农商银行三年规划方案.docx
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农商银行三年规划方案
农商银行三年规划方案
各位股东：
为科学规划今后三年的经营管理工作，促进银行持续稳健发展，特制定本《农商银行三年规划XX》。
一、经营管理现状
农商银行是一家股份制的社区性地方性金融机构，2005年由农村信用社改制成立农村合作银行，2013年蛻变成为农村商业银行。
改制以来，农商银行以产权改革为动力，紧紧抓住经济社会持续快速发展的大好机遇，凭借自身的艰苦奋斗和不懈努力，在拓展经营领域、提高管理水平、改善资产质量、增强盈利能力、完善公司治理和承担社会责任等方面取得了显著成效。
至2015年12月末，全行设有28家营业网点，8家自助银行，分布在全县16个乡镇街道；总部设有11个一级部（室）、3个二级部（室）和11个职能中心。
至2015年12月末，全行有在岗员工499人。
至2015年12月末，全行总资产120.15亿元，各项存款余额100.45亿元，占全县金融机构的23.42%;各项贷款余额68.56亿元，占全县金融机构的21.43%，存贷款市场份额均居全县金融机构第一；净资产10.09亿元，不良贷款率1.89%，资本充足率12.78%，拨备覆盖率超过200%，监管综合评级2级。
2015年1-12月实现利润总额2.04亿元。
近几年来，我行亦十分重视履行社会责任，累计捐款超过1000万元，累计缴纳税金超过4亿元。
二、核心竞争力
融入于农商银行文化中的，在农商银行发展历程中逐步形成的，为农商银行人共同拥有的，以农商银行管理模式为支撑的农商银行现有的核心竞争力是领先的存贷款业务能力，综合表现为县存贷款市场占有率第一位。
覆盖县行政区域，遍布村镇的营业网点，网点数居全县各银行首位。
三、业务发展中存在的主要问题
根据我行业务发展的情况，对照战略地图的四维模型，我行在经营管理中主要存在以下问题：
（一）财务
总体而言，随着我行资产规模的逐渐扩大，净利息收入增加，在贷款利息收入和投行资金收益上，都取得了不错的成绩。
存在的主要问题是：
1.财务收入结构以存贷利差为主，收入渠道单一，粗放增长的业务模式没有改变
目前，收入多样化的进程巳经破冰，交易账户管理巳试运行，保管箱、ETC等巳开办。
但通过新业务、新产品，特别是表外业务来拉动财务收入的增加，形成新的盈利增长点，特别是非利差收入增长点，尚需要科技、人才及产品、营销渠道的配合，潜在
盈利能力有待进一步的挖掘。
2.成本结构有待改善，财务约束有待加强
目前，我行的成本结构主要以存款、费用为主，巳实行了预算管理。
但财务约束管理有待进一步加强，包括：
全面预算管理的意识有待提高，预算管理的规范有待建立，财务预算和分摊系统有待建立，预算的执行和监督有待跟进，营销费用管理有待优化，费用与税务的对接有待改善，投入产出意识有待提高。
1.营销体系有待建立，基础客户数量和市场没有突破，做深做透的意识有待加强
目前，我行基础客户数量增长缓慢，随着竞争的加剧，存在基础客户流失的情况，分析原因：
一是营销体系有待建立，没有专业化团队服务社区和农村；二是我行产品不能满足客户日益增长的财富化、快捷化、人性化的金融服务；三是部室和支行做深做透的意识有待加强，思想上仍存在着做大的冲动与偏好，同时做小做散思想与薪酬等匹配支撑上存在一定不足。
2.增加客户价值的潜在力量薄弱
目前，我行为客户提供的服务仍以传统的存贷业务、国际业务为主。
但是，从当前个人客户、公司客户的金融服务需求来看，客户对金融附加服务、增值服务的需求越来越强烈，特别是利率市场化以后，客户对理财方面的强烈需求，而我行能够与之匹配的综合性金融服务方案的能力比较欠缺，主要表现在机制、人员、
