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成功企业营销案例分析

成功企业营销案例分析

黄太吉:

从“煎饼果子”到“外卖”,3年3变为哪般?

时间定格在2012年7月。

定位白领一族的黄太吉,在北京建外SOHO西区12号楼一层较为偏僻的位置开了第一家“煎饼果子”店。

互联网餐饮风口,加上出身互联网行业的黄太吉创始人赫畅出手不凡,短短数月,就令黄太吉的“煎饼果子”火爆大江南北,让扎根餐饮行业多年的众多传统餐饮品牌在愕然之下,多的是自叹弗如。

黄太吉的成功虽然短暂,但其在营销模式和互联网上的创新,都对传统餐饮业带来巨大冲击,特别是“国八条”出台后,传统餐饮业举步维艰的这几年。

而随后声名远播的雕爷牛腩、西少爷们再一次震动了传统餐饮业。

传统餐饮人从不屑一顾,到按捺不住关注、学习、应用互联网,甚而四处寻找“灵丹妙药”,主动寻找互联网的入口,餐饮业的竞争迅速从线下转移到线上,并逐渐走向立体化竞争。

餐饮业的主动求变,火了大众点评、美团等团购平台,也催热了XX外卖、饿了么、口碑、美团外卖,在百舸争流的移动互联网时代,逐渐沉寂的黄太吉再次出击,竖起“外卖”大旗,携资本青睐以求一博。

煎饼果子

从“街边摊”到“大雅之堂”

2012年,中国互联网行业正在被新浪改写,一个叫“微博”的自媒体平台颠覆了中国,所有人趋之若鹜。

这种点对面的开放模式,极具互动性的营销价值,将微博推向高峰。

黄太吉能在微博时代迅猛崛起,第一要素在于赫畅的从业经历,使其对互联网行业发展趋势有着精准把握,以及对广告设计的精通,对营销的熟稔,给予了他借助新媒体平台,以创意的手法与消费者互动的机会。

新奇的餐厅设计,持续不断的话题制造,当然少不了众多的炒作:

外星人、美女豪车、特斯拉……一步步将消费者带入舆论的旋涡中心不能自拔。

从“产品矩阵”到“品牌矩阵”

这当然是一个神一样的传奇!

我们抛开那些玩得极为花哨并被炒烂了的营销手法,去重新审视它的品牌战略。

“煎饼果子”是黄太吉的战略大单品,承接的是产品功能和品牌功能,以此吸引资本的输入,以创新的互联网营销得以快速品牌化。

从自身发展需求,以及市场多元化的角度出发,黄太吉开始围绕煎饼果子打造产品矩阵:

五花肉卷、风味卷饼、豆腐脑、豆浆、油条、自家秘制肉、凉面、卤汁、莲藕猪骨汤、南瓜羹、盖世苏泊汤、麻辣个烫等,酸甜苦辣可谓样样俱全,以此应对单一产品的功能和利润局限性。

然而20平方米左右的小店难以承载如此立体的产品布局,消费者的体验较差,相比麦当劳员工每人每小时5单的业务量,黄太吉员工只能做到每人每小时0.7单。

巨大的差距,想必让赫畅吃惊得闭不上嘴。

关键是,黄太吉快速扩张的野心并不在此。

赫畅开始抛掉对标的麦当劳,喊出百丽来挡枪,为的就是品类多样化下的多品牌运作,而这较能获得资本的青睐。

于是,黄太吉以类百丽模式为借口,迅速多元化,想以品牌围剿的形式,将商圈人流一网打尽。

2014年6月,赫畅的众多子品牌布满了商圈的各个角落:

“从来”饺子馆、川渝风味的“大黄疯”小火锅、主打炖菜的“牛炖先生”以及“叫个鸭子”“幸福小冒菜”……黄太吉神话继续,短短一年多时间,连锁发展40多家。

潮水退去方知谁在裸泳,几个月后,餐饮形式突变,投资热逐渐降温,黄太吉也走在了关店的道路上。

不是事与愿违,而是事物都有其自身的本质和发展规律,餐饮也不例外。

为人类提供食物是餐饮的本质要求,而食物的第一铁律就是“好吃”。

以互联网切入餐饮并迅速成功的黄太吉,似乎忽略了这个常识,也许是无意,也许是力有不逮:

打着产品主义旗号的黄太吉,在要钱有钱、要人有人、要名有名如日中天时,却没有去认真研究如何弥补自己在产品上的短板,而是继续在自己擅于传播的长板上不断狂飙。

长板越长,短板越发显短。

知名度越来越高的黄太吉,使大家对其产品的心理期待也越来越高。

然而,名不副实的结果是顾客下次不愿意再买单,黄太吉慢慢从高峰跌向谷底。

黄太吉公布投身“外卖”那天,宣告了它彻底走下神坛。

赫畅难解“多品牌矩阵”

下的困局

“我确实败了。

”赫畅曾公开承认之前的黄太吉已经成为过往。

黄太吉打着产品主义的旗号,却并不能将产品做到极致,而是更多地去塑造概念和炒作,被盖上了过度营销的大檐帽,深陷其中难以自拔。

但仅这一点,也不足以搞垮这个互联网煎饼果子之王,有大量资金支撑的黄太吉,有的是时间和实力提升产品。

可惜的是,此时它却又走向了多品牌运营之路。

作为一个新崛起的餐饮品牌,选择聚焦一个品类来实现竞争破局是不错的战略,黄太吉也得以快速实现品牌的成长。

但消费者对黄太吉的认知,恰恰是建立在煎饼果子这一品类上,而多品牌的运营,让消费者无所适从,极大地稀释了黄太吉辛苦建立起来的品牌认知。

从黄太吉的扩张角度看,多品牌战略有着强大的强盗逻辑,这也许是黄太吉追逐资本的无奈选择。

逻辑没错,但选择的时机可能错了。

在赢利能力上,开的店越多,边际成本越高。

然而,快速的直营跃进,资金回笼速度缓慢,根本跟不上开店的步伐。

赫畅一直对外念叨,“产品=制造+认知”,事实是,黄太吉眼花缭乱的营销告诉我们,它一直游离在产品制造之外来谈认知。

消费者不是傻子,短期会为你的营销概念买单,时间长了呢?

如果将单店效率与规模发展速度进行有效结合,或许黄太吉不会这么快倒下。

打着产品主义的旗号,却行平台战略的构思也没有错,但只是一味地玩概念,消费者就一定会抛弃你。

平台战略:

“黄太吉外卖”要去向何方?

这次重生,黄太吉看到了自己的产品短板,选择联手产品生产方打造餐饮外卖平台:

开放中央厨房—吸引品牌餐饮产品合作—在黄太吉的中央厨房对各品牌的半成品产品进行加工—集中从中央厨房工厂店进行配送。

这种以供应链为入口的模式,背后的逻辑仍然是改变餐饮业居高不下的成本结构:

利用外卖送餐,破解传统餐饮成本结构中最大的一环—餐厅场景,以中餐品牌企业产品为核心,形成工厂集中生产模式,并以黄太吉自建的配送团队,进行3公里以内的30分钟快速配送。

相比XX、美团外卖等,黄太吉外卖在模式上有新意。

XX、美团等外卖对合作餐饮企业的品质把控以及配送效率上都比较差,也解决不了餐饮企业场景成本太高的问题,而且场景还在移动化过程中。

黄太吉模式则希望击中这一痛点:

品牌餐饮企业负责解决品质和口味问题,黄太吉负责解决销售和配送问题。

虽然都是帮助餐厅做增量,但黄太吉想做的是,真正利用餐饮的剩余产能,而XX外卖类则会与在餐厅就餐的顾客抢生意。

理论上,善于发现机会的赫畅又找到了一个市场风口,目前已经有不少品牌加入黄太吉的外卖平台上,如传统早晚餐品牌“净雅”“新加坡妈妈烤包”……黄太吉外卖还与XX外卖、饿了么、美团外卖、口碑等达成合作,借用它们的平台资源,形成立体的入口。

然而,另一个困难又摆在了赫畅面前,配送团队的高成本和效率要求,以及物流管理需要的高度系统、高度精密的运营体系,是不是擅长概念思维的赫畅所能把控的?

