案例分析_ABB组织结构变革研究.docx
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2012MBA_多国企业管理
国际化战略与组织结构的动态匹配研究
——以ABB组织结构变革为例
摘要：
通过考查ABB公司自1998年成立到2004年期间其国际化战略变化与组织结构调整的历史演进过程，分析ABB公司的国际化战略调整与其矩阵结构变革之间存在的相互作用或影响。
考查发现，作为大型多国公司，ABB的国际化战略与其组织结构之间存在一种动态的匹配关系，当两者相互匹配时，能够有效的促进企业正常发展；当两者无法匹配时，公司的战略通常无法顺利实施，而这时既可能调整公司战略，亦可能变革组织结构，以重新达到匹配之状态，否则公司将陷入经营困境。
1.ABB公司1988～2004年间兴盛-衰退-复兴历程1
ABB，全称AseaBrownBoveriLtd.，1988年由瑞典ASEA公司和瑞士BBCBrown
Boveri公司合并而成，总部位于瑞士苏黎世，业务遍及全球100多个国家，是电力和自动化技术领域的全球领先的电气工程公司，位列全球500强，在苏黎世、斯德哥尔摩和纽约证券交易所上市交易。
然而，考查ABB公司的1988～2004年间的发展史，发现其合并成立以来的发展远非一帆风顺，甚至有濒临破产之境况，我们可以总结其较为代表性的阶段性状况大体如下：
1988年～1998年期间，在首任CEO巴涅维克的掌舵下，ABB在西欧、中东欧及亚洲等进行了近150次并购，并通过风险投资、Greenfield投资等方式迅速完成全球产业布局，保持了业务快速成长。
1998年～2002年期间，巴涅维克于1997年任期结束，此后格兰·林·达尔与尤根·森特曼先后接任董事会主席暨公司总裁。
但这段时期ABB的业务水平直线下降，利润下滑。
林达尔与森特曼先后进行了企业重组并调整公司结构形式，但均未见成效。
ABB公司2001年净亏6.91亿美元，2002年净亏1.61亿美元，濒临破产。
2002年～2004年期间，由于ABB糟糕的经营状况，森特曼于2002年9月辞去董
事会主席职务，尤根·多尔曼接任。
多尔曼及其新领导团队在2003年采取了多项措施，包括重组业务、裁员及出售非核心资产，将ABB的核心业务聚集于电力技术和工业自
动化设备两大业务线。
多尔曼的调整初见成效，ABB逐渐重新走上正常发展轨道，2003年摆脱危机创造了1.08亿美元的净利润，2004年的息税前利润比上年增长3倍多，运营利润增加近四成。
可以看到，伴随着业务的发展与壮大，ABB的国际化战略与组织结构皆进行了多次
1本文关于ABB公司1988～2004的年间的发展状况及相关信息，除案例记载之外，主要参见，慕云五，ABB的历史——ABB企业史系列之一、二、三、四、五，Rosenzweig著，张淇译，《光环效应》，北京师范大学出版社2007年版，第三章；王晓玲，《ABB：
全球公司1.0》，载《商务周刊》，
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调整或变革，而这些调整或变革对ABB的经营绩效产生了重要影响。
本文的目的，是通过检视ABB这段期间的兴衰历程，试图分析寻找ABB兴衰成败的原因，进而探讨如诸ABB这类跨国企业的跨国化战略与其组织结构之间的关系。
2.ABB公司1988～2004年间国际化战略与组织结构的变革
企业国际化，按Hitt,Hoskisson及Kim的观点，指企业地域市场多元化的结果，是企业运用内部资源和能力克服存在于全球各国或各个区域的市场不完全性从而获得竞争优势的过程，表现为企业扩张活动跨越国界进入到不同市场或区域。
2 由于合并前的瑞典ASEA公司和瑞士BBCBrownBoveri公司均为名副其实的多国企业，故作为承
继两家公司业务的结合体，ABB成立之际天然即为多国企业。
因而，本文所要探讨的是，
ABB在1988年至2004年期间全球经营的兴—衰—复兴过程中，其国际化战略调整及其组织结构变革的相互影响或作用。
2.11988~1998年期间的“思维全球化、行动本土化”跨国战略与矩阵结构
成立之初的ABB为迅速扩大公司规模、完成全球布局，在首任CEO巴涅维克掌舵下，实施“思维全球化、行动本土化”的跨国战略：
既达到国际统一要求，又迎合各地不同需求。
为解决这种跨国战略产生的三个矛盾即：
国际化与本土化、扩大规模与小巧灵活、权力下放与集中汇报控制，ABB引入了矩阵结构。