渠道、产品上的不足。
3.对“客户满意度”的关注度不高
目前，我行对客户满意度的管理有待进一步提高。
一是专业度需进一步提高。
我行虽开展了五星服务项目，但横向对比，这样的服务与国有商业银行仍存在一定的差距。
二是服务意识有待提升，以“客户为中心”的意识并未完全树立。
三是服务平台建设落后，与客户沟通的渠道建设不足，比如财富中心的建设。
四是缺乏客户满意度的全面调查和考核体系。
（三）内部流程
1.运营管理流程存在不顺畅的现象
2012年，我行对组织架构进行调整，重新对各部门职责进行界定。
但是，由于分工细化后，部分存在着职责界定不清晰的现象，或部室职责与承担工作不相一致的情况。
2.客户管理流程有待健全
我行对客户的服务与反应渠道单一，总体客户管理以支行为主，多维度、多渠道、分层次的客户管理体系有待建立。
3.创新管理流程不足
目前，我行的产品创新工作是由各业务部门承担，但是，各业务部门对这项工作并未引起足够的重视，在市场研发、新产品研发上投入是不足的。
同时，我行也缺乏新产品开发的专业人才。
4.流程银行建设进度有待加快
目前，我行流程银行工作巳启动，但部门银行意识仍然顽固，流程银行意识缺乏。
同时流程梳理优化、建设及应用进度有待加
4
快
（四）学习和成长
1.信息资本欠缺
目前，我行宏观经济、地方经济的釆集和分析系统性不强，利用数据分析支撑业务发展的力量不足。
现有的经济资本系统、客户关系系统等巳无法满足当前业务发展，需要换代升级。
2.人力资本欠缺
目前，我行巳开展人力资源体系建设，但效果尚未显现，产品开发、理财业务、投资业务、风险、科技、管理等优秀型人才缺乏。
3.组织资本欠缺
目前，我行巳经实施品牌建设，对企业文化开展系统梳理，并开展了五星服务落地项目，但企业文化的宣贯与执行有待进一步加强;赢得持久的增长所必须匹配的企业文化与系统尚须发展，比如开放包容的文化、服务文化、团队文化等。
四、战略目标
（-）战略定位的SWOT分析
1.战略影响因素
（1）优势（S）
51.网点多，服务便利；
52.管理半径小，决策快速；
53.财务优势；
54.稳定的本土化团队；
55.信息收集渠道多。
（2）劣势（W）
W1.客户资料收集不完整；
W2.盈利模式单一；
W3.管理劣势（缺乏严格预算，对内对外反应慢等）；
W4.数据分析能力较弱；
W5.产品创新能力差;
W6.营业网点员工对新业务不熟悉；
W7.优秀人才缺乏；
W8.信息管理系统水平不足。
（3）机会（O）
1.中小企业经济转型；
2.推进社会主义新农村建设；
3.金融体制改革加快（利率市场化等）；
4.居民收入日益增长；
5.金融业从业人员素质提高；
6.电子和网络技术的提高及在银行管理和服务中的广泛应
7.农村商业银行被允许作为金融服务者进入其他相关金融领域；
8.业务涉入的地理广度和深度呈迅速扩张态势；
9.消费、投资等多元需求增强；
10.潜在客户（零份额与低份额客户）市场较大，尚有较大发掘空间；
11.当地政府财政收入高。
（4）威胁（T）
T1.信贷环境紧缩，企业直接融资；
T2.利率市场化加快，利差收入下降；
T3.监管严格，经营风险标准提高；
T4.县域经济转型面临带来威胁；
T5.其他金融机构深入参与，行业竞争加剧；
T6.国有大型商业银行自身管理水平提高；
T7.金融需求多元化加剧挑战传统商业模式；
T8.汇率波动频繁，出口环境恶化；
T9.本土企业两极分化明显，中小企业产值占比低；
T10.相比其他县市，农民收入偏低；
T11.人口老龄化严重，未来人口下降趋势明显。
2.战略SWOT分析
（1）SO战略
SO战略是利用外部机会，发挥银行自身优势所作出的战略选
择，见下表:
发挥优势，利用机会
优势⑶
机会（O）
