连锁超市新商品引进与滞销商品淘汰管理.docx
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连锁超市新商品引进与滞销商品淘汰管理
连锁超市新商品引进与滞销商品淘汰管理
一、新商品引进治理
新商品引进是连锁超市公司经营活力的重要表达，是保持和强化公司经营特色的重要手段，是超市公司制造和引导消费需求的重要保证，是超市公司商品采购治理的重要内容。
1．新商品的概念
市场营销观念认为，产品是一个整体概念，包括三个层次：
一是〝核心产品〞，即顾客所追求的差不多效用和利益；二是实体产品，如品质、款式、品牌、包装等；三是附加产品，如售后的运送、安装、修理保证等服务。
只要是产品整体概念中任何一部分的创新、变革
与调整，都可称之为新产品。
不仅新发明制造的产品是新产品，像改进型产品、新品牌产品、新包装产品都可称之为新产品。
因此，新产品的核心确实是整体产品概念中的〝核心产品〞，即能给消费者带来新的效用和利益的那部分内容，它也是连锁超市公司引进新产品必须遵循的原那么。
2．新商品引进的组织与操纵
在连锁超市公司中，新商品引进的决策工作由公司商品采购委员会作出，具体引进的程序化操作由相关商品部负责。
新商品引进的操纵治理关键是建立一系列事前、事中和事后的操纵标准。
（1）事先操纵标准。
如连锁超市公司采购业务人员应在对新引进商品市场销售前景进行分析推测基础上，确定该新引进商品能给公司带来的既定利益，这一既定利益可参照目前公司从经营同一类畅销商品所获得利益或新品所替代剔除商品获得的利益，如规定新引进商品在进场试销的3个月内，销售额必须达到目前同类畅销商品销售额的80％或至少不低于替代剔除商品销售额，方可列入采购打算的商品名目之中。
（2）事中操纵标准。
如在与供应商进行某种新商品采购业务谈判过程中，要求供应商提供该商品详细、准确、真实的各种资料，提供该商品进入连锁超市销售系统后的促销配合打算。
（3）事后操纵标准。
如负责该新商品引进的采购业务人员，应依照新商品在引入卖场试销期间的实际销售业绩（销售额、毛利率、价格竞争力、配送服务水平、送货保证、促销配合等）对其进行评估，评估结果优良的新商品可正式进入销售系统，否那么中断试销，不予引进。
需附带指出的是：
随着市场经济进展，统一开放的市场体系正逐步形成，与之相适应，打破地区界线，对全国各地的〝名、特、优〞新品实行跨地区采购，已成为国内大型超市公司探究的新模式，它必将推动超市公司商品结构的不断更新，更好地凸现超市公司的经营特色，更大程度地满足消费者需要。
目前我国绝大多数超级市场在商品的经营上缺乏特色，这与新商品的引进与开发力度不大，缺乏表达超市业态的新品采购标准有关，但从全然上说，对消费需求的动态变化缺乏研究是全然缘故。
另外，超市公司过高的进场费也阻挡了一大批具有市场潜力的新商品的进入，需要引起高度重视。
没有新的商品，超市就没有活力和新奇感，就没有经营特色和缺乏对顾客的吸引力。
二、滞销商品剔除治理
由于超市卖场空间和经营品种的有限，因此每导入一批新商品，就相应地要剔除一批滞销商品，滞销商品可看作是超市经营的毒瘤，直截了当腐蚀超市的经营效益。
选择和剔除滞销商品，成为超市公司商品治理的一项重要内容。
1．滞销商品的选择标准――其选择标准要紧有：
（1）销售额排行榜，即依照本公司POS系统提供的销售信息资料，选择假设干排名最后的商品作为剔除对象，剔除商品数大体上与引入新商品数相当。
以销售排行榜为剔除标准，在执行时要考虑两个因素：
一是排行靠后的商品是否是为了保证商品的齐全性才采购进场的；二是排行靠后的商品是否是由于季节性因素才销售欠佳，假如是这两个因素造成的滞销，对其剔除应持慎重态度。
（2）最低销售量或最低销售额。
关于那些单价低、体积大的商品，可规定一个最低销售量或最低销售额，达不到这一标准的，列入剔除商品，否那么会占用大量宝贵货架空间，阻碍整个卖场销售。
