产品研发管理《华为IPD》.docx

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产品研发管理《华为IPD》

产品研发管理

∙Chapter1集成产品开发管理是企业不可跨越的阶段

o1、R&D中R和D是有区别的，R（Research）指的是技术开发，D（Development）指的是产品开发。

o2、技术性企业的产出形态包括基础研究、应用开发、定制项目开发、产品开发、系统集成和服务运营六种。

o3、技术型企业的商业模式有四种：

▪卖技术（T）

▪卖产品（P）

▪卖业务解决方案（B）

▪卖服务经营客户（C）

o4、产品开发和技术开发要分离，技术开发要将不成熟的、未解决的技术转变成为成熟技术；产品开发则是根据市场需求，尽量从货架上应用成熟技术，准确、快速、低成本地满足客户的要求。

o5、技术型企业的产品是分层级的，不仅包括对外销售的通用产品，还包括面向某一客户的定制产品和内部产品开发共享的组建和模块（CBB）。

o6、企业内部研发、市场和销售对产品的理解和表现形式是不同的，通常用VRM表示。

▪V（Version）

▪R（Release）

▪M（Modification）

o7、产品开发主要指产品包的开发，产品包的开发包括4个方面：

▪市场开发

▪技术开发

▪生产和服务开发

▪资料包开发

o8、执行集成产品研发（IPD）要实现四个重组

▪财务重组

▪市场重组

▪产品重组

▪流程重组

o9、执行产品管理体系，主要以“四四四模型”为核心思想

▪四个产出流程

∙战略流程

∙市场流程

∙产品开发流程

∙技术和平台开发流程

▪四个支撑流程

∙项目管理

∙绩效管理

∙质量管理

∙成本管理

▪四大团队建设

∙IPMT

∙PMT

∙PDT

∙TDT

∙Chapter2产品战略管理

o1、企业做研发的首要目的是降低老产品的成本，而不是新产品、新技术的开发，老产品有利润，新产品当年可能只有规模，没有利润。

o2、产品战略的责任主体是公司CEO，而不是研发部门的负责人。

o3、产品策略必须围绕利润区扩张，扩张原则是：

老产品卖个新客户，在老客户需求的基础上开发新产品，对新技术、新产品卖给新客户，一定要慎重，最好走合作或资本运作的道路。

o4、产品战略的内容包括商业模式设计、产品线业务计划书、新产品发展的路标规划、产品平台和技术发展规划，以及与规划相匹配的资源配置和与核算原则。

o5、技术型企业的战略不仅要关注财务指标，更要关注核心竞争能力的提升指标。

o6、产品战略的核心是产品线业务计划书，产品线业务计划的核心是：

要形成客户群规划与产品规划及平台规划和技术规划的联动，以达到技术支撑平台，在平台上做产品，通过核心产品带动系统集成，以集成推动新技术的自闭合循环模式。

o7、资源配置包括聚焦投入，突破和布局，通常为“七二一”原则，即70%的资源聚焦，20%的资源突破，10%的资源进行布局。

∙Chapter3建立以产品为中心、面向客户的组织体系

o1、企业的产出包括产品和服务，以及人的能力提高，因此既要对市场和财务成功的产出负责，又要对人的能力提高负责，企业组织建设应该建立产品线和资源线，产品线对产品和服务负责，资源线对人的成长和能力提高负责。

o2、不是所有的企业都需要实施矩阵管理，实施矩阵管理必须完成一些基础建设。

o3、企业组织建设按活动分为三个层次

▪规划层

▪产出层

∙预研

∙产品开发

∙系统集成

∙解决方案

▪支撑层

o4、研究部经理和项目经理是有区别的，研究部经理对人的成长和任职资格能力提高负责，项目经理对项目的产出负责。

o5、根据企业的商业模式，技术型企业的项目类型包括产品开发项目、预研项目、平台项目及定制项目，有的企业将管理改进也作为项目进行管理。

o6、组织建设不一定一步到位，但活动必须到位，关键人才必须培养。

o7、建立以产品为中心、面向客户的组织体系要进行六大分离。

o8、矩阵管理分为三种模式

▪强矩阵

▪弱矩阵

▪混合矩阵

o9、财务成本、人力资源及项目管理三大职能体系不是替业务部门执行管理，必须将责任落实到各部门领导，在个部门下设立三个子部门，行政上归部门领导负责，业务上归属公司三大职能部门。

o10、组织设计的原则必须保证产品经理、市场经理、客户经理和项目经理在一线，能调动公司所有资源，为产品能够快速相应客户负责。

o11、技术型公司设立系统部或解决方案部的目的是使设计与实现分离，高手必须参与设计和规划，低水平的研发人员不能参与设计和规划，避免出现低手做设计、高手救火的质量隐患。

