如何当好一线主管.docx
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如何当好一线主管
如何当好一线管理
为什么要学习本课程
一线主管，既是主宰企业、影响企业最重要的群体，也常常是阻碍企业、拖垮企业最重要的群体。
由于在管理体系中的特殊位置，主管常常处于尴尬局面：
决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。
作为一线主管，如何处理好自己、员工和组织之间的关系，如何完成公司下达的任务做出业绩，并非一件容易的事。
在本课程中，将结合众多一线主管的实战经验与现代管理技能，客观剖析其角色定位，帮助一线管理者全面提升管理技能，从而走出尴尬的困境。
如何当好一线主管导论
1.认识一线主管
1.一线主管的定义
主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。
主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。
所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。
一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、小组长等。
2.主管的八大误区
1.急于行动、疏于计划
一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。
而主管和一般员工的最大区别正在于：
主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。
2.目标模糊、计划不周
很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。
3.只顾做事、不重绩效
衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。
不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。
4.行为过程、控制不力
一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。
品质是控制出来的而非检验出来的。
5.缺乏训练、自然淘汰
不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通说教。
如果员工不能自学成材，主管就采用自然淘汰法进行“洗人”，重新招聘一批人。
缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。
6.效能低下、急事急办
有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。
7.不善协作、沟通障碍
不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。
不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。
即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。
8.归罪于外、推卸责任
工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。
所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。
而作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。
3.管理者的困境
.主管的两难境地
主管总是处在一种两难的困境之中：
决策层会批评主管太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；属下的员工则会埋怨主管没有人情味，只顾抓工作创绩效，而不体恤下属。
因此，如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织之间复杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们要重点研究的课题。
4.管理者的管理技能结构
1.自我管理
就是管理者的自我修炼和学习提升，通常包括主管自身的角色定位、心智修炼、职业化技能、职涯规划、创新思维、压力管理等，以及时间和效能的管理。
自我管理体现的是主管的“影响力”。
2.工作管理
所谓工作管理就是及时、准确、保质保量地完成工作任务。
目标管理、有效沟通、绩效评估、制度管理等内容都属于工作管理的范畴之内。
工作管理是刚性的、严格的、一丝不苟以绩效为准的，也称为管理科学，体现的是主管的“执行力”。
3.人员管理
工作任务是通过人力资源，也就是员工来完成的，所以团队建设、人力资源的运用和管理也就成为主管的一项重要任务。