实施这一标准时，应注意这些商品销售不佳是否与其布局与陈设位置不当有关。
（3）商品质量。
对被技术监督部门或卫生部门宣布为不合格商品的，理所因此应将其剔除关于超市公司来说，引进新商品容易，而剔除滞销商品阻力专门大，因为相当一部分滞销商品起初是作为〝人情商品〞进入超市的。
为了保证超市经营高效率，必须严格执行标准，将滞销商品剔除出超市卖场。
一个体会型的建议是，假如新品引进率不正常地大大高于滞销品剔除率，那么采购部门的不廉洁采购是能够确定的。
2．商品剔除的作业程序
（1）列出剔除商品清单，交采购部主管确认、审核、批准。
（2）统计出各个门店和配送中心所有剔除商品的库存量及总金额。
（3）确定商品剔除日期：
超市公司最好每个月固定某一日期为商品剔除日，所有门店在这一天统一把剔除商品撤出货架，等待处理。
（4）剔除商品的供应商贷款抵扣：
到财务部门查询被剔除商品的供应商是否有尚未支付的贷款，如有，那么作剔除商品抵扣货款的会计处理，并将剔除商品退给供应商。
（5）选择剔除商品的处理方式（详见下一部分）。
（6）将剔除商品记录存档，以便查询，幸免时刻一长或人事变动等因素将剔除商品再次引入。
三、退货的处理方式
退货的处理方式是滞销商品剔除的核心问题之一。
传统的退货处理方式要紧有以下两种：
一是总部集中退货方式，立即各门店所有库存的剔除商品，集中于配送中心，连同配送中心库存剔除商品一并退送给供应商；二是门店分散退货方式，即各门店和配送中心各自将自己的库存剔除商品统计、撤架、集中，在总部统一安排下，由供应商直截了当到各门店和配送中心取回退货。
传统退货处理方式是一种实际退货方式，其要紧缺陷是花费连锁商和供应商大量的物流成本。
为了降低退货过程中的无效物流成本，目前连锁超市公司通常采取的做法是在剔除商品确定后，赶忙与供应商进行谈判，商谈2个月或3个月后的退货处理方法，争取达成一份退货处理协议，按以下两种方式处理退货：
一是将该商品作一次性削价处理；二是将该商品作为专门促销商品。
这种现代退货处理方式为非实际退货方式（即并没有实际将货退还给供应商），它除了具有能大幅度降低退货的物流成本的优点之外，还为连锁超市公司促销活动增加了更丰富的内容。
需要说明的是：
①选择非实际退贷方式依旧实际退货方式的标准，是削价处理或专门促销的缺失是否小于实际退货的物流成本。
⑨采取非实际退货方式，在签订的〝退货处理协议〞中，要合理确定连锁商和供应商对价格缺失的分摊比例，连锁超市公司切不可贪图蝇头小利而损害与宽敞供应商良好合作的企业形象和信誊。
⑧对那些保质期是消费者选择购买重要因素的商品，连锁商与供货商之间也可参照剔除商品（尽管该商品本身不属于剔除商品）的非实际退货处理方式，签订一份长期〝退货处理协议〞，把立即到达或超过保质期的库存商品的削价处理或专门促销处理方法纳入程序化治理轨道。
④假如退物资流成本小于削价处理缺失，而采取实际退货处理方式时，超市公司要对各门店退货撤架以及空置陈设货架的调整补充进行及时统一安排，保证衔接过程的连续性。
商品定价要讲究〝术〞
有人说，没有〝术〞就没有行业之分。
商品的定价因此是有技巧的，而且定价术的优劣有时能够决定一个企业的命运，或者一种商品的前途。
一件商品本来可值1元钱，却定价0.99元。
如此，给购买者的印象是：
这件东西还不到1元呢。
店里凡是减价的商品，大致只能赚得微利，有的只是保本。
然而实行减价销售后，来光顾的客人比平常大大增加，因此带动了其他商品的销售。
这确实是定价中的〝术〞，同时在那个地点也绝不是随便摆出来的。
就价格中的尾数而言，国外的市场学家作过专门的研究。
在美国，认为5元以下的商品，尾数定在〝9〞较为合适；5元以上的商品，尾数定在〝5〞较合适。
在我国，一些有体会的商品经销人员认为，价格尾数定在〝7〞较能被消费者所同意。
这一节差不多强调定价的重要，定价术有多种，如安全定价法、整数定价法、弧形定价，分级定价法等。