∙Chapter4建立从客户需求到产品路标规划的市场体系

o1、营销与销售的不同在于：

营销是解决客户的需求，而销售是卖出自己的产品

o2、市场管理和销售管理共同构成“营销”，市场偏重于“营”，目的是使产品“好卖”；销售偏重于“销”，目的是“卖好”产品。

o3、要想使产品“好卖”，必须进行市场需求分析和产品规划，包括进入什么样的客户群，如何针对竞争对手设计卖点和开发卖点，进而确定功能卖点和技术卖点。

o4、建立市场体系的目的是从需求出发，寻找一个财务与市场成功的细分客户群，从竞争和资源的角度确定新产品的功能规格和技术规格及卖点以及开发的路边规划，下发任务书进行当前产品版本（R）的开发，同时在发布前进行新产品的营销策划。

o5、需求管理体系建立的目的是让每个人在日常生活中，将需求进行收集并通过分析和分发，以确保研发人员面向市场进行开发。

o6、选择进入一个客户群的三要素

▪市场吸引力

▪竞争地位

▪财务赢利能力

o7、确定需求的工具$APPEALS

▪$-价格

▪A-可获得性

▪P-包装

▪P-功能性能

▪E-易用性

▪L-生命周期

▪S-社会接受程度

o8、确定产品卖点的工具FFAB

▪Feature-实现功能模块的技术特性

▪Function-功能模块的卖点

▪Advantage-产品优点

▪Benefits-对客户的好处

o9、建立市场体系的原则：

落后了，找对手；平行了，建市场；领先了，做标准。

o10、原则上所有的项目开发要通过规划，不允许任何高层领导临时开发项目，为了保证快速地反映市场，规则必须每三个月更新一次。

o11、要想建立号的市场体系，必须建立鼓励研发人员进入营销体系的机制。

o12、需求分发有七条路径

▪A类，新产品开发需求

▪B类，产品设计规格更改需求

▪C类，详细设计路径更改需求

▪D类，生产订单需求

▪E类，CBB及平台开发需求

▪F类，技术开发需求

▪G类，市场调研

∙Chapter5产品开发流程

o1、很多企业将技术开发流程产品开发流程混在一起，导致开发风险巨大的同时产品开发周期巨长，很多企业甚至没有CBB和平台开发流程，有的以项目为主的企业甚至只有定制项目流程，导致所有项目都从头做起，为了使研发管理有序，企业研发流程从开发形态上应分为：

▪技术开发流程

▪产品开发流程

▪CBB和平台开发流程

▪平台项目定制流程

o2、项目定制流程最好在平台和产品的基础上进行定制，如果是单纯的定制，则要求定制结束后转到CBB和平台开发流程上，以确保能有公共模块的共享。

o3、为了有效管理研发的活动，一般将研发流程分为阶段、任务、步骤、活动四个层次和三级流程，一级流程覆盖到阶段到任务，二级流程覆盖到任务到步骤，三级流程覆盖步骤到活动。

o4、为了使整个产品开发流程实现分阶段评审和分阶段投入，一般将产品开发分成六个阶段、四大评审决策点和六大技术评审点，决策点主要评审产品投入的市场、财务、资源和计划，而技术评审主要是评审技术，两种评审的责任主体不同。

o5、财务在产品的概念阶段就要进行产品的定价分析和成本分析，以作为总体方案的输入，在计划阶段要核算综合成本，在开发阶段要监控成本，在发布阶段要明确价格策略，在生命周期阶段要进行价格的核准和调整价格策略。

o6、生产、维护和服务人员在产品的方案设计阶段就应该参与进来，提出产品的可维护、可安装、可验证、可测试和可生产的需求，以使方案的设计一步到位。

o7、新模块、新器件、新工艺在进入到产品开发前必须要提前进行验证，可以作为一个独立的子项目单独提前进行。

o8、采购在概念阶段应该参与供应商认证，计划阶段应该完成器件认证，并明确提前采购的风险，在产品生命周期阶段应该时刻关注关键器件的产能情况，并提前预警。

o9、很多企业通常将产品开发的概念阶段和计划阶段合并，而且在这个阶段投入的时间少，省略很多活动，而开发阶段和验证阶段时间特别长，不断优化产品，使得产品的开发总体周期长，其实概念阶段更重要的是验证市场需求，确立产品是否可以立项，计划阶段是确定总体方案和资源投入，这两个阶段由产品经理、市场经理和高级系级工程师构成，是不可缺省的。

