农商银行三年规划方案Word格式文档下载.docx
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目前,我行为客户提供的服务仍以传统的存贷业务、国际业务为主。
但是,从当前个人客户、公司客户的金融服务需求来看,客户对金融附加服务、增值服务的需求越来越强烈,特别是利率市场化以后,客户对理财方面的强烈需求,而我行能够与之匹配的综合性金融服务方案的能力比较欠缺,主要表现在机制、人员、
渠道、产品上的不足。
3.对“客户满意度”的关注度不高
目前,我行对客户满意度的管理有待进一步提高。
一是专业度需进一步提高。
我行虽开展了五星服务项目,但横向对比,这样的服务与国有商业银行仍存在一定的差距。
二是服务意识有待提升,以“客户为中心”的意识并未完全树立。
三是服务平台建设落后,与客户沟通的渠道建设不足,比如财富中心的建设。
四是缺乏客户满意度的全面调查和考核体系。
(三)内部流程
1.运营管理流程存在不顺畅的现象
2012年,我行对组织架构进行调整,重新对各部门职责进行界定。
但是,由于分工细化后,部分存在着职责界定不清晰的现象,或部室职责与承担工作不相一致的情况。
2.客户管理流程有待健全
我行对客户的服务与反应渠道单一,总体客户管理以支行为主,多维度、多渠道、分层次的客户管理体系有待建立。
3.创新管理流程不足
目前,我行的产品创新工作是由各业务部门承担,但是,各业务部门对这项工作并未引起足够的重视,在市场研发、新产品研发上投入是不足的。
同时,我行也缺乏新产品开发的专业人才。
4.流程银行建设进度有待加快
目前,我行流程银行工作巳启动,但部门银行意识仍然顽固,流程银行意识缺乏。
同时流程梳理优化、建设及应用进度有待加
4
快
(四)学习和成长
1.信息资本欠缺
目前,我行宏观经济、地方经济的釆集和分析系统性不强,利用数据分析支撑业务发展的力量不足。
现有的经济资本系统、客户关系系统等巳无法满足当前业务发展,需要换代升级。
2.人力资本欠缺
目前,我行巳开展人力资源体系建设,但效果尚未显现,产品开发、理财业务、投资业务、风险、科技、管理等优秀型人才缺乏。
3.组织资本欠缺
目前,我行巳经实施品牌建设,对企业文化开展系统梳理,并开展了五星服务落地项目,但企业文化的宣贯与执行有待进一步加强;
赢得持久的增长所必须匹配的企业文化与系统尚须发展,比如开放包容的文化、服务文化、团队文化等。
四、战略目标
(-)战略定位的SWOT分析
1.战略影响因素
(1)优势(S)
51.网点多,服务便利;
52.管理半径小,决策快速;
53.财务优势;
54.稳定的本土化团队;
55.信息收集渠道多。
(2)劣势(W)
W1.客户资料收集不完整;
W2.盈利模式单一;
W3.管理劣势(缺乏严格预算,对内对外反应慢等);
W4.数据分析能力较弱;
W5.产品创新能力差;
W6.营业网点员工对新业务不熟悉;
W7.优秀人才缺乏;
W8.信息管理系统水平不足。
(3)机会(O)
1.中小企业经济转型;
2.推进社会主义新农村建设;
3.金融体制改革加快(利率市场化等);
4.居民收入日益增长;
5.金融业从业人员素质提高;
6.电子和网络技术的提高及在银行管理和服务中的广泛应
7.农村商业银行被允许作为金融服务者进入其他相关金融领域;
8.业务涉入的地理广度和深度呈迅速扩张态势;
9.消费、投资等多元需求增强;
10.潜在客户(零份额与低份额客户)市场较大,尚有较大发掘空间;
11.当地政府财政收入高。
(4)威胁(T)
T1.信贷环境紧缩,企业直接融资;