1、网点多，服务便利
2、信息收集渠道多
1、中小企业经济转型
3、管理半径小，决策快速
4、财务优势
2、推进社会主义新农村建设
5、稳定的本土化团队
3、金融体制改革加快（利率市场化等）
加强本区域网点布局，充分吸引储蓄存款（O4、S1、S3、S4、S5）
和外部银行合作，开发零售业务产品，做小做散（O4、O10、O11、S1、S3）
吸引有专业经验的人员，积极人才储备（O5、O7、O9、O8、O3、S4）
4、居民收入日益增长
积极开展存贷款业务或者新产品试点（O1、S2、S3、O9、O8）
加快业务扩展，增加非利息收入占比（O8、O3、S3、S1、S5）
5、金融业从业人员素质提高
加强中小企业贷款占比，增加第三产业占比（O10、O11、S2、S3、S5）
6、政府财政收入高
加强重点客户的营销公关（O6、O10、S2、S3、S5）
7、电子和网络技术的提高及在银行管理和服务中的广泛应用
研发客户关系管理系统和业务信息平台（O7、O11、O10、S2、S4）
8、农村商业银行被允许作为金
融服务者进入其他相关金融领
深耕农村市场，提高农户存、贷比例（S5、O2、O4）
域
9、业务涉入的地理广度和深度呈迅速扩张态势
整合“代缴、代收”业务，方便社区（O11、O7、S1）
10、潜在客户市场较大，尚有较大发掘空间
简化贷款审批程序，权限分层下移（S2、S3、O7）
11、消费、投资等多元需求增强
加强网点改造以适应城镇化建设（O2、O11、S1、S3、S4）
（2）WO战略
WO战略是利用外部机会，克服银行自身弱点所作出的战略选择，见下表：
利用机会，克服弱点
劣势㈤
机会（O）
1、数据分析能力较弱
2、产品创新能力差
1、中小企业经济转型
3、客户资料收集不完整
4、营业网点员工对新业务不熟悉
2、推进社会主义新农村建设
5、盈利模式单一
6、优秀人才缺乏
3、金融体制改革加快
7、管理劣势（缺乏严格预算、对内对外反应慢等）
8、信息管理系统水平差
完善客户资料收集、整理，有利于产品定向营销（O4、O7、W1、W3、W8）
4、居民收入日益增长
合作开发新产品，共同承担开发费用和共享开发成果（O5、O8、W2）
利用电子和网络技术提升信息管理水平（O7、W8）
5、金融业从业人员素质提高
加大关键人才引进步伐，集中于市场营销、产品开发，风险管理等（O5、W1、W6）
6、政府财政收入高
引入成熟农商行业务模式，提高盈利模式（O8、W5）
7、电子和网络技术的提高及在银行管理和服务中的广泛应用
开展农产品供应链融资、土地经营权抵押等（O1、O2、O9、W5）
8、农村商业银行被允许作为金
融服务者进入其他相关金融领
加强重点客户的营销公关（O6、O10、W2、W3、W7）
域
9、业务涉入的地理广度和深度呈迅速扩张态势
加强网点人员业务培训（O9、O11、W4）
10、潜在客户（零份额与低份
额客户）市场较大，尚有较大
开展微量贷款业务，方便社区小需求者（O9、O11、W5）
发掘空间
11、消费、投资等多元需求增强
借鉴成功经验，提高管理水平（O8、O9、W7）
（3）ST战略
ST战略是利用银行自身优势，去回避银行外部环境带来的威胁所做出的战略选择，见下表：
利用优势，回避威胁
优势⑶
威胁（T）
1、网点多，服务便利
2、信息收集渠道多
1、信贷环境紧缩，企业直接融资
3、管理半径小，决策快速
4、财务优势
2、利率管制放松，利差收入下降
5、稳定的本土化团队
3、监管严格，经营风险标准提咼
加快非利息业务发展，更体现服务便利（T1、T2、S1）
4、其他金融机构深入参与，行
细分客户群，加大幼、老市场开发（S2、S2、T11、T10、T8、T9）
业竞争加剧
改革小额贷款抵押制度，提高服务（T1、T8、S2、S5、S3）