o10、为什么计划阶段不叫总体方案设计而叫计划阶段，最主要的原因是这一阶段不仅要完成总体方案的设计，更重要的是考虑资源是否与方案匹配，同时确保工艺、结构方案与设计方案同步，以避免重复开发。

o11、很多企业将产品开发和验证阶段混在一起，重视开发，轻视测试和验证，甚至测试和验证部门都没建立，其实验证阶段强调产品在设计中要将问题解决，而不是在产品发布以后还存在很多问题。

o12、产品发布阶段的主要目的是寻找样板客户的同时，将商标、命名、市场指导书、产品实验局、初步定价策略等进行准备完善，同时完成销售工具包，包括售前胶片、销售指导书、产品的配置及商业模式设计、产品的成功案例分析等，进行销售的培训，发布计划，以确保完成产品进入市场的前期准备。

o13、新产品的前三单的责任销售主体是产品开发的责任，产品开发应该确认早期客户经理，早期客户经理一般由公司的高层领导和任职资格较高的客户经理担任。

o14、产品生命周期阶段成立LMT，专门解决产品的质量问题和客户维护问题，让其他成员安心地做新的下一个版本的开发，这有利于总体效率的提高。

∙Chapter6产品开发的项目管理

o1、当公司多个产品线同步开展多个项目时，公司的项目管理分成单项目管理和多项目管理，单项目管理的责任主体是项目经理，而如何进行项目的资源配置、协调、绩效管理、项目预警、监控、项目成本控制，则应当成立项目管理部进行多项目管理。

o2、一个复杂的产品开发项目通常分成阶段、步骤、任务、活动四个层次，阶段到步骤为一级计划，步骤到任务是二级计划，任务到活动是三级计划。

o3、一级计划主要是解决全流程、全要素的协同，全流程指从产品需求到产品开发到产品发布的全过程，全要素包括研发、市场、销售、生产、采购、服务等；二级计划解决在全流程协同下各要素或各部门的协同，如研发分解为软件、硬件、工艺、结构等；三级计划是指导更小的模块或个人具体执行任务的计划。

o4、提高计划的准确度和完成率，最重要的三个要素是：

需求管理、关键资源的及时到位和项目经理的能力，只有进行完需求的分解分配吼才能确定项目的关键路径和详细的第三级计划。

o5、研发人员某段时间内聚焦做一件事情的效率最高，为了让研发人员在某一段时间内聚焦，项目设计四个评审点进行分阶段评审，确保项目每个阶段的周期较短（不超过三个月），同时开工会议分为四次，分别进行。

o6、项目绩效考核分两个层次，项目管理部对项目和项目经理进行考核，项目经理对项目组成员进行考核，为了保证完成项目进度，项目经理应该对项目组成员的个人绩效奖金拥有考核权。

o7、计划考核的基础首先是周期，尤其是阶段周期（通常要求概念和计划阶段占三分之一，开发阶段占三分之一，验证和发布阶段占三分之一，以确保前期市场的调研和产品设计准确，缩短后续开发周期），其次是进度计划完成率，同时参考计划变更次数，还要综合考虑成本与进度的匹配。

o8、计划制定是分阶段、分级进行的，而不是一次到位，只有在需求的分解分配、概要设计完成以后，才能确定最终的一级计划、二级计划和详细开发的三级计划。

o9、项目监控计划不仅要监控项目进度，还要监控成本和关键资源的投入，项目一级计划的监控，不仅包括各阶段的节点还要监控到关键路径的二级计划的节点，以及关键资源在关键时间段的三级计划的节点。

o10、资源永远是有限的，项目管理部应该确定排序要素和进行项目排序，分级分批地开展项目和分配资源，将资源聚焦到投入产出比最高的项目。

o11、项目经理与公司签订的任务书或合同书是双向的，项目经理对公司完成进度、质量和交付负责，公司必须保证承诺的资源到位，当公司保证承诺的资源不能到位时，允许项目经理更改计划。