21世纪企业的竞争，不仅仅是表面的业务指标的竞争，更多的是员工队伍的竞争。
能否训练出一支优秀、有战斗力的员工队伍，是衡量一名管理者是否优秀的标准。
因此主管必须要了解相关的领导艺术。
人员管理包含员工激励、员工培育和团队建设等，人员管理其实是人力资源管理，是柔性的、弹性的、因人而异、以人为本的，也称为领导艺术，体现的是主管的“领导力”。
管理者在工作管理中是严格的、痛苦的，在人员管理中是幸福的、快乐的，所以说管理者的管理过程其实是“痛并快乐着”，你认为呢？
主管的角色定位（
1.主管的角色定位
管理者工作的重点由过去的“计划、执行、控制”，转向了“培育、激励、授权”：
前者是传统的管理，可称之为管理科学；后者是现代的管理，称之为领导艺术
2.管理的层次和技能
（一）
主管的角色定位
1.管理的层次和技能
（二）
2.主管的常见病症
3.管理的两难现象第四讲管理的职能和管理循环
1.管理的职能和循环概述
2.计划
3.执行
4.控制
5.案例研讨
时间效率管理
1.时间效率管理存在的问题
2.时间管理的发展历程
3.时间效率管理的方法
4.时间管理法则
员工激励技巧
1.罗森塔期望定律
2.激励理论的原理
3.期望领导法
4.有效的激励技巧
有效沟通技巧
1.沟通的模式分析
2.克服沟通障碍
3.同理心沟通技巧
4.工作沟通技巧
主管的作用和存在价值
1.主管的作用
在一个正常运作的企业中，不同层级人的作用应当是这样的：
领导做对的事情
主管把事情做对
员工愉快的做事
即领导做决策，主管去执行，员工具体去操作。
领导掌握着企业大量资源，决策要“有所为有所不为”，选择市场机会、带领企业发展。
好像领导手握一把梯子，这是企业资源，市场投资机会是四面墙，领导要决定把梯子靠在哪一面墙上。
然后，主管带领员工顺着梯子爬上正确的墙头，当然员工是愉快的而非被威逼地爬上去，这是员工主动还是被动的区别。
由此可见，如果要想将领导正确的决策在员工那里得到具体有效的执行，一线主管的中间作用是至关重要的。
他的一项必要的工作任务，就是要不断地激励和调动员工的积极性，使他们始终处于愉快的状态，并带领员工将领导做出的战略选择和决策付诸实践。
2.主管的存在价值
在企业当中，主管存在的价值应该是集合员工团队的力量去达成企业的绩效，也就是说主管的价值不在于专业能力素质，而在于团队绩效。
全世界优秀企业衡量主管的标准是绩效而不是经验或者能力、学历。
一切以绩效管理为纲，纲举目张，这是21世纪主管的管理核心。
主管的自身角色
主管的自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上：
1.学习者
一个合格的主管要“活到老、学到老”，终生学习，终生研修。
要关掉电视、扔掉晚报，拿起书本，拒做“沙龙土豆”。
制定读书计划，每天读书研修一小时，三年就可以成为本行业的专家。
2.模范者
身为主管，需要言传身教，处处、时刻做员工的榜样，才可能令员工在潜移默化之中，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，一起为企业创造绩效。
“己所不欲，勿施于人”，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。
3.建设者
企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主管不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，对自己的部门、员工预先作好各种相关培训，使他们能够各安其职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。
所以，身为主管应该“多修路、少管人”，管人只会造成对抗，“修好马路”即完善工作的系统和流程，让员工这些车辆迅速奔驰，而我们只需做交通警，维护正常的交通秩序就可以了。
4.培训者
主管应当做部属的指导者、辅导员、教练和导师，也就是要对员工不断地进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。
培训的过程同时也是对自身经营管理能力的培养提高过程。
一、现场管理者的工作职责
管理是指：
将要做的工作合理地、巧妙地、高效率地加以完成的过程。
现场是指：
利用人员、设备、既定的作业方法，将材料加工、装配成制品的场所。
现场管理人员是指：
在企业组织中，拥有相应的权利，对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素，直接指挥和监督的人。
现场中要管理的对象（生产要素），从大的方面可分为：
人员、设备、材料、作业方法、作业环境等五大部分，即：
4M1E。
围绕这些对象而展开的各种管理目标中，最根本的可概括为：
提升品质、降低成本、确保交货期、确保人身安全、提高士气等五点。
制程品质不良分析与对策
No.