如果力有不逮,他是否找到了能与他互补的合作团队?

一切都有待时间检验……但不管未来如何,赫畅与黄太吉的创新精神,仍然值得餐饮人学习。

在不确定的时代,我们需要让改变发生。

名创优品:

2年1400家店背后的扩张逻辑

28个月、1400多家店、2015年全年销售50亿元……

在这个实体零售业哀鸿遍野的时节,名创优品以火箭般的开店速度和业绩逆势增长,成为零售连锁界一颗耀眼的明星。

从2013年11月在中国开出第一家店,到2016年3月,在两年多一点的时间里,名创优品已经开了1400多家店面。

相信研究连锁企业的人都清楚这些数字背后所蕴藏的含义:

一家诞生才2年多的企业,凭什么能短时间开出这么多店,而且还是200多平方米的百货店?

以店均15人的配置,1400多家店、20000多人的人力资源又是如何解决的?

如何降低连锁扩张中新人业务相对生疏的负面影响?

名创优品又是如何管理店面的?

为何没有像很多连锁企业那样,扩张越快、死得越快?

名创优品疯狂拓店的背后,究竟有什么“图谋”?

它的瓶颈又在哪?

极简主义的胜利

关于名创优品如何成功的解读有很多,从大的方面讲,是中国制造的胜利;从中的方面讲,是“质优价廉”这种低毛利战略的胜利;从小的方面讲,是名创优品供应链整合的胜利。

但在陈引榷看来,名创优品某种意义上讲,是极简主义的全面胜利。

这种极简主义,不仅仅体现在产品的设计风格上,更是贯穿了名创优品从选品到店面整体的经营思路。

设计极简

商品极简

目前名创优品的店面面积普遍在200平方米左右,SKU(单品数量)大概在3000左右。

对于一个品类繁多的小百货来讲,这是一个巨大的挑战。

怎么办?

极简!

具体来说,就是每个品类只选择最畅销的一款或几款单品。

这样做有几个好处:

1.款型简单,利于大批量采购,降低采购成本;2.数量巨大的起订量,有利于整合到更加优质的上游厂家;3.在有限的空间陈列更多的品类,丰富商品。

但是,这种商品极简也给选品和产品设计带来了极大的挑战,设计师和买手们必须凭着自己敏锐的市场嗅觉,从全世界多如牛毛的商品(趋势)中选择或设计最有可能畅销的款式。

而一旦选品或者款式选择错误,不仅会影响店面业绩,还会造成库存积压,降低商品周转率。

以通常的一家店3000个SKU计,保守估计也涉及近千个细分品类。

商品采购的压力可想而知。

据名创优品商品总监窦娜透露,2015年店面商品动销率在86.4%左右。

对于一家自己研发、自己设计的零售制造商来说,这是一个相当不错的成绩。

为了保证这3000多个单品的畅销率,名创优品全球联合创始人叶国富对陈引榷透露,名创优品每个月至少会设计出800多款单品,从中选择不到100款产品上架。

而每周的选品会,已成为叶国富日常工作中最重要的工作。

名创优品凭什么能够做到?

叶国富给出这样的答案:

1.名创优品的团队常年浸染在小百货领域,每个人分管几个行业,整天跟这个行业的各种商品打交道,已经有了非常好的市场感觉,选起品来其实并没有想象的那么难;

2.我们的设计师,和厨师一样,在上岗前要经过系统的学习和培训,统一设计哲学和设计思路。

陈引榷个人的理解是,在名创优品,经过系统的培训之后,大多数设计更像是一个流水线上的技术活儿,而不是一门天马行空的创意活儿,这有点像好莱坞的电影工业一样;

3.名创优品有着强大的供应链资源,全球上千个一流供应商,本身也有强大的设计能力,名创优品也会和供应商一起打造明星单品。

服务极简

我们知道,相比于商品、SI(店面识别)等硬件的标准化,服务的标准化更加困难。

连锁店一旦服务过重,很容易带来两个麻烦:

1.人员培养的难度会大幅增加。

人员的培训是最难的,而且需要时间;

2.在连锁扩张中很容易出现服务变形、服务不到位等各种问题,严重影响扩张的质量。

所以,我们看到一些服务行业的连锁企业也开始逐渐“去服务化”,比如呷哺呷哺新推出的餐饮业态“湊湊”火锅,就完全采用自助下单、如超市般自助选菜等各种自助服务,降低服务的比重。

为了进一步简化服务,在陈列商品时,名创优品在商品标识牌上详细展示商品的品名、产地、规格等相关信息,让顾客一目了然,以减少对店员的商品咨询。

那么,名创优品的员工既不用介绍商品,也不用做服务,那他们日常主要做什么?

以平均200平方米的店为例,配置15个员工,其中店长1名,店员14名,两班倒。

店员主要做3件事:

1.陈列,把商品按要求摆放整齐;

2.卫生,保持店面的整洁;

3.防盗,保证货品的安全。

你觉得这种店员好找吗?

所以,对于其他连锁企业来说,1400家店、2万店员是一个沉重的压力,而名创优品很容易地就解决了。

至于店长,名创优品团队在过去十余年积累的基础班底,加上并不复杂的店面管理工作,很容易通过招聘和从店员中快速培养出店长。

从50亿元到100亿元:

哪来的底气1年业绩翻倍?

2015年,名创优品1100多家店贡献了50亿元销售额,而最新的规划则是2016年实现100亿元销售额。

在店面数量不可能再成倍增长的背景下,名创优品到底哪来的信心在1年内实现业绩翻倍?

根据销售额=店面数量×单店销售额的基本公式,要实现业绩翻倍,无非两个路径:

加速开店;提升店面销售额。

名创优品的做法是,选择重点品类,做深做大。

加速开店

目前,名创优品已有1400多家店面,其中80%以上的店面在中国,新加坡有50多家店,迪拜有20多家店,其他的店则分布在世界各地。

根据名创优品的规划,2016年底,国内的店面数量将达到1800家,基本覆盖国内大部分城市。

同时,将加快国际化开店步伐,而国际化也是公司未来的重点。

做深品类

在两年多的门店运营中,名创优品从众多品类中逐渐发现了一些“大单品”,比如眼线笔,10元一支,一年多点的时间,全球卖了超过1亿支。

这一次,名创优品选择了一个更为广阔的市场:

香水。

其预期是3年内,仅香水一个品类卖到100亿元。

名创优品的打算是,通过拉低香水的售价,使香水从奢侈品变成日用品,加快使用频次,让消费者从之前的1天1次,上升到1天好几次,“甚至在家可以当空气清新剂使用”。

未来,名创优品会选择几个大品类重点突破,做深做大,从而支撑起企业的高速增长。

当然,这其中的难度也不言而喻。

让世界足不出户就能享受中国制造

在叶国富的规划里,全面超过“师傅”无印良品已经指日可待。

他更宏大的愿望是,希望将名创优品开遍全世界,让世界足不出户就能享受到中国制造。

“越到后面,我的店越多,采购成本就越低。

当我的量大到在国外的售价比当地零售商的采购价还低时,你觉得消费者会选择谁?

”叶国富说。

他给陈引榷描绘了一幅理想的蓝图:

未来,名创优品的全球销售额将达到5000亿元,其中中国500亿元,占10%。

届时,每个国家的生活用品百货都可由名创优品来解决,而不用再千里迢迢到中国来。

配合这个宏伟的目标,他进一步描述到:

未来,除了在中国和美国两个市场不做电商,其他国家将线上线下同时运作;同时,名创优品在这些市场将不仅做擅长的零售业务,连批发也会一块做了。

“你可以把未来的名创优品理解为屈臣氏+宜家+淘宝+京东+苹果+优衣库的综合体。

”叶国富也承认,这一切都得益于中国制造的优势,“没有中国制造,就没有阿里巴巴。

但阿里巴巴不愿干产品,名创优品就替它干了”。

但愿叶国富的理想能照进现实。

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