标价）。
根据编制的预算和费用项目，将工程价款分成两大块：
一是工程项目的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部本级开支和完成工程需要的工、料、机、其他直接费等。
二是管理费，如项目部应上交的费用、项目承包利润、上缴各级机关管理费用、各项税费和利润等。
这一分解十分重要，是否科学合理，直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。
这样，才能为项目部提供一个确切的工程直接控制成本，为项目管理制度制定一个控制目标。
4、项目责任成本的管理。
项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。
执行结果表明利润越多，说明项目管理越好；
反之，亏损越大，说明项目管理越差。
因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。
（五）建设工程项目成本管理的特征
工程项目成本的主要内容包括实体工程成本、机械费、材料费、人工费、临时设施费、施工管理费、施工措施费、其他直接费以及项目管理费。
成本管理和核算的关键是成本控制，成本控制的实质是实行严格的因素控制，把管理结果转变为管理原因，把事后算帐转为事前控制。
其首要条件是项目施工预算与财务资金的使用相衔接。
大原则是在施工预算及其各专项资金使用计划的范围内使用资金，控制成本。
成本管理与控制，涉及到每一个人、每一个方面和每一道工序，因此对工程成本应实行全员全方位全过程控制与管理。
（六）建设工程项目成本管理的任务
（1）前期工作（签订合同前）：
进行投标前的可行性研究，确保成本的可控制性和可操作性；
反复审定投标报价，确保没有少报、漏报。
（2）中期工作（签订合同后至工程竣工）：
确定成本核算对象、编制成本预算、制定成本计划、进行成本控制与核算及工程变更核算、成本分析。
（3）后期工作（竣工后）：
竣工工程决算报告、综合分析；
成本考核、建立竣工工程经营资料档案。
成本核算应遵循权责发生制与收入配比的原则。
公司各项目部内部独立核算单位，按月度核算、编制“项目工程财务明细表”，体现各项成本数据。
建筑工程预算定额及配套的材料消耗等定额是签订施工合同、结算工程款、统计报量、工程结（决）算和审定工程造价的依据；
是施工单位成本核算的依据。
二建设工程项目成本管理实施
（一）建设项目成本预测
建筑工程企业在过程投标时或中标工程、一户往往根据过去的经验对工程成本进行估计一，这就是一种成本预测。
但如何能够更加准确而有效地预测建筑工程成本，仅依靠经验的估计很难做到，这就要求遵循系统的顶测过程，掌握科学的预测方法。
科学准确的预测必须遵循合理的预测过程。
制定预测计划。
预测计划的内容主要包括：
组织领导及工作布置，配合的部门，时间进度，搜集材料范围等。
搜集和整理预测资料。
预测资料一般有纵向和横向的两个方面数据。
纵向资料是工程单位各类材料的消耗及价格的历史的数据，据以分析其发展趋势；
横向资料.是指同类建筑工程的成本资料，据以分析所预测项目与同类项目的差异，并做出估计。
选择预测方法。
预测方法一般分为定性与定量两类。
定性方法有专家会议法、主观概率法和德尔菲法等，主要是根据各方面的信息、情报或意见，进行推断预测。
定量方法有移动平均法、指数平滑法和回归分析法等。
（二）建设项目成本计划
目标成本计划是成本管理和成本会计的一项重要内容，是企业生产经营计划的重要组成部分。
建筑工程成本计划是在项目经理负责下，在成本预测的基础上进行的，它是以货币形式预先规定建筑工程进行中的工程生产耗费的计划总水平，通过建筑工程的成本计划，可以确定对比项目总投资（或中标额）应实现的计划成本降低额与降低率。
为了使成本计划能够发挥它的积极作用，在编制成本计划时应掌握以下一些原则：
一是从实际情况出发的原则。
建筑工程管理部门降低成本的潜力在于正确选择工程方案，合理组织工程：
提高劳动生产率；
改善材料供应，降低材料消耗，提高机械利用率：
节约工程管理费用等。
但不能为降低成本而偷工减料，忽视质量，不顾机械的维护修理而拼机械，片面增加劳动强度，加班加点，或减掉合理的劳保费用，忽视安全工作。
二是与其它计划结合的原则。
编制成本计划，必须与建筑工程的其它各项计划如工程方案、生产进度、财务计划、材料供应及耗费计划等密切结合，保持平衡。
三是采用先进的技术经济定额的原则。
-编制成本计划，必须以各种先进的技术经济定额为依据，并针对工程的具体特点，采取切实可行的技术组织措施作保证。
建筑工程的成本计划一般由建筑工程降低直接成本计划和降低间接成本计划组成。
建筑工程降低直接成本计划：
建筑工程降低直接成本计划主要反映工程成本的预算价值、计划降低额和计划降低率。
建筑工程降低间接成本计划：
建筑工程降低间接成本计划主要反映工程现场管理费用的计划数、预算收入数及降低额。
间接成本计划应根据建筑工程的核算期，以项目总收入费为基础，制定各部门费用的收支计划，汇总后作为建筑工程的管理费用的计划。
在间接成本计划中，收入应与取费口径一致，支出应与会计核算中管理费用的二级科目一致。
间接成本的计划收支总额，应与项目成本计划中管理费一栏的数额相符。
各部门应按照节约开支、压缩费用的原则，制定“管理费用归口包干指标落实办法”，以保证该计划的实施。
（三）建设项目成本核算
决策目标未能达到，可能原因有二：
一是决策本身的错误；
二是计划执行过程中的缺点。
项目只有通过成本分析，查明原因，才能对决策正确性作出判断。
成本核算是实现决策目标的重要手段，也是对成本目标是否实现的最后检验。