该矩阵结构具有全球和地区两个维度，中心要素是将企业单元转换为利润中心。
全球维度上，各种企业经营活动分别归属若干由业务范畴构成的业务部门；地区维度则体现为纯粹的国家结构，每个国家均由一位经理负责其范围内的销售市场及满足当地客户需要。
ABB成立5年后迅速崛起。
随着大规模的扩展及兼并，ABB的核心业务涉及越来越多的电厂工程项目，客户对成套特殊机器的需求不断增长，研发与生产时间要求越来越短。
为应对市场变化和激烈竞争，ABB在全球和地区二维的原矩阵结构中增设了第三维度即大项目，并将大项目结构设置制度化，由全球维度和地区维度共同实施。
大项目结构按产品和地区两个标准划分，单个部门须接受地区与产品双重领导。
2.21998~2001年期间的业务转型战略与业务领域/产品分部结构
1997年，巴涅维克离任CEO，留任董事会非执行主席，格兰·林·达尔接任董事会主席。
两人开始对ABB实施业务转型战略：
将业务重心从对重型制造业和工程的依赖转到服务业等一系列新型业务中，扩展以智力资本为基础，以软件、智能产品和彻底的服务为依托的价值更高的业务领域。
为此，ABB开始将之前的一些核心产业例如电力机车、核燃料及电站业务等剥离脱手。
由于新型业务领域的进入与拓展，ABB不断增设业务部门。
为强调业务方向的重要
2转引自黄嫚丽，蓝海林，王晓健，企业国际化战略与结构的关系：
文献回顾与评述，载《华南理工大学学报（社会科学版）》，2010年12月（第12卷第6期），第22页。
性，ABB对原矩阵结构进行变革，引入按业务领域划分的组织结构（实即为‘大’产品分部结构）。
在按业务领域划分的组织结构下，国际层面被赋予最优先地位，矩阵结构的地区维度基本宣告解散，只在国家层次上保留各国控股公司，但主要任务仅在于实现由各业务范畴发展和规定了的全球化进程。
2.32001~2002年期间的成为领袖级价值创造者战略与客户导向型结构
2001～2002年期间，林·达尔因重组失败而被迫辞职，尤根·森特曼继任。
森特
曼认为，ABB应成为领袖级的价值创造者，为其客户、股东和员工创造尽可能多的价值。
为此，森特曼以客户导向型组织结构改变了按业务领域划分的组织结构，将客户导向
提升为企业思想，并在结构上予以固定化、制度化，以加深与关键客户的关联。
这种客户导向型结构包括三个业务方面直接面向最终消费者、两个优化的康采恩经营过程。
此外，另有两个业务层面则面向外部营销伙伴及金融服务。
2.42002~2004年期间的业务单元缩减战略与矩阵结构
调整未见成效，ABB继续深陷经营困境，森特曼于2002年9月辞职，尤根·多尔曼继任。
临危受命的多尔曼立即对公司进行重组，调整ABB公司层战略，收缩业务线，将核心业务简化为电力技术和工业自动化设备两大类，分离并出售公司金融服务、油气化工、能源测定、建筑系统、风能发电有纸业设施等业务部门。
相应地，多尔曼对ABB原有结构进行了重大调整，重新建立起优化的矩阵结构。
一方面是调整竖线，即全球层面的业务线通过剥离后，精减为两个业务部（后期增设全球层面的市场部）；另一方面是优化横线，表现为：
（1）将更多权力赋予地区业务部，并将无法共享的资源集中到区域总部，
（2）区域和业务部的责任清晰,国家层面的公司负责与人力资源管理暨对整体国家业务的发展负责，全球业务部更多的是关心本业务部的战略发展，业务部经理不仅负责相应业务的当地事务，同时亦负责国外的相应事务。
3.ABB公司国际化战略与组织结构的相互作用分析
简单梳理ABB在1988～2004年期间国际化战略与组织结构变革状况的目的，是为了进一步探讨，在ABB成立—兴盛—衰退—复兴的这段发展中，ABB的国际化战略调整与组织结构设计或变革究竟存在何种关联性？
1988～1998年期间帮助ABB跨国战略有效实施的矩阵结构，为何到后期却失去了效率？
3.1国际化战略与组织结构的基本概念界定
（1）国际化战略
对多国企业而言，国际化战略属于公司层战略（即公司整体性战略），通常有四种：
国际战略、多国战略、全球战略与跨国战略。
3多国企业应结合外部环境及内部资源、
能力选择或制订符合自己实际状况的国际化战略，以引导公司跨国化业务发展及经营。
在公司层国际化战略之外，跨国企业还必须考虑自己的业务层战略，即公司使用的通过对某一特定产品/业务市场的核心竞争力的利用，以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。
业务层战略指出了企业必须做出的关于计划如何在独立的产品/业务市场竞争的选择。