T2.利率市场化加快,利差收入下降;
T3.监管严格,经营风险标准提高;
T4.县域经济转型面临带来威胁;
T5.其他金融机构深入参与,行业竞争加剧;
T6.国有大型商业银行自身管理水平提高;
T7.金融需求多元化加剧挑战传统商业模式;
T8.汇率波动频繁,出口环境恶化;
T9.本土企业两极分化明显,中小企业产值占比低;
T10.相比其他县市,农民收入偏低;
T11.人口老龄化严重,未来人口下降趋势明显。
2.战略SWOT分析
(1)SO战略
SO战略是利用外部机会,发挥银行自身优势所作出的战略选
择,见下表:
发挥优势,利用机会
优势⑶
机会(O)
1、网点多,服务便利
2、信息收集渠道多
1、中小企业经济转型
3、管理半径小,决策快速
4、财务优势
2、推进社会主义新农村建设
5、稳定的本土化团队
3、金融体制改革加快(利率市场化等)
加强本区域网点布局,充分吸引储蓄存款(O4、S1、S3、S4、S5)
和外部银行合作,开发零售业务产品,做小做散(O4、O10、O11、S1、S3)
吸引有专业经验的人员,积极人才储备(O5、O7、O9、O8、O3、S4)
4、居民收入日益增长
积极开展存贷款业务或者新产品试点(O1、S2、S3、O9、O8)
加快业务扩展,增加非利息收入占比(O8、O3、S3、S1、S5)
5、金融业从业人员素质提高
加强中小企业贷款占比,增加第三产业占比(O10、O11、S2、S3、S5)
6、政府财政收入高
加强重点客户的营销公关(O6、O10、S2、S3、S5)
7、电子和网络技术的提高及在银行管理和服务中的广泛应用
研发客户关系管理系统和业务信息平台(O7、O11、O10、S2、S4)
8、农村商业银行被允许作为金
融服务者进入其他相关金融领
深耕农村市场,提高农户存、贷比例(S5、O2、O4)
域
9、业务涉入的地理广度和深度呈迅速扩张态势
整合“代缴、代收”业务,方便社区(O11、O7、S1)
10、潜在客户市场较大,尚有较大发掘空间
简化贷款审批程序,权限分层下移(S2、S3、O7)
11、消费、投资等多元需求增强
加强网点改造以适应城镇化建设(O2、O11、S1、S3、S4)
(2)WO战略
WO战略是利用外部机会,克服银行自身弱点所作出的战略选择,见下表:
利用机会,克服弱点
劣势㈤
1、数据分析能力较弱
2、产品创新能力差
3、客户资料收集不完整
4、营业网点员工对新业务不熟悉
5、盈利模式单一
6、优秀人才缺乏
3、金融体制改革加快
7、管理劣势(缺乏严格预算、对内对外反应慢等)
8、信息管理系统水平差
完善客户资料收集、整理,有利于产品定向营销(O4、O7、W1、W3、W8)
合作开发新产品,共同承担开发费用和共享开发成果(O5、O8、W2)
利用电子和网络技术提升信息管理水平(O7、W8)
加大关键人才引进步伐,集中于市场营销、产品开发,风险管理等(O5、W1、W6)
引入成熟农商行业务模式,提高盈利模式(O8、W5)
开展农产品供应链融资、土地经营权抵押等(O1、O2、O9、W5)
加强重点客户的营销公关(O6、O10、W2、W3、W7)
加强网点人员业务培训(O9、O11、W4)
10、潜在客户(零份额与低份
额客户)市场较大,尚有较大
开展微量贷款业务,方便社区小需求者(O9、O11、W5)
发掘空间
借鉴成功经验,提高管理水平(O8、O9、W7)
(3)ST战略
ST战略是利用银行自身优势,去回避银行外部环境带来的威胁所做出的战略选择,见下表:
利用优势,回避威胁
威胁(T)
1、信贷环境紧缩,企业直接融资