问题点
原因分析
对策建议
1
不会
1.新进员工。
2.能力不足、不适任。
3.教导不良。
1.制定明确的作业标准。
2.派工适任。
3.做好员工工作教导。
2
不能
1.缺乏必要的工具。
2.用错工具。
3.误解标准。
4.缺乏防呆设计。
5.纯粹疏忽。
1.流程制度化。
2.工作标准化。
3.作业简单化。
4.工具愚巧化。
3
不当
1.进料不良。
2.前制程问题。
3.设备精度问题。
4.错误指令。
5.标准有误。
6.方法不恰当。
1.防止不良进入。
2.设备保养与预警。
3.三不原则（不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品）。
4.掌握现场问题的正确立场与原则。
4
不愿
1.管理问题。
2.组织问题。
3.缺乏压力。
4.缺乏激励。
1.开展品质评比活动。
2.推行QCC活动。
3.强化基层干部训练。
4.公司制度定期检讨修订，具激励性。
5.强调“对事不对人”的原则。
6.建立适当的责任归属。
①员工不能正确理解和执行作业标准—不会。
②干部对制程的管制能力不足—不能。
③制程品质稽核、检验不当—不当。
④缺乏品质意识与品质责任—不愿。
人为操作不良常用对策
1.利用早会，将实际不良品拿出来“示范”，向员工说明不良原因与对策。
2.将不良品的损失金额化，并公布于现场，向员工说明。
3.按照个别不良品状况，分别教育。
4.加强作业员工责任心之教育。
5.员工技术性指导及品质观念灌输。
6.将良品、不良品分别用实物或照片列出，教育相关人员。
7.将正确与错误的动作照片列出，教育员工。
8.标准操作规范之要求、查核。
9.确实传达各工序品质需要之目标。
10.加强各工序间之自检、互检、互相纠正、提醒。
11.新进员工或工作论调时特别加强该站巡视。
12.将个别不良数予以公布，利用看板，达到警示效果。
五、制度化、标准化、简单化、
1.流程制度化
任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得以教导、安排，事中得到控制，事后便于追查。
2.工作标准化
将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用。
3.作业简单化
基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水准，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率。
一、现场成本控制
现场成本控制是产品制造过程中对物资消耗、劳动消耗和各种费用支出的控制，是产品成本控制的基础部分。
现场成本控制的目的，是通过科学地组织和管理产品制造过程，运用各种降低成本的方法，使产品成本控制在一定的目标范围之内，以保证完成企业成本控制的目标。
二、现场成本控制的程序
（一）确定成本控制目标和标准
现场成本控制的目标是根据企业成本控制目标分解而定的，包括每种产品和组成产品的各种零部件及每道工序的成本控制目标，以及各种资源消耗的定额、费用支出标准等成本控制标准。
（二）监督成本形成过根据成本控制的要求和规定，按时把实际成本与目标成本进行比较，及时发现偏差。
（三）纠正偏差
发现偏差后，要分析确定偏差的性质、程度，查明产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差，使消耗和费用控制在计划标准范围内，保证目标成本的实现。
三、现场成本控制的内容
（一）控制生产过程中人力资源的消耗
对人力资源消耗，要控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等。
要及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、生产时紧时松、窝工、停工等问题。
（二）控制生产过程中各种物质资源的损耗
包括各种原材料、辅料和机具的消耗。
控制材料消耗，应在领取、入库出库、投料用料、补料退料和废料回收等环节上严格管理，坚持按定额用料、加强计量检测，及时发现和解决用料不节约、出入库不计量、生产中超定额用料和废品率高等问题。
大力推广先进
用料和代用、综合利用等方法。
机具的使用应当选择恰当、运行合理、提高利用率，坚持按操作规程使用，定期维护保养、以旧换新等制度。
（四）控制好产品质量
产品质量是使用价值与价值的统一，产品质量好，不但提高了产品的使用价值，增加了其价值量，而且减少了废品所造成的各种损失，降低产品成本。
若产品质量下降，必然提高产品成本。
所以产品质量是成本控制的重要方面。
（五）控制好生产资金
生产资金是生产顺利进行的必要条件，生产资金的占用量也会影响产品成本。
因此，控制好生产资金是成本控制的另一方面。
五、成本降低方法
1.业务改进的“六何”（5W1H）检讨法
①找出所要改善的目标或问题；
②收集现行办法，并了解其细节；
③用5W1H（六何）的方法，对该业务的各个方面加以检讨；
④提出改善办法；
⑤推行新办法。
现场“六何”自查表
No.