∙Chapter7技术管理和平台管理

o1、技术分为四类

▪核心技术

▪关键技术

▪一般技术

▪通用技术

o2、技术并不是越多越好，而是越具有核心技术和关键技术越好，一般技术和通用技术最好进合作或外包。

o3、产品开发与技术开发分离，在产品开发中如果有核心技术和关键技术没有开发完成，应先进行预研。

o4、公司的预研应着眼于核心技术和关键技术，公司对外包的技术开发应进行严格的评审，避免核心技术、关键技术外包，一般技术、通用技术自主研发。

o5、产品开发应从成熟的技术货架上采用成熟技术并尽量共享技术和产品平台。

o6、平台通常不是规划出来的，而是后向梳理，先做减法，找共享，然后重新整理和开发，再去规划。

o7、技术开发尤其是预研的结果考核要宽松，过程考核要严格，尤其时文档的及时管理和归档要严格。

o8、进行预研和平台开发的人员级别要高，要有丰富的产品开发经验。

o9、预研团队不能长期做技术开发，不做产品开发，研发人员要从项目开发流动到产品开发，以实现技术成果的产品化。

o10、CBB和产品平台有区别，平台产品时经过成熟度评估并由大量市场应用的CBB。

o11、成熟度评估分为五级：

▪原理样机（预研）

▪工程样机（产品开发）

▪小批量

▪批量

▪转生产

∙Chapter8新产品开发的营销管理

o1、新产品的营销开发是产品开发的一部分，主要完成产品的卖点设计、商标、命名、宣传策略、推广策略及样板点的形成和销售工具包，并完成对销售人员的培训，其责任主体是产品开发团队，而不是销售，产品开发只有完成上述工作并对外发布以吼，研发工作才结束。

o2、新产品开发的前三单客户也是产品开发的一部分，必须由公司高级别的人员完成而不是一味地交给客户经理或区域经理去销售。

o3、产品的卖点设计不仅要考虑技术卖点和功能卖点，还要考虑给客户带来什么好处，解决了什么问题，客户最关心的要素是否解决了。

o4、产品的定价要根据竞争对手的情况和客户的类别在一个产品上设计不同的定价。

o5、客户满意度不是越高越好，要分析价值客户、利润客户、非利润客户、大客户及战略客户，价值客户的满意度必须达到100%，而非战略的非利润客户的满意度则不要超过50%。

o6、产品经理要建立六个资料库：

▪案例库

▪问题库

▪产品资料库

▪市场资料库

▪需求库

▪竞争对手资料库

o7、产品推广有五种手段：

▪公司展厅

▪展览会

▪样板点

▪研讨交流会

▪广告网站网页软性文章

o8、公司高层领导、产品经理、市场经理和客户经理都要进行客户关系的维护和开拓，尤其是产品经理和系统级工程师更要对技术型客户进行开拓和维护。

o9、产品销售工具包包括一纸禅、售前胶片、案例分析、销售指导书等，主要目的是通过规范的资料培训销售人员，营造产品大量进入市场进行销售的基本条件。

∙Chapter9产品开发的财务及成本管理

o1、产品开发不仅要关注产品的收入及费用结构，还要关注成本与价格的联动。

o2、产品成本主要考虑综合成本，综合成本包括三个方面：

物料成本、研发费用成本和维护服务成本，除了考虑这三个因素以外，还要考虑因共享带来的分摊成本和元器件采购量的提升带来的采购成本的下降因素。

o3、产品发布后，产品经理要及时进行经营分析，及时分析产品成本和调整产品定价策略。

o4、在产品总体方案中必须考虑到产品价格下降趋势与产品成本的联动。

o5、产品的预算是按年度进行的，项目的预算是随项目的立项进行的。

o6、项目的预算是随着产品开发流程和决策评审分阶段进行的。

o7、产品进入量产后，必须再次进行成本分析，为了降低使用最多的新元器件的采购成本，有必要进行器件重新选型的产品改进。

o8、产品经理学会财务及成本知识后管理成本比财务经理管理更容易与专业结合，产品经理主要的财务与成本活动包括：

▪产品的收入和成分析

▪产品的盈亏平衡点

▪产品的投入产出分析

▪产品的人均利润

▪产品的现金流

▪审核新产品开发项目中的预算

▪定期进行经营分析

∙Chapter10质量管理

o1、质量管理不是事后优化和缺陷归零的管理，而是要在设计中构建质量优势。

o2、质量是一个体系，质量体系的总体原则由质量管理部进行管理，质量监控通常由质量管理部派橱的PQA完成，而质量设计的责任主体为系统级工程师，评审的责任主体为主审人，质量计划的责任主体为项目经理。