2、利率管制放松,利差收入下降
3、监管严格,经营风险标准提咼
加快非利息业务发展,更体现服务便利(T1、T2、S1)
4、其他金融机构深入参与,行
细分客户群,加大幼、老市场开发(S2、S2、T11、T10、T8、T9)
业竞争加剧
改革小额贷款抵押制度,提高服务(T1、T8、S2、S5、S3)
5、国有大型商业银行自身管理水平提高
优化关键业务服务质量,确保核心客户和业务(T9、T8、T6、S1、S5)
6、金融需求多元化加剧挑战传统商业模式
监控遐出行业业务,扶持新兴行业(S2、S5、T8)
7、汇率波动频繁,出口环境恶
化
统一风险管理,加强业务单位合规控制(T8、T3、S3)
8、县域经济转型面临带来威胁
突出外汇管理,探索成熟的国际业务模式(T7、S2、S3、S5)
9、本土企业两极分化明显,中小企业产值占比低
调整客户战略,向客户产业链上、下游延伸(T1、T8、T9、S3、S5)
10、相比其他县市,农民收入偏低
分析支行客户结构,试点零售业务,强调安全性和便利(T6、S1)
11、人口老龄化严重,未来人口下降趋势明显
可能放弃竞争激烈、行业易受影响、无法满足要求客户(T8、T9)
(4)WT战略
WT战略是利用银行自身条件去减小弱点,回避银行外部环境带来的威胁所做出的战略选择,见下表:
回避威胁,减小弱点
建立战略考核体系,加强合规、信息管理(W7、W4、W8、T3)
4、其他金融机构深入参与,行业竞争加剧
树标杆、定计划、调资源等来加强非利息业务发展(W5、T7、T2)
弱化竞争、加强合作,探讨共赢模式(T6、W7、W2、W5)
完善客户信息,提升服务水平和业务能力,靠近社区(W3、W4、T4、T2、T6)
巩固核心业务,加强与中小企业的合作交流(T8、T9、W2、W3、W7、T4)
体现网点优势,看重客户数量,以便利贴心服务获取竞争优势(T4、T6、T9、W3、W2、W4)
选择资源互补市场,发挥优势和新业务试点等思路来开拓新的区域市场(W1、W2、W3、W5、T1、T2、T9、T8)
整合客户产业链,对上下进行渗透(T9、T1、T7、T8、W1、W2、W3)
建立客户全生命周期管理,差异营销和服务(W1、W2、W3、W7、T8、T9、T10、T11)
完善内部管理(流程管理、资产管理、风险管理、创新管理)(T3、T4、T5、T6、W1、W2、W6、W7、W8)
(二)战略目标
根据战略分析,确定本行战略:
致力于践行“日新其德融昌万家”的企业愿景,以“惠农利民,助企兴商”为企业使命,深入服务农村和社区,积极打造现代社区银行典范。
在内部控制上,充分发挥新型法人治理结构的作用,建立健全现代企业制度,实施以经济资本管理为核心的全面风险管理;
在经营管理上,优化业务发展结构,丰富盈利模式,通过机制转型和业务创新,着力提升以价值创造为核心的服务能力和管理能力,努力实现经济资本约束下的可持续发展,达到客户、股东、员工和社会利益的和谐统一,真正打响本行品牌。
(三)战略地图
战略地图是将战略目标转换为各个行动举措的具体工具,它对企业的使命和战略给以阐明和实施,把战略方向与制定计划、确定目标联系起来,并将战略目标与绩效考核制度联系起来,是企业战略实施的行动准则。
具体见下图:
五、职能战略
本行各主要职能战略如下:
(_)组织结构
1.提升快捷服务能力。
银行经营要以客户服务为导向,网点不但是客户金融服务的窗口,也是加强社区交流的窗口,网点主管和大堂经理不仅要负责对进入银行客户的引导,还要负责如何体现支行与周围社区客户的互动。
服务观点要大胆转变,不拘于现有服务模式,改变银行在社区中的形象,要吸引客户愿意走进网点。