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事实上，多国企业的公司层国际化战略主要是从“全球整合”与“地方响应”两个层面的需求程度与压力的对比均衡考虑而作出。
5这样，公司层国际化战略的选择，包括国际市场的多元化拓展及不同市场或区域的进入，就不可避免的会涉及业务层国际化战略。
如下图所示，一方面，某些公司层国际化战略对不同国家的子公司授权制定适合当地的业务层战略；另一方面，公司层国际化战略支配着业务层国际化战略，以寻求实现企业产品标准化及在不同国家之间的资源共享。
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图一、公司层战略、业务层战略及职能战略的层次图
来源：
StephenP.Robbins,MaryCoulter著、李原等译《管理学》第224页
（2）组织结构
组织结构云者，指一个企业内正式的工作安排，7 包括企业各部门任务和职权的划分，以及相应的指挥和控制系统。
组织结构涉及企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程，主要由两部分予以建构：
一是组织的结构形式，二是组织的运行机制（流程）。
跨国企业组织设计或变革的核心问题在于，怎样使用合适的协调和控制工具来设定各地公司的自治程度。
一方面让各地公司的决策与企业整体战略一致，另一方面又能避免严重妨碍各地公司积极性和损害对所在国特殊情况的响应能力。
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3刘松柏，《多国企业管理（MBA研究生课程讲义）》，北京师范大学MBA教育中心内部教材，2013年4月。
另见ChristopherBertlett,SumantraghoshalPaulBeamish著，赵曙名译，《跨国管理—教程、案例和阅读材料》（第五版）
，东北财经大学出版社2010年版，第51～53页。
4[美]MichaelA.Hitt,R.DuaneIreland,RobertE.Hoskisson著，吕巍等译，《战略管理—竞争与全球化》（第9版），机械工业出版社2013年版，第82页。
5同注2，第22-24页。
6同注4，第187页。
7StephenP.Robbins,MaryCoulter著，李原，孙健敏，黄小勇译，《管理学》（第11版），中国人民大学出版社
2012年版，第263页。
8左元著，《跨国企业管理》，中国人民大学出版社2008年版，第106页。
3.1作为组织结构变革重要原因之一的ABB国际化战略
促成公司组织结构变革的原因包括外部原因（因素）及内部原因（因素），内部原因一般并不单纯，包括领导人改变（各级主管人员异动），协调状况，指挥系统效能，权力分配程度，决策过程等；外部原因则涉及市场变化，资源变化，科技变化及社会、政治、经济环境变化等。
此外，企业组织结构变革，也很可能是来源于企业本身的成长需求。
查ABB之发展史，ABB的首任CEO巴涅维克就为其确定了“思维全球化，行动本土化”的（公司层）跨国战略，藉以充分利用以经验为基础的成本效益和区域经济，在公司内部进行核心竞争力的移转，并同时积极响应当地客户的需求。
这一公司层的跨国战略，贯穿于1988~2004年全过程直至当前，期间的战略改变主要是集中在公司的业务层国际化战略。
正是这种跨国战略的有效实施，在短短的十年时间里，ABB迅速崛起成为全球知名的领导工程公司。
细究ABB跨国战略的具体实施，我们可以发现，ABB国际化发展过程中，其国际化战略（包括业务层国际化战略）与组织结构的设计或选择之间，存在着一条明确的主线，即：
公司决策领导人更替——基于业务状况调整公司战略——根据战略相应变革组织结构——战略调整与组织结构变革后的经营效果。
然而，不能想当然地因ABB各阶段的战略调整恰逢公司决策领导人发生更替之际，而将组织结构变革主要归因于决策领导人——尽管领导人变换也是组织结构变革的内部原因之一——显然，公司决策领导人更替之事常有，组织结构保持不变之现象亦属多见。
实际上，1988～2004年期间，在ABB国际化战略调整与组织结构变革的这条主线上，如下表所示，两者更为直接的关联是，每次国际化战略的变革即带来了组织结构的相应变革，而每次组织结构的变革或多或少都是国际化战略调整的相应需要。
表一、ABB国际化战略变化导致的组织结构选择
阶段（年）
国际化战略
组织结构