项目
问题内容
1
Why
为何
·为何要做这件事
·为什么要由他做
·为什么要在那时做
·为什么要这样做
·为什么要在那里做
·不做有何不可
2
What
何事
·做什么事呢
·做什么是比较好呢
·有其他必要做的吗
·哪一部分的工作要做
·有没有什么其他事可做
·有浪费、敷衍了事的现象吗
3
Who
何人
·由谁去做
·由谁去做比较适当
·有谁在敷衍了事
·谁在做呢
·是否有其他人能做
·别人来做会有什么不同
4
When
何时
·什么时候开始做
·什么时候做最好
·有其他合适的时间吗
·什么时候要做完
·什么时候不准做
·有没有浪费时间的现象
5
Where
何地
·在哪里做
·其他地方有事做吗
·哪里有不合理的现象
·在哪里做比较好
·可以改在其他地方做吗
·哪里有需要做的事呢
6
How
如何
·如何做
·可适用其他地方吗
·此法有不合理吗
·如何处理
·有没有其他可行的方法
·不做有何不可
标准化简单化的效果
No.
项目
问题内容
1
产品和配件设计
1.减少设计费用
2.简化工具配备
3.获得集中生产的经济
4.加速生产的速度
5.减少存货的品目
2
原料和配件采购
1.获得大量购置利益
2.避免资金的搁置
3
工治具
1.方便作业，提升效率
2.降低工具成本，加工成本
4
生产流程与操作方法
1.避免重复工作和时间浪费
2.减少员工，节省人工成本
3.提升产量，降低制造费用
4.提高品质，降低不良损耗
5
办公室工作
1.减少事务手续，提高办事效率
2.减少错误，节省开支
3.减少间接人员
一、稼动率分析与改善
1.异常时间的种类
所谓的异常时间（或称异常工时），是指造成制造部门停工或生产进度迟延的情形，由此而产生的时间浪费，异常时间一般包括：
①计划异常：
因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。
②物料异常：
因物料供应不及时（断料）、物料品质问题等导致的异常。
③设备异常：
因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。
④品质异常：
因制程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常。
⑤机种异常：
因产品设计或其他技术性问题而导致的异常，也称产品异常或技术异常。
⑥水电异常：
因水、气、电等导致的异常。
2.异常的处理流程
①异常发生时，发生部门的制造主管应立即与生技单位或相关责任单位联络，共同研拟对策加以处理。
②一般应先采取应急对策，并加以执行，以尽快恢复生产，降低异常时间的影响。
③在异常处理同时或异常排除之后，由制造部门填写生产异常报告单，并转责任单位。
④责任单位填写异常处理之根本对策，以防止异常重复发生。
⑤制造单位、责任单位依该单作后续追踪工作，确认是否得到改善。
⑥财务部门依该异常单作为制造费用统计之凭证，并作为向厂商索赔之依据。
⑦生管部门依异常状况作为生产进度管制控制点，并作为生产计划调度之参考。
制程管理不善原因与解决对策
No.
部门
原因
预防对策
1
业务
1.经常变更计划
2.草率承诺客户紧急交货
3.销售预测太差
4.决定订货绩生产计划太迟
5.客户对产品要求变更多
1.产能负荷管制
2.产销计划明确化
3.召开产销协调会
4.签样积极追踪
2
技术
1.产品开发进度落后
2.技术资料管理差
3.设计变更过于频繁
4.设计不成熟即投入生产
1.产品开发进度管理
2.技术资料管理
3.设计标准化及电脑化
4.设计作业分工化
3
采购
1.进料延迟
2.进料品质不良
3.采购失误，进料不足或过多
4.外包品不良或延误
1.采取事前跟催制度
2.加强供应厂商管理
3.推动电脑化作业
4
制造
1.产销不协调
2.产能负荷不均
3.沟通不畅
4.人力不足或设备不足
5.工程间衔接不畅
6.现场作业及流程不畅
7.生产绩效差
8.未重视交期管理
1.工作分派能力加强
2.工作改善，缩短生产周期
3.加强在职训练
4.采取激励制度
5.生产合理化与自动化
6.确立转包制度
7.及时处理进度延误事宜
物料管理的精髓
不断料——不使制造现场领不到要用的材料或零件。
不呆料——要用、可用的料进来，不让不要用/不可用
的材料、零件进入仓库或呆在仓库不用。
不囤料——适量、适时的进料，不做过量、过时的囤积。
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