就尾数定价而言日本一闻名专家那么提出如此的观点：
末位数不带零头的价格，如200元、0．40元是卖方价格，即卖方自己一厢情愿的价格，难以赢得顾客的喜爱。
而末位数有零头的价格，如198元、189元、0．39元，才是买方价格，极易博得顾客欢心，为顾客所同意。
实践证明，〝非整数价格法〞确实能够激发出消费者良好的心理呼应，获得明显的经营成效。
因为非整数价格虽与整数价格相近，但它给予消费者的心理信息是不一样的。
比如前面的例子中，1元和0．98元这两种价格反映到人们的印象中，后者更能激起消费者良好的心理呼应。
因此也不是说其他定俭法就没有优势，而是所面临的实际情形不一样。
定价是经营中的一个门类，研究成功的个案对一样经营者来讲，比较有〝现身说法〞的特点，在有关书里，实例相当丰富，因为容易为人所同意，具有生动的、形象的特点，许多门店经营者从中得到了实际的收成。
连锁零售企业商品采购四原那么
原那么一：
适宜的价格
作为采购商，谁都期望获得廉价的价格，但是〝廉价没好货〞，专门是在专业店，这种现象专门严峻，因此，第一应该把〝廉价〞那个词义弄清晰。
廉价分三层含义：
第一，同样的商品，价格确比其他商店廉价。
它又区分为三种情形：
〔1〕商品的品牌、品号和品目相同。
〔2〕商品品质相同。
〔3〕仅名称相同。
第〔3〕条专门明显品质不同，而且被含在后面阐述的第二种含义之中。
〔1〕和〔2〕一样按零折扣销售，在美国的连锁业中被命名为〝Cheapprice〞。
它是以不同于商品流通时期一样业界适应的交易方式或条件进行采购的。
人们应该回避如此的折扣，但是消费者常常要求的条件是:
〝假如是同样的商品价格就应廉价〞。
第二，折扣〔DiscountPrice〕，那个在日本易于和折扣价相混淆。
美语的原意是，在生产加工时期用同往常不同的方法生产而廉价下来的价格。
这一点，同廉价在对象、计策上完全不同。
作为采购商研究问题时，有必要比廉价的商品花费更长的研究时刻。
在美国连锁商店的经营上，廉价价格商品的采购充分实现后，作为下一个能力时期确实是以折扣价商品为对象。
能够将前面列出的适销商品用更优待的价格采购，潜在商品用折扣价采购。
或者换一个角度讲，廉价价是对采购渠道和交易条件的挑战，折扣价是对产品开发的挑战，能够以此相区别表现。
第三,具有顾客容易支付的价格特性。
不管商品具有多么突出的功能，其价格应为大多数消费者所能同意。
这在日本自古以来表现为适宜价格。
它是一种轻松支付的价格，或者是一种同意后能够支付的价格。
在美国表现为大众化价格〔PopuiarPrice〕。
原那么二：
信任性和连续性
一样来讲，信任性包含售价、品质〔功能〕、日后也能销售这三层意义。
售价的信用是讲任何时候的销售价格关于顾客都处于同一水平。
这时，顾客不用看价签或菜单就会决定购买。
在考察美国的连锁业的时候，日本人最吃惊的确实是这一点。
顾客不看价签就决定购买，在日本，这假设不是富有的客户，是无法想像的。
商品品质、功能也一样，不加认真核实就冲动地购买，也是因为消费者对美国连锁商店经营的商品具有绝对的信任感的缘故。
〝只要某某连锁店经营，价格和品质就能够信任〞，这种来自消费者的信任正是业内经营者的自豪。
正因为如此，当收到顾客对经营商品的投诉时，他们常通过真诚的最大限度的道歉来进行事后处理，也会对业内有关责任人进行处罚。
美国的连锁商店早在20世纪初期，就提出了〝退货还款，交换自由〞及〝保证中意〞等口号。
在美国，顾客对零售连锁店、食品服务连锁店的信任超过了对名牌产品的信任，因此，厂家或产地对消费者进行的大众宣传专门少，在连锁商店的广告中，许多却加进了厂家名称和商标。
原那么三：
大众化和有用化
大众品〔EverybodyGoods〕并不是百分之百的人使用的意思，正确地讲，应该是多数人〔MostPeople〕即八成人使用的意思。
那是在收入、趣味、性格、学历、职业等没有区别，约有八成的人经常购买的商品。