组织结构形式的选择原因
1988～1998
跨国战略
（复杂的）矩阵结构
1.跨国战略，同时要求发展全球效率，灵活性和全球范围的学习能力。
2.矩阵结构的特点：
具有专业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链，若两者能良好的协调与合作，可保证全球命令、指挥或控制的统一；可对遍布全球的业务单元（利润中心）既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性；同时还能让各地的公司都共享其他公司的技术成果。
3.因矩阵结构既保持了全球业务经理专业化分工带来的优势，又保证了各国家的业务
能够更加适应当地情况，具有更高的灵活
性与适应性，相当程度上符合了跨国战略实施要求“发展全球效率，灵活性和全球范围的学习能力”目的，故选择矩阵结构能促使跨国战略的实施和推进。
1998～2002
业务多元化转型战略
按业务领域划分的结构（全球产品/业务结构）
1.多元化的公司层战略，将各个业务尤其是非相关业务的扩张及发展，提到重要位置这种新业务单元的扩展，需要更快的复制
ABB已有成功业务的模式。
2.全球业务分部结构，其某一业务中的结构形式可迅速被在新业务中复制，基本不受其他业务部影响，可保证企业多元化尤其是非相关多元化扩张规模。
因而成为ABB实施其多元化经营的公司层战略的首选结构。
3.在按业务领域划分的全球分部结构的基础上，为更好的服务客户，ABB增设客户导向型的统一业务部（市场部），引进部分职
能机构的功能。
成为领袖级的价值创造者
按业务领域划分结构的基础上，增加客户导向型结构因素
2002～2004
聚焦核心业务、缩减业务单元战略
优化的矩阵结构
1.聚焦企业核心业务战略，ABB将核心业务集中于电子技术与自动化工程设备两大业务模块，出售非相关业务部以缩减业务单元。
2.矩阵结构下，全球业务部的减少以及地区权力与全球层面的划分，有助于竖线与横
线的沟通与协调。
。
来源：
根据案例内容整理。
由此可见，促成组织结构变革的原因固有各种内部因素与外部因素（人口因素、经济因素、政策/法律因素、社会文化因素、技术因素、全球化因素及自然因素等七个方面），但从根本上来看，多国企业的国际化战略（包括公司层国际化战略及业务层国际化战略）的调整和变化是引发组织结构变革的最根本、也是最主要的原因。
简言之，企业所处的外部环境与其所拥有的内部资源和能力，决定了公司国际化战略的制订或选择，为因应企业不能直接控制之外部环境的改变，企业将不可避免的——基于所拥有的内部资源和能力——调整其公司战略，进而据此对其组织结构进行适应性变革。
然而，如下文分析，我们将看到，因应战略变化所作的组织结构变革是否果真与
（调整后的）国际化战略相匹配，从而有效的促成企业获得竞争优势及超额利润，则是一个需要不断验证的过程。
3.2结构追随战略——国际化战略对组织结构设计/调整的规定性原则
企业战略与组织结构的选择，必须确保每种战略匹配的组织结构既能给当前竞争
优势的发挥提供保障，同时也具备获得未来优势的灵活性。
艾尔弗雷德·钱德勒在其
1962年的鸿篇钜著《战略与结构》中，针对战略与结构的关系，提出了著名的“组织结构跟随战略而化”的观点，9这也成为战略管理研究及实践的基本范式。
组织结构设计不仅仅是企业内各要素及其联系的“基本结构”，更包括“运行机制”即职务及权力关系内的协调机制。
10 对多国企业的业务层和公司层战略而言，需要独特的组织结构来成功实施不同国际化战略。
研究及实践表明，在公司层国际化战略的
四种基本战略型态中，存在如下表所示态样的基本匹配结构关系：
公司层国际化战略
全球组织结构
组织结构的基本特点
国际战略
国际分部结构
1.各国子公司经理在企业中的权力较弱，各国分公司经理实际降为企业等级组织结构中的二级层次；
2.国内经营和国外经营之间缺乏协调；
3.无法协助建立真正的多国组织。
多国化战略
地区分部结构
1.适用于产品多样化程度低且国内组织结构以职能为基础的公司；
2.注重于当地文化造成的需求差异；每个区域均为小而全、独立自治的实体，有各自的价值创造活动；
3.公司总部在各分支间控制金融财务资源，并负责公司总的战略。
4.类似于一个分权化的联盟。
全球化战略
产品/业务分部结构
1.适用于产品多样化的企业且国内组织结构以产品划分部门；
2.公司总部运用多种内部协调机制来获得全球性的济和范围经济；
3.公司总部以合作的方式来分配财务资源；