2.内部高效沟通。
以对客户服务为指导,重新定义部门“客户”概念,组织结构上各部除了服务于传统意义上的客户外,还要视内部各部门为“客户”,以高效服务为指导,对内外客户服务写入部门工作职责,并加强考核。
(二)人力资源
1.人力资源最优配置。
要加大专业人才引进力度,优化人员结构;
要构建岗位胜任力模型,明确各类岗位的用人标准,开发各类科学的评估工具和流程,实施360度反馈,完善人才的选拔
和退出机制,优化员工队伍结构,提高岗位胜任能力。
2.提升员工积极性。
继续构建和落实宽幅多级的行员等级体
系、市场化的薪酬管理体系和战略导向的绩效管理体系,逐步解决人力资源管理体系中存在的体制机制问题,充分发挥员工的内在潜能和创新精神,提高员工忠诚度。
3.培养优秀后备人才。
加强人才队伍建设,完善人才发展标准与通道,抓好高层次人才和高技能人才管理,实施人才发展战略工程;
探索引进人才配套政策,加强引进人才的任职管理、薪
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酬管理和绩效管理,营造良好工作氛围,留住人才、用好人才。
(三)营销与市场开发
1.赢利模式多样化。
我行目前主要依赖存贷款利差收入,但未来贷款新增的扩大难以抵消利息差收窄带来的负面影响,因此要改变单纯依靠利差收入的增长模式,大力发展资本占用少的中间业务,如投行业务、理财业务、信用卡业务、代理业务等。
2.满足客户多样化需求。
要审时度势、把握机遇、适应市场需求突出丰满金融服务,满足不同类型客户的多样化需求,进一步增加其对我行的满意度。
3.客户细分,深耕市场。
与周边区域的微型企业、居民建立良好关系,巩固市场基础,充实网点可销售产品,在简化前台业务流程的基础上,提高实际面对客户开展销售的人员比例,发挥我行点多面广的优势。
4.提升营销队伍整体素质。
要建立学习制度,使营销人员掌握专业的业务知识。
要建立定期培训机制,邀请同业业务精英讲授营销技巧、风险管理、客户维护等技能。
(四)流程银行
1.三库一体建设。
以“制度库、流程库、风险库”建设为平台,通过不断的连续性改进和优化,构建起全面协同合作有序、业务流程操作高效、风险控制严密、合规要求明确的流程银行体系。
(五)全面风险管理
1.完善风险政策。
积极开展风险管理政策研究,逐步建立完善信用风险、操作风险、市场风险和其他风险的政策体系。
2.确定风险偏好,稳健审慎经营。
建立风险偏好政策体系,
满足外部监管要求和业务发展需要的全面风险管理,实现风险控制、业务发展和效益增长的和谐统一。
3.提高风险管理技术。
加强经济资本管理,将经济资本细化到机构、部门、产品和客户等多个维度,通过控制经济资本,来控制总体风险水平。
(六)客户服务
1.网点规划。
优化网点布局,突出网点区位优势,扩大网点辐射范围,特别是加强城乡结合部的网点服务力量。
落实城东支行东移,加强青山、拔茅工业园区和周边区域的服务;
落实城西支行西移,加强南岩工业园区和周边区域的服务;
优化整合城区网点,加强社区居民的服务,提升社区专业化服务能力。
2.标杆网点建设。
巩固提升标杆网点建设、五星服务落地的成果,使广大员工牢固树立以“客户为中心”的服务理念,规范服务形象、服务行为、服务管理,建立系统化的服务管理体系,有效提高客户服务质量,真正打造富有我行特色的柜面服务新形象。
3.推进客户细分。
围绕客户需求,通过优化服务环境、丰富服务产品、拓宽服务渠道等方面不断改善服务功能,针对不同的客户群体分层、分类别地提供差别化服务。