如有可能，在性别和年龄上也一样。
这是将客户层扩大的考虑方法。
日本商界的人们一样考虑的是它的另一面。
许多商店努力卷入更狭隘的客户层。
在日本的商工会议所的推销员资格考试或通产省的中小企业诊断师的资格考试中，都把〝追求狭隘的客户层〞作为正确答案。
但这些是以单体店经营为前提的。
大众品、有用品含义是多数人期望购买而且能够轻松购买的商品。
并非所有人对店内所有商品都如此，而是多数人对多数商品。
一件商品,如本质不是流行，那么没有进行连锁的意义。
连锁商店的经营活动尽管拥有相同的便利性，它是把生活用品作为主力商品向消费者提供，同时要谋求满足超过一半的购买力。
如此一来，经营的商品必须是大部分人使用或食用的商品。
例如，为了把青年人喜爱的设计使用在青年人以外的青年和中年人身上，应该努力改变其型号和性能以扩大客户群体。
在这一点上，独立店经营和连锁店经营的努力方向完全不同。
其次,有用品是一日之中或一周内一次又一次使用，而且在专门长一段时刻里使用频率较高的商品。
在日本市场，100克800日元的鸡素烧肉和100克280日元的大众肉的使用频率不同，假如连锁化，100克300日元以下的牛肉就应该获得65％的垄断。
而100克800日元的牛肉即使垄断，因为频率小，也不能谋求连锁。
价格越高，频率越小，因为这不属于有用品。
原那么四：
产品不古老
所谓商品不古老，不是商品必须新的意思，而是指商品质量在由每个品种决定的库存年龄的限制范畴。
在超级市场业态上，使用着公示〔OpenDating〕的方法。
在日本，通过〝品质表示法〞来标识生产日期，这同公示日期的含义不同。
把商品的价值完全确保的期限在一个一个商品上表示出来才称为公示日期。
为了以不古老的形状筹措商品，储存商品时限的披露制度专门必要。
在企业效益不高，市场不景气时，第一最深刻的问题是商品的库存量过大，商品的周转率过低，相应资金运行恶化，周转差额资金缩小，而最全然的缘故就在于没有实行储存时限披露制度。
使这一制度成为可能的手段是，变换价签或价签文字的颜色，颜色有三种即可，以四小时为单位变换，两个之前的颜色必须披露。
例如最初以蓝色开始，然后向黑色转换。
第三种颜色从绿色开始时，就必须披露黑色。
不管什么样的商品，有这三种颜色足够使用。
如此一来，只要看到颜色就明白哪些商品超过储存时限。
但应注意不要搞错。
品种不同，储存时限也不同。
像面包那样储存时刻较短的商品，一样的储存时限是4小时；带有包装的生肉储存时刻约24小时；有关的快餐食品或自己动手制作的产品〔DIY产品〕，因为一年中商品周转率是6至7次，2个月一次周转，因此2个月一变颜色，披露2个月前的颜色就能够。
有人认为,〝在价签中放入隐藏号码，就能自行进行披露〞，事实上，那种方法操作起来专门困难，不能成为制度。
采购谈判中较常见的异议应对法
假如采购人员充分研究谈判的技巧及异议的处理原那么，采购人员将发觉以下常有的异议可顺利地化解。
〔1〕我们假如低价卖给你们，对原有的经销商或客户无法交待。
〔2〕你们的售价太低，会阻碍其他商场的销售意愿。
〔3〕那个价格差不多是最低的，不可能再低了，这差不多接近成本了。
〔4〕我们无法再给其它的折扣了，再给就亏本了。
〔5〕我们没有广告预算能够赞助你们的快讯。
〔6〕我们无法生产其他的包装。
〔7〕我们给谁的价格都一样。
〔8〕我们公司的制度不可能配合你们的作业。
〔9〕我们从来不做促销活动，或我们不对连锁店。
〔10〕我们卖给你们那个价格是没有售后服务的，我们也不能同意退货，否那么价格还要加一成。
〔11〕我们没有送货的服务，我们的客户差不多上自己来拉货的。
〔12〕我们必须货到付款。
〔13〕我们不能更换包装，假如改成挂钩式的，每个要加5元。
〔14〕因此采购人员在实际谈判时，会听到更多的异议，然而请记住：
〝供应商的异议，并非拒绝〞，而是他真正的需求尚未明白表示出来，采购人员应利用各种技巧，试探他真正的需求，不要去回答自己所不了解的情况，以退为进，进而满足供应商真正的需求。