5、国有大型商业银行自身管理水平提高
优化关键业务服务质量，确保核心客户和业务（T9、T8、T6、S1、S5）
6、金融需求多元化加剧挑战传统商业模式
监控遐出行业业务，扶持新兴行业（S2、S5、T8）
7、汇率波动频繁，出口环境恶
化
统一风险管理，加强业务单位合规控制（T8、T3、S3）
8、县域经济转型面临带来威胁
突出外汇管理，探索成熟的国际业务模式（T7、S2、S3、S5）
9、本土企业两极分化明显，中小企业产值占比低
调整客户战略，向客户产业链上、下游延伸（T1、T8、T9、S3、S5）
10、相比其他县市，农民收入偏低
分析支行客户结构，试点零售业务，强调安全性和便利（T6、S1）
11、人口老龄化严重，未来人口下降趋势明显
可能放弃竞争激烈、行业易受影响、无法满足要求客户（T8、T9）
（4）WT战略
WT战略是利用银行自身条件去减小弱点，回避银行外部环境带来的威胁所做出的战略选择，见下表：
回避威胁，减小弱点
劣势㈤
威胁（T）
1、数据分析能力较弱
2、产品创新能力差
1、信贷环境紧缩，企业直接融资
3、客户资料收集不完整
4、营业网点员工对新业务不熟悉
2、利率管制放松，利差收入下降
5、盈利模式单一
6、优秀人才缺乏
3、监管严格，经营风险标准提咼
7、管理劣势（缺乏严格预算、对内对外反应慢等）
8、信息管理系统水平差
建立战略考核体系，加强合规、信息管理（W7、W4、W8、T3）
4、其他金融机构深入参与，行业竞争加剧
树标杆、定计划、调资源等来加强非利息业务发展（W5、T7、T2）
弱化竞争、加强合作，探讨共赢模式（T6、W7、W2、W5）
5、国有大型商业银行自身管理水平提高
完善客户信息，提升服务水平和业务能力，靠近社区（W3、W4、T4、T2、T6）
6、金融需求多元化加剧挑战传统商业模式
巩固核心业务，加强与中小企业的合作交流（T8、T9、W2、W3、W7、T4）
7、汇率波动频繁，出口环境恶
化
体现网点优势，看重客户数量，以便利贴心服务获取竞争优势（T4、T6、T9、W3、W2、W4）
8、县域经济转型面临带来威胁
选择资源互补市场，发挥优势和新业务试点等思路来开拓新的区域市场（W1、W2、W3、W5、T1、T2、T9、T8）
9、本土企业两极分化明显，中小企业产值占比低
整合客户产业链，对上下进行渗透（T9、T1、T7、T8、W1、W2、W3）
10、相比其他县市，农民收入偏低
建立客户全生命周期管理，差异营销和服务（W1、W2、W3、W7、T8、T9、T10、T11）
11、人口老龄化严重，未来人口下降趋势明显
完善内部管理（流程管理、资产管理、风险管理、创新管理）（T3、T4、T5、T6、W1、W2、W6、W7、W8）
（二）战略目标
根据战略分析，确定本行战略：
致力于践行“日新其德融昌万家”的企业愿景，以“惠农利民，助企兴商”为企业使命，深入服务农村和社区，积极打造现代社区银行典范。
在内部控制上，充分发挥新型法人治理结构的作用，建立健全现代企业制度，实施以经济资本管理为核心的全面风险管理；在经营管理上，优化业务发展结构，丰富盈利模式，通过机制转型和业务创新，着力提升以价值创造为核心的服务能力和管理能力，努力实现经济资本约束下的可持续发展，达到客户、股东、员工和社会利益的和谐统一，真正打响本行品牌。
（三）战略地图
战略地图是将战略目标转换为各个行动举措的具体工具，它对企业的使命和战略给以阐明和实施，把战略方向与制定计划、确定目标联系起来，并将战略目标与绩效考核制度联系起来，是企业战略实施的行动准则。
具体见下图：
五、职能战略
本行各主要职能战略如下:
（_）组织结构
1.提升快捷服务能力。