通过为客户提供和努
力寻求服务与客户需求之间的契合点,有效提升各个层次的客户
忠诚度和满意度。
4.提高客户服务便利程度。
要不断提高临柜员工业务技能,
简化业务流程,实现业务分流,减少柜面业务办理等候时间。
要
积极运用渠道分流和营业现场客户分流,发挥大堂经理的拦截分
流作用。
加快发展电子银行、自助银行渠道,扩大电子银行、自
助银行业务规模,提高非现场服务渠道交易占比,充分发挥其低
成本优势,构建我行新型的多渠道服务网络。
(七)产品创新
1.理财产品体系化建设。
从产品、利率、期限等多维度丰富
理财产品;
提高理财产品的发行频率;
开发完整理财产品供应条线。
2.加强队伍建设,提高产品研发能力。
(八)财务
1.资产规划。
2016年,资产达到140亿元左右,其中存款达到110亿元左右,贷款达到76元左右;
2017年,资产达到160亿元左右,其中存款达到120亿元左右,贷款达到83亿元左右;
2018年,资产达到180亿元左右,其中存款达到130亿元左右,贷款达到90亿元。
同时,加快表外业务发展,表外业务资产占比逐年提高。
2.利润规划。
未来三年,资本利润率保持在11%以上。
3.资本规划。
未来三年,资本充足率保持在11.5%以上,资本积累方式主要以利润留存为主,同时优化和调整风险资产结构。
4.拨备计提规划。
未来三年,保持拨贷比在3%以上,拨备覆盖率在150%以上。
5.财务内部管理规划。
提高负债管理水平;
提高预算管理水平;
提高财务和税务管理水平;
提高会计基础化管理水平。
六、2016-2018年重点工作
根据战略地图的四个维度,分析修订了三年重点工作,共42项。
具体见附件:
农商银行重点工作表(2016-2018)。
同时,根据三年重点工作,提炼了四大主题战略并详细阐述如下:
(一)社区银行战略
实施社区银行战略是实现我行愿景和使命的主要内容,是在利率市场化情况下应对全面竞争的主要举措,是做深、做透、做实本土市场和客户的关键抓手。
社区银行战略地图如下:
现代社区银行典范
财务表现
客户期望
运行高效
学习成长
关键因素一:
盈利能力稳步增长。
优化盈利结构,提升零售
金融和消费金融占比;
开拓中间业务收入,以代收代扣业务为突
破口,以社区银行大数据为依托,提升理财等中间业务收入。
关键因素二:
满足客户多样化的需求。
要审时度势、把握机
遇、适应市场需求,丰富我行产品体系、渠道体系,以满足不同客户对服务快捷化、体验人性化、财富最大化的金融服务需求。
关键因素三:
深耕社区市场。
要选择社区银行发展模式,对
提高社区、农村、园区、专业市场、学校、医院等的渗透力度,提高我行基础客户数量和质量,提高客户服务覆盖率,进一步提高市场占比。
关键因素四:
产品研发对接。
加强产品研发团队建设,关注
市场创新热点,提高产品研发能力。
关键因素五:
优化信贷流程。
以客户管理系统为依托,开展
大数据分析,提高风险把控能力,优化流程,提高服务效率。
关键因素六:
五星服务提升。
继续五星服务提升工作,加快
标杆网点建设。
加快提升大堂经理的交叉营销能力,提升大堂营销服务水平。
关键因素七:
提升营销队伍的积极性。
建立符合社区银行发
展的、多层次的营销队伍,优化营销队伍的绩效考核,建立营销队伍的准入和退出机制。
关键因素八:
提升营销队伍整体素质。
要建立营销队伍学习、
培训和考试机制。
以客户关系系统的建设和应用来提升营销队伍能力。
(二)投资银行战略
实施投资银行战略是我行实施轻资产、轻银行战略的主要内
容,是应对利率市场化的又一重要措施,是实现盈利多样化的又一关键抓手