卖场滞销商品剔除程序
滞销品是超市经营考的〝毒瘤〞，只有及早发觉、及早去除，超市的经营才能健康进行。
因为租金高昂，陈设空间更是相当宝贵，如滞销品占据了空间，使新品无法导人、畅销品的陈设无法扩大，单位面积营业效率因此不可能有良好的表现，更谈不上显现赢余了。
因此，在商品经营上要能对滞销品采取快速剔除的运营方针。
〔一〕制定滞销品的基准
1．销售排行最后面的项数或百分比为剔除基准。
例如：
以3个月销售排行榜资料作参考，将最后100个品项作为剔除对象，或是将排行榜最后的3％作为剔除基准。
只是以如此的基准来作为剔除的依据时要注意考虑：
这种商品的存在是否是为了使品种齐全，或是因为季节性的因素才滞销。
如属于这些缘故产生的滞销，便不可冒然予以剔除。
2．以销售数量未达一个标准为剔除基准。
例如：
规定连锁3个月平均销售额未达2000元或未达5箱的品项为滞销品，再考虑是否要剔除。
3.以销售单位未达一个数量标准为滞销品的基推。
例如以每月单品销售末达50个为剔除的基准。
这关于某些单价低的商品专门适用，有时一个单品售价才5元，卖了50个才250元，但所占陈设面积却专门大。
因此对低单价商品的管制宜专门注意，须将其销售单位提高，如再未达到标准便可考虑是否剔除。
4．品质显现问题的商品也列为剔除的对象，被食品卫生单位宣布为有问题的商品皆应列人剔除的对象。
从上面能够看出，剔除基准要以数字为依照，而这种数字的统计工作一定要使用电脑才可能做到，故超市的经营者应善用电脑来进行数字分析与治理。
（二）剔除作业
1．列出剔除商品清单确定要剔除哪些项目，列出一张清单．并经主管确认。
2确定剔除日期剔除商品最好每个月固定集中处理，不要零零散散地进行，例如：
规定每月15日为剔除日，所有的店铺或要进行剔除的店铺便在这一天把剔除商品下架退货。
3．剔除商品的数量统计确定要剔除的商品后，应清查各店所有剔除品的库存数量及金额，以便于处理及了解处理后所缺失的毛利是多少，便于操纵整体利润。
4．查询有无货款可抵扣查询生产被剔除商品的厂商是否有剩余货款可抵扣，这点相当重要。
必须和财务单位联手，确认后请财务单位进行会计手续处理。
假设已付款，那么不可将商品退给厂商，因为将商品退回给厂商后，要厂商再拿饯来是不太可能的。
5．决定处理方式剔除下来的商品，有的能够退回给厂商，有的无法退给厂商。
不能退给厂商的商品能够降价贩卖，或廉价卖给职员，因此也能够当做贩促的奖品来送给顾客。
店主可从中选定一种处理方式。
6.进行处理
（1）假设采取退货处理方式，便应通知厂商按时取回退货，并将扣款单送缴会计单位，进行会计处理。
（2）假设采取卖场处理方式，那么将处理方式明确通知各店，在卖场进行处理，直到处理完成为止。
而既然是处理，确实是要做到完全，因此，假设第一次所定的方式无法处理完成．便应再修改。
例如：
剩100个，第一次8折，一周后剩下50个，那么次周可再打7折……直到处理完为止。
7．剔除商品的记录最后将处理完成的剔除商品每月制成总表，整理成档案，随时供查询，幸免因年久或人事异动等因素，又重新将滞销品引进卖场。
商品采购体会之谈
采购不是赌博
长期以来人们在采购概念的明白得上一直存在着错误的倾向：
产品销售得好就认为采购体会成熟、采购手段高超。
采购商品时，我们事先并不明白能卖多少，只要感到能够销售，就可决定购进这种商品。
假如顺利地实现销售，就会得到颂扬；相反显现偏差就只能怪罪于运气不行，客观上会让人感到商品采购是在碰运气。
实际上,正确的观念和判定的尺度应该是推测的正确与否。
因此，我们要考察的是采购的推测能力。
通过多次的实践，采购应能达到一定的水平。
否那么每次都让企业负担相应的缺失是不承诺的，假如这笔账转嫁到消费者身上，又给消费者带来一种额外的负担。
现在的采购人员常常不能进行长期细致的工作，假如采购人员不能努力提高自己的推测能力，就难以提高采购水平。