银行经营要以客户服务为导向，网点不但是客户金融服务的窗口，也是加强社区交流的窗口，网点主管和大堂经理不仅要负责对进入银行客户的引导，还要负责如何体现支行与周围社区客户的互动。
服务观点要大胆转变，不拘于现有服务模式，改变银行在社区中的形象，要吸引客户愿意走进网点。
2.内部高效沟通。
以对客户服务为指导，重新定义部门“客户”概念，组织结构上各部除了服务于传统意义上的客户外，还要视内部各部门为“客户”，以高效服务为指导，对内外客户服务写入部门工作职责，并加强考核。
（二）人力资源
1.人力资源最优配置。
要加大专业人才引进力度，优化人员结构；要构建岗位胜任力模型，明确各类岗位的用人标准，开发各类科学的评估工具和流程，实施360度反馈，完善人才的选拔
和退出机制，优化员工队伍结构，提高岗位胜任能力。
2.提升员工积极性。
继续构建和落实宽幅多级的行员等级体
系、市场化的薪酬管理体系和战略导向的绩效管理体系，逐步解决人力资源管理体系中存在的体制机制问题，充分发挥员工的内在潜能和创新精神，提高员工忠诚度。
3.培养优秀后备人才。
加强人才队伍建设，完善人才发展标准与通道，抓好高层次人才和高技能人才管理，实施人才发展战略工程；探索引进人才配套政策，加强引进人才的任职管理、薪
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酬管理和绩效管理，营造良好工作氛围，留住人才、用好人才。
（三）营销与市场开发
1.赢利模式多样化。
我行目前主要依赖存贷款利差收入，但未来贷款新增的扩大难以抵消利息差收窄带来的负面影响，因此要改变单纯依靠利差收入的增长模式，大力发展资本占用少的中间业务，如投行业务、理财业务、信用卡业务、代理业务等。
2.满足客户多样化需求。
要审时度势、把握机遇、适应市场需求突出丰满金融服务，满足不同类型客户的多样化需求，进一步增加其对我行的满意度。
3.客户细分，深耕市场。
与周边区域的微型企业、居民建立良好关系，巩固市场基础，充实网点可销售产品，在简化前台业务流程的基础上，提高实际面对客户开展销售的人员比例，发挥我行点多面广的优势。
4.提升营销队伍整体素质。
要建立学习制度，使营销人员掌握专业的业务知识。
要建立定期培训机制，邀请同业业务精英讲授营销技巧、风险管理、客户维护等技能。
（四）流程银行
1.三库一体建设。
以“制度库、流程库、风险库”建设为平台，通过不断的连续性改进和优化，构建起全面协同合作有序、业务流程操作高效、风险控制严密、合规要求明确的流程银行体系。
（五）全面风险管理
1.完善风险政策。
积极开展风险管理政策研究，逐步建立完善信用风险、操作风险、市场风险和其他风险的政策体系。
2.确定风险偏好，稳健审慎经营。
建立风险偏好政策体系，
满足外部监管要求和业务发展需要的全面风险管理，实现风险控制、业务发展和效益增长的和谐统一。
3.提高风险管理技术。
加强经济资本管理，将经济资本细化到机构、部门、产品和客户等多个维度，通过控制经济资本，来控制总体风险水平。
（六）客户服务
1.网点规划。
优化网点布局，突出网点区位优势，扩大网点辐射范围，特别是加强城乡结合部的网点服务力量。
落实城东支行东移，加强青山、拔茅工业园区和周边区域的服务；落实城西支行西移，加强南岩工业园区和周边区域的服务；优化整合城区网点，加强社区居民的服务，提升社区专业化服务能力。
2.标杆网点建设。
巩固提升标杆网点建设、五星服务落地的成果，使广大员工牢固树立以“客户为中心”的服务理念，规范服务形象、服务行为、服务管理，建立系统化的服务管理体系，有效提高客户服务质量，真正打造富有我行特色的柜面服务新形象。
3.推进客户细分。
围绕客户需求，通过优化服务环境、丰富服务产品、拓宽服务渠道等方面不断改善服务功能，针对不同的客户群体分层、分类别地提供差别化服务。