建筑工程成本核算是建筑工程成本管理中最基本的职能，离开了成本核算，就谈不上成本管理，也就谈不上其它职能的发挥。
建筑工程成本核算的对象。
由于建筑产品用途的多样性，决定了建筑工程成本核算的独特性，建筑工程不等于成本核算对象，因为一个建筑工程包括儿个单位工程。
为此，建筑工程一般应以每一独立编制工程预算的单位工程为成本核算对象，但也要按照建筑工程的规模、工期、结构类型、工程组织和工程现场等情况，结合成本管理的要求，具体划分成本核算对象。
成本项目是建筑工程成本核算对象的具体划分成本项目是生产费用按经济用途的分类。
生产费用按计入成本的方法可分为直接成本和间接成本。
（四）建设项目成本控制
真正要使项目成本达到目标要求，必须做好项目成本控制。
由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个建筑工程，且随着建筑工程建设的完成而结束其历史使命。
在工程期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。
为确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要而且必须做好。
建筑工程成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
然而，项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。
因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高建筑工程成本的降低水平。
建筑工程的成本控制，应伴随项目建设的进程渐次展开，要注意各个时期的特点和要求。
工程前期的成本控制。
工程的实施阶段，第一，根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见；
第二，中标以后，应根据项民的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。
工程准备阶段第一，根据设计图纸和有关技术资料，对工程方法、工程顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的工程方案。
第二，根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的工程方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、工程队和班组的分工进行分解，作为部门、工程队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。
（五）建设项目成本分析
目标成本分解是目标成本管理模式的中间环节，7它以上述己经确定的目标成本为基础，为目标成本控制提供标度，具有承上启下的作用。
目标成本的分解，是将确定的目标成本值按照一定的要求，采用一定的形式和方法，进行科学的划分、分解和展开，化“大”为“中”，化“中”为“小”，使之具体化、细小化、单位化，尽可能变化为若千较小的分、子目标，从而形成一个相互联系、相互制约的分、子目标构成的有机的目标成本体系。
目标成本分解，按责任归属和可控原则，组织目标成本的实施、管理、控制、分解、考核与奖惩等。
（1）目标分解的要求。
要按照整分结合的原则和协调平衡的原则来进行。
即一方面分解时要以测定的目标成本值为分解对象：
另一方面分解后又要保证各分、子目标成本之和与被分解的目标成本值相等，即目标成本等于各分、子目标成本。
同时，分解后的各分、子目标之间也要保持相互协调和平衡。
总之，要保证各个目标的综合平衡。
要根据目标成本的具体内容，尽管将目标成本分解到最小单位元或最小责任单位，即对目标成本的分解要做到纵向到底横向到边，直到不宜再进行分解为止。
只有这样的分解，才能便于更好地进行全面有效的成本落实、控制、分析和考核。
否则，该分解的没有分解，或分解不到位，不但成本目标落实起来比较困难，目标成本的控制和考核也无法有效进行。
当然，也不是所有分解在任何情况下都是越细越好，而是根据不同情况，贯彻“主要从细、次要从简、细而有用、简而有理”的原则。
总之，在对目标成本进行分解时，要考虑到目标成本的落实、控制和分析、考核等环节的需要，以便于其他环节的顺利实现。
（2）目标分解的具体内容和方法。
目标成本，一般要进行三维分解，即从三个不同角度进抒展开。
因此，分解的基本内容和方法可以概括为三个方面，分解后形成三个分、子目标体系。
将目标成本在本体维上进行分解，即按成本实体内涵来展开，分解后形成一个用成本费用表示的分、子目标体系。
其具体分解方法是按成本费用项目进行分解，按经营生产费用进行分类。
将目标成本在主体维上进行分解，即按组织管理系统（如分部、班组和个人）和成本责任系统（即各级各类责任中心和个人）表示的分、子目标成本体系。
将目标成本在时间维上进行分解，分解后形成一个用时间单位或阶段表示的分、子目标体系，如年度成本目标、季度成本目标和月度成本目标等。
上述三种目标成本体系相互依赖、相互交错、相互渗透，构成一个三元立方体式的目标成本总体系。
与三个目标成本体系相适应，上述三种分解方法也相互联系、相互制约，统一构成一个目标成本分解的方法和体系。
（六）建设项目成本考核
决策目标未能达到，可能原因有二：
成本核算是实现决策目标的重要手段，也是对成本目标是否实现的
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