专门多人来到采购岗位，转眼之间就不记得了采购的差不多准那么，违抗了精益求精、勤奋努力、踏踏实实、严密细致的职业道德。
这种情形存在着环境上的缘故。
而这种情形的存在，使现实中连锁经营系统所要求的周到的预备、充分的调查、缜密的打算性变得难以实现。
是否经营某种商品，正确的做法应该是通过反复的试销进行验证，并确定其经营的数量。
采购不是赌博和推测，正式的订货确信要冒某种风险，但它必须有慎重科学的事先调查,大量的实验、分析和测算，并对其有效性和真实性进行确认。
廉价不是目的
另一个问题是对廉价的追求。
对一样的能让利到九折的零售业和食品服务业来讲，它们看起来对销售价格不专门在意，而关于微利的企业来讲，优待的价格被认定为重要的采购原那么，在连锁商店的经营上也是至高无上的重要的商品政策的主体，将其作为重要的事项贯彻始终是正确的行为方式。
为实现更廉价的商品采购，正如以往提到〝利益存在于商品资本之中〞，谋求最优待的采购才是正确的努力方向。
但是，实际的廉价采购是需要制造能够进行廉价采购的条件。
要制造如此的条件，现实中有各种各样的手段，其中每一个都必须有深入细致的钻研和精湛的技术。
即使那样，实际的廉价采购，许多时候看起来仅仅是以单方面向对手谋求廉价这一目的的方式进行的。
但是，一旦同海外开始进行贸易活动后，这种缺乏贸易常识的倾向会完全一下子暴露无遗。
设想即使现在瞬时内对方同意降价给你，对方以后也会有理由假设无其事地要求你负担相应的代价。
杀价这种单方面的要求是商务谈判中最低级的策略。
除了从卖方那儿得到最初的谎价以外什么也得不到。
连续高声地重复同样的要求，如何能说成技术呢？
因此，也谈不上技能，只能是独善其行的稚嫩行为而已。
方针不可不记得
采购人员是在企业组织系统中工作的人员，但是，在现实中有许多人认为〝采购人员能够为所欲为地摸索和行动〞，而且专门多情况是如此做的。
连在连锁企业工作的人们都如此，岂不是把一个十分重要的组织原那么完全忘却了吗？
历经一个世纪后，在欧美市场上确立的连锁经营系统中，采购组织的分工设置如下：
其一，由上层决定企业的商务方针。
具体包括：
主营业务〔要紧商品部门〕，业态〔销售形式〕，价格中枢〔中心价值区域〕，选址、商圈、客户层次和经营商品用途，店铺和商店的标准面积，差不多投资额和设备，流淌资本额和库存额界限，资本收益，企业形象，商品部和运营部人员的职务、权限及相互关系。
其二，商品部的负责人按照上级的方针制定商品政策。
同意上级的商品方针后，在其规定和框架内，作为商品部负责人——商品销售经理要决定差不多商品计策和销售方法，也确实是要决定商品政策。
因此，这必须基于上级提出的营业方针，只是，使之具体化的仍是商品销售经理。
那个地点〝具体化〞是指商品销售经理要亲自起草、亲自决定、并在其轨道上治理从属于商品部的从事制造性工作的人们，而且要对数值化的结果负责。
其三，商品部职员的首要任务是在现场坚持制定的商品政策。
那个地点的现场坚持也能够讲是在卖场、店铺、配送中心、加工中心、食品加工工场、分类保管站等场所进行的坚持。
假如职员能在现场坚持商品政策，而且假如能实现事先分配的数值任务，就能够独挡一面了。
因此，那个地点应该加以明确的是：
商品政策的坚持和数值责任的实现，二者是构成同样比重的责任。
这种技能确实是技术，不能随意变更，也不能偏离〝方针〞和〝政策〞，同时必须实现规定在其轨道上应该产生的结果的数值。
按着规定做了，却未达到数值要求是不行的，不管从哪里采购了什么，只有实现数值才符合要求。
竞争时代，那些优秀的个人小集团尚能渡过难关，可竞争时代，假如不以组织的形式显现，就会必败无疑。
那个地点的〝作为组织〞，能够说成〝作为系统〞、〝作为行业〞，也能够说成〝依靠大集团的力量〞。
依靠少数几个优秀的实干家就完成采
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