通过为客户提供和努
力寻求服务与客户需求之间的契合点，有效提升各个层次的客户
忠诚度和满意度。
4.提高客户服务便利程度。
要不断提高临柜员工业务技能，
简化业务流程，实现业务分流，减少柜面业务办理等候时间。
要
积极运用渠道分流和营业现场客户分流，发挥大堂经理的拦截分
流作用。
加快发展电子银行、自助银行渠道，扩大电子银行、自
助银行业务规模，提高非现场服务渠道交易占比，充分发挥其低
成本优势，构建我行新型的多渠道服务网络。
（七）产品创新
1.理财产品体系化建设。
从产品、利率、期限等多维度丰富
理财产品；提高理财产品的发行频率；开发完整理财产品供应条线。
2.加强队伍建设，提高产品研发能力。
（八）财务
1.资产规划。
2016年，资产达到140亿元左右，其中存款达到110亿元左右，贷款达到76元左右；2017年，资产达到160亿元左右，其中存款达到120亿元左右，贷款达到83亿元左右;2018年，资产达到180亿元左右，其中存款达到130亿元左右，贷款达到90亿元。
同时，加快表外业务发展，表外业务资产占比逐年提高。
2.利润规划。
未来三年，资本利润率保持在11%以上。
3.资本规划。
未来三年，资本充足率保持在11.5%以上，资本积累方式主要以利润留存为主，同时优化和调整风险资产结构。
4.拨备计提规划。
未来三年，保持拨贷比在3%以上，拨备覆盖率在150%以上。
5.财务内部管理规划。
提高负债管理水平；提高预算管理水平；提高财务和税务管理水平；提高会计基础化管理水平。
六、2016-2018年重点工作
根据战略地图的四个维度，分析修订了三年重点工作，共42项。
具体见附件：
农商银行重点工作表（2016-2018）。
同时，根据三年重点工作，提炼了四大主题战略并详细阐述如下：
（一）社区银行战略
实施社区银行战略是实现我行愿景和使命的主要内容，是在利率市场化情况下应对全面竞争的主要举措，是做深、做透、做实本土市场和客户的关键抓手。
社区银行战略地图如下：
现代社区银行典范
财务表现
客户期望
运行高效
学习成长
关键因素一：
盈利能力稳步增长。
优化盈利结构，提升零售
金融和消费金融占比；开拓中间业务收入，以代收代扣业务为突
破口，以社区银行大数据为依托，提升理财等中间业务收入。
关键因素二：
满足客户多样化的需求。
要审时度势、把握机
遇、适应市场需求，丰富我行产品体系、渠道体系，以满足不同客户对服务快捷化、体验人性化、财富最大化的金融服务需求。
关键因素三：
深耕社区市场。
要选择社区银行发展模式，对
提高社区、农村、园区、专业市场、学校、医院等的渗透力度，提高我行基础客户数量和质量，提高客户服务覆盖率，进一步提高市场占比。
关键因素四：
产品研发对接。
加强产品研发团队建设，关注
市场创新热点，提高产品研发能力。
关键因素五：
优化信贷流程。
以客户管理系统为依托，开展
大数据分析，提高风险把控能力，优化流程，提高服务效率。
关键因素六：
五星服务提升。
继续五星服务提升工作，加快
标杆网点建设。
加快提升大堂经理的交叉营销能力，提升大堂营销服务水平。
关键因素七：
提升营销队伍的积极性。
建立符合社区银行发
展的、多层次的营销队伍，优化营销队伍的绩效考核，建立营销队伍的准入和退出机制。
关键因素八：
提升营销队伍整体素质。
要建立营销队伍学习、
培训和考试机制。
以客户关系系统的建设和应用来提升营销队伍能力。
（二）投资银行战略
实施投资银行战略是我行实施轻资产、轻银行战略的主要内
容，是应对利率市场化的又一重要措施，是实现盈利多样化的又一关键抓手
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