o3、为了提高质量，应该对需要应用的技术和没有认证的核心器件提前规划和预研，确保产品开发中没有未突破的技术难题和未论证的器件。

o4、为了确保质量，产品设计和产品实现要进行相对分离，高级别的工程师进行产品设计，低级别的工程师进行实现，避免让低手做需求分析和总体方案设计工作，导致出现大量问题，让高手忙于救火。

o5、为了保证质量，必须明确评审的责任主体，而且评审的主审人不要变更，同时要对评审的主审人进行绩效考核。

o6、对于一个新开发的系统，最好的方案是集中公司的高手分别做方案，选择一个方案后再确定系统设计工程师。

o7、要设立产品成熟度评估，对各个层次的产品进行定型鉴定，否则不要放大到系统中去而要进行外挂。

o8、测试和验证要分离，验证一定要在一个实体环境中进行，一个质量好的产品应该在测试和验证以后几乎所有的质量问题都得到解决，而不是要进行质量改进、优化或缺陷归零管理。

∙Chapter11产品研发绩效管理

o1、产品研发绩效管理首先考虑组织绩效而不是个人绩效，组织绩效的表现主要是市场指标和财务指标的成功及公共共享模块的形成，因此，研发的绩效管理要分成组织绩效和个人绩效，研发人员的个人成功必须建立在组织绩效成功的基础上，不鼓励个人的能力提升而组织绩效不提升。

o2、研发人员要有部分薪酬与组织绩效挂钩，即与所在部门的财务与市场指标有效关联。

o3、研发人员的个人绩效考核通常分成：

▪任职资格

▪行为准则

▪PBC

▪组织KPI

▪项目KCP

o4、最基层的研发人员主要考核行为准则、基本素质和PBC；中高级干部主要考核KPI、任职资格、PBC和KCP；高级干部主要考核任职资格和KPI。

o5、任职资格主要考核研发人员的经历、必备知识和关键业务活动，研发人员应该按任职资格考核就分级考核，各级的考核要素不同。

o6、并不是所有的人都要承担KPI指标，低层次人员没有经历过行为准则和任职资格不具备承担KPI指标的能力。

o7、强制分布的比例可以随着团队考核结果的不同而变化。

o8、创新型工作主要考核领军人物的任职资格，成熟型的业务主要考核团队的过程和结果。

o9、绩效考核的最终结果必须体现在激励上，薪酬不是激励的唯一手段，同时，除薪酬激励之外，职务升迁，必要的培训，甚至岗位的轮换都可作为绩效靠管理的最终应用手段。

o10、职能部门的考核最好少一些KPI，多考核任职资格和行为准则即PBC。

∙基本术语

o$APPEALS

▪$Price-价格

▪Availability-可获得性

▪Packaging-包装

▪Performance-性能

▪EaseofUse-易用性

▪Assurances-保证性

▪LifeCycleCost-生命周期成本

▪SocialAcceptance-社会接受度

oCBB

▪CommonBuildingBlock-公共基础模块

oDCP

▪DecisionCheckPoint-决策评审点

oIPD

▪IntegratedProductDevelopment-集成产品开发

oIPMT

▪IntegratedProductManagementTeam-集成产品管理团队

oIRB

▪InvestmentReviewBoard-投资评审委员会

oKCP

▪KeyControlPoint-关键控制点

oKPI

▪KeyPerformanceIndicator-关键绩效指标

oLMT

▪LifeManagementTeam-生命周期管理团队

oPBC

▪PersonalBusinessCommitments-个人绩效承诺

oPMT

▪Product-lineMarketingTeam-产品线市场管理团队

oTDT

▪TechnologyDevelopmentTeam-技术开发团队

oPDT

▪ProductDevelopmentTeam-产品开发团队

oPQA

▪ProductQualityAssurance-产品质量工程师

oR&D

▪ResearchandDevelopment-技术研究和产品开发

oTPBC

▪Technology-经营技术

▪Product-经营产品

▪Business-经营解决方案

▪Customerservice-经营客户和服务

oTR

▪TechnologyReview-技术评审

oVRM

▪Version-V版本

▪Release-R版本

▪Modification-M版本

oWBS

▪WorkBreakdownStructure-工作任务分解