4.地区/国家经理的发言权受到限制，整个组织表同集权式的联邦。
跨国化战略
全球矩阵结构
1.某业务/产品的经营决策权由业务分部与公司各区域分享。
业务分部与地区分部具同等的组织地位，强化了职责的双重性。
2.每个经理从属于两个层级组织和两个上司，具有双重指挥链。
若两者能良好协调与合作，可保证全球命令、指挥或控制的统一；
3.可对遍布全球的业务单元既统一管理又能保持业务调整的灵活性；同时还能让各地公司都共享其他公司的技术成果。
4.决策速度过慢，无法对市场变化作出迅速反应；
5.区域分部和业务分部间的责任很难明确，双重领导式的组织结构可能在区域和业务部间产生冲突和权力斗争。
来源：
根据《跨国企业管理（MBA课程讲义）》整理。
不言而喻，ABB在1988~1998年期间实施的公司层国际化战略为跨国战略，如上表所示，与此最为匹配的组织结构为全球矩阵结构。
事实上，对ABB而言，这期间采用的矩阵结构对其短期内实现规模效应及全球布局具有巨大的促成作用：
9ChandlerA.D.著，北京天则经济研究所，北京江南天慧经济研究有限公司选译，《战略与结构—美国工商企业成长的若干篇章》，云南人民出版社2002年版。
10同注8，第106页。
ABB的矩阵结构包括全球和地区两个维度，同时具有地区范畴及业务部门范畴，可以成功地同时运用业务部门、地区分部及产品三个元素。
在同时达成按地区负责和建立按业务部门划分的中央业务分部时，同时协调地按产品划分责任。
最为重要的是，
ABB通过人事导向工具，特别是参观观察制度和跨国人事晋升制度，成功实现了对高度自治的子公司的控制与协调，有效的发挥了矩阵结构的优势。
而促使矩阵结构对ABB跨国战略形成有效促成的另一重要原因，在于其以电力工业设备为核心的相关性多元化战略。
正如其CEO巴涅维克所说，ABB以电力工业设备为核心，向与之关联的市场和技术进行扩张，建立一个由各国公司组成的多元化企业集团。
而这种相关性多元化战略，由于项目、技术、信息、人力等方面的相近及相似性，相当程度上减少了各业务分部和地区分部之间的沟通障碍，确保了组织结构中业务分部与地区分部间协调或控制的顺畅。
3.3结构牵制战略——组织结构对国际化战略实施的反作用
如果说，完全按照钱德勒的“结构追随战略”的基本原则去设计或调整公司的组织结构，理论上，采用全球矩阵结构的ABB的发展不应突然出现如此大的衰退，以致濒临破产。
然而事实是，采用矩阵结构的后期1997～1998年，ABB在全球市场上却几乎丧失了大部分业务的竞争优势。
如果将ABB在全球丧失大部分业务竞争优势的原因，归结为矩阵结构本身所固有的缺点即：
（1）双重指挥链，与统一指挥原则相背，
（2）权力和责任分离，可能导致经理相互争权，以及（3）矩阵结构的复杂、模糊和不确定性，影响沟通，成本极高，显然无法解释同样的矩阵结构为何在前期如此有效。
由此可见，公司战略—组织结构这两个范畴之间，并非“结构追随战略”的单向关系——尽管这是双方关系中十分重要的内容。
实际上，战略与结构之间存在着交互作用，这种交互作用关系突出了战略制定和战略执行之间的相互连接。
一方面，结构总是跟随着公司战略的选择，另一方面，很多情况下，结构能影响当前的战略行动和对未来战略的选择。
战略—结构关系的实质，应该是企业战略的改变引起组织改变完成工作方式的需要，在结构影响战略这个方向上，企业必须验证由结构所要求完成的工作如何和战略的实施保持一致。
当公司战略所要求的组织结构在其运作上，无法解决国际化运营中的三方面问题即降低内部交易成本、委托代理成本以及信息成本（信息不确定、不对称产生的成本）时，则要么是组织结构的设计出现偏差，要么是公司战略忽视了组织结构的运营极限，逸出了组织结构的固有协调体系范围。
从ABB几番沉浮的过程来看，本文并不认为是ABB所采取的全球矩阵结构本身出现了问题从而与其战略不相匹配。
问题的核心出在，1997年～2001年期间，ABB在跨国战略之下的公司层非相关性多元化战略，以及ABB去电力技术及自动化工程设备核心化的业务转型战略，这两者的明显失误造成了战略脱离的矩阵结构运营的协调范畴。
ABB国际化过程中实施的上述两种业务层国际化战略，一方面，对矩阵结构下各级领导的能力要求极高，其不但应具备超强的沟通并达成一致的能力，还需具备绕开难
题的本领与全球化、整体化、网络化的思维能力；另一方面，将公司重心突然从对重型制造业和工程的依赖转移到服务业等新型业务
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