基于企业战略的全面薪酬体系设计7Word文档下载推荐.docx

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然而，明确提出

“动态能力”战略观的则是Tｅ**．Ｐ**no和Ｓhuｅn（1９９７）的《动态能力与战略管理》一文.在这篇文章中，他们把演化经济学的企业模型和**基础观结合起来,提出了一个“动态能力”战略观的框架.这个框架强调了以前的战略观所忽略的两个关键方面：

第一，“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须可以不断更新自身胜任的能力;

第二，“能力”是指战略管理在更新自身胜任（整合重构内外部组织技能、**）以满足环境变化的要求方面具有关键的作用.

20世纪90年代以来,伴随着外部环境的巨变,人力**及其

管理对企业的制约或者促进作用越来越明显。

企业管理者也就迫切需要从企业战略的角度来思考和实施企业人力**管理。

人力**管理者也逐渐从作业性、行政性事务中解放来，更多地从事战略性人力**管理工作。

因此,企业人力**管理部门也逐渐由原先非主流的职能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴。

战略性人力**管理的提出,证明了企业的人力**管理已由传统的人事管理，即只注重员工个体工作绩效和满意程度等微观问题，向帮助企业获取企业持续竞争优势、实现员工贡献最大化这样一种全新角色的转变.**基础观和动态能力战略观的提出使得管理者把目光集中于企业自身的力量上，帮助管理者识别那些能够产生持续竞争优势的**，并重视员工自身能力的提升。

同时建议他们从**和提升公司核心能力的角度来制定企业战略和进行决策.这些观点使得人的因素从幕后走向了前台，而薪酬管理作为人力**管理的一个不可分割的子系统，随着战略性人力**管理的提出，为从战略的角度研究薪酬管理奠定了理

论基础。

战略性薪酬管理就是整合**种**，为企业形成核心能力提供帮助，而其本身也就成为企业的一种独特能力,能够帮助企业在激烈的竞争环境中赢得持续竞争优势。

２全面薪酬战略的基本内涵及其主要特征

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种战略性的薪酬支付方式,它源自８０年代中期的美国。

当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。

“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生.

公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合,被称之为“全面薪酬”。

“外在”的激励，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。

比如:

基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利,以及公司支付的其他**种货币性的开支，如住房津贴、俱

乐部成员卡、公司配车等等。

“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的**种奖励价值。

比如，对工作的满意度,为完成工作而提

供的**种顺手的工具（如好的电脑）,培训的机会,提高个人名望的机会（如为著名大公司工作），吸引人的公司文化,相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等等.

在全球化的今天,面对世界范围内的竞争，企业与员工将无法满足传统的薪酬战略,因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬体系————全面薪酬体系.全面薪酬战略抛弃了原有的科层体系和官僚结构,以客户满意度为中心,鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。

因此,在全面薪酬战略下,传统的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化:

①基本薪酬.在企业支付能力一定的情况下,尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才-—利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。

同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。

②可变薪酬。

全面薪酬战略非常强调可变薪酬地运用.这是因为，与基本薪酬相比,可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针

对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，,同时还能起到鼓励团队合作的效果.此外,可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励,另一方面,在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支.事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性,正是全面薪酬战略的一个重要特征.

③福利。

全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标的实现的，而并非是像过去那样单纯地为了追随其他的企业。

全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担，必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。

因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。

因此，与传统薪酬战略相比,全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；

是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪;

是风险分担的伙伴关系而不是既得权利;

是弹性的贡献机会而不是工作;

是横向的流动而不是垂直的晋升；

是就业的能力而不是工作的保障性;

是团队的贡献而不是个人的贡献。

具体来看,全面薪酬战略具有以下几个方面的特性:

①战略性.全面薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，它要求运用所有**种可能的“弹药”（基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬）来达到适当的绩效目标,从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效.

②激励性。

全面薪酬管理关注企业的经营,是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者,它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报,对于绩效不足者,则会诱导他们离开组织）。

实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。

③灵活性。

全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。

因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求.

④创新性.与旧有薪酬制度类似,全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措;

但在具体使用时,管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进,从而使它们更好地支持企业的战略和**项管理措施。

全面薪酬战略非常强调的一点是,薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标,充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地拷贝其他企业的薪酬计划。

⑤沟通性。

全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色,从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。

此外,全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程,这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程,企业必须通过这样一个过程使员工能够理解,组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动.

3　全面战略薪酬体系的设计要点

企业要想充分发挥全面战略薪酬的作用，首先取决于薪酬战略的有效设计。

企业战略选择分为三个层次:

在公司层次，根本性的战略选择是:

我们的事业是什么，我们的事业将是什么,我们的事业应该是什么；

在事业层次,战略选择将转变为：

我们怎样获得和支持竞争优势，我们怎样在哪些事业中取得胜利;

在职能、系统层次,战略的选择是：

薪酬应该怎样帮助获得和支持企业竞争优势。

企业将这些战略性选择与追求竞争优势结合起来，根据企业所处的不同阶段，实行不同的全面薪酬战略。

3。

1企业成长阶段

对于那些处于迅速成长的企业，经营战略是以投资促进企业成长。

为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性。

要做到这一点，企业应该着重将高额报酬与中高程度的奖励相结合。

虽然这种做法风险较大，但是,企业可以迅速成长,回报率也高。

3．2　企业成熟阶段

对于处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。

与此相应，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发管理为主.要做到这一点，以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。

3.3　企业衰退阶段

对于处在衰退阶段的企业，恰当的经营战略是收获利润并转移目标,转向新的投资点.与这种战略目标相适应，薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、基本的福利水平,同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。

对于人力**经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力**管理任务.如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环;

相反，则是员工的积极性发挥不出来。

除此之外,处于任意阶段的企业都应从以下方面考虑,设计有效的企业全面薪酬战略体系：

首先,为员工提供有竞争力的薪酬，支付高额工资有助于企业吸引、留住核心人才。

较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。

这对于行业内的领先公司，尤其必要。

其次,重视内在报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

事实上，对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系.因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬,让员工从工作本身中得到最大的满足.再次,增强沟通交流。

现在许多公司采用秘密工资制,提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。

人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能.一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉，而平等是实现薪酬制度满足与激励机制的重要成分之一.最后，让员工参与报酬制度的设

（下转第１5页）

　4．３对双输入单输出建立一个动态乘数-加速模型

Ｙ（t）=ｘ　1（t　）＋（x２）（t）　　　

（1）ｘ1（t）+ｂY（t　—1）　

（2）x2（t）=a[x　1（ｔ　）-x　１（ｔ　-１）］　（3）

其中a为加速系统且a>

０；

b为边际倾向,0（4）Y（t　）=（1+a）bY　（t—1）－abY（t-2）

则为系统输出。

下面要将这个经济系统转化成用状态空间描述的系统，由（3）式可以得到,

（５）x　１（ｔ+1）-1a

x　2（t+１）＝x1（t）

同理由（

１）、

（２）式可以得到，（6）ｘ　1（k+1）＝bx１（k）+bx2（k）

令,

A（t）=x1（t）—１ａ

x　2（t）

Ｂ（t）＝x　1（t）

则可以得到系统的状态方程为,

A（t+1）=

B（ｔ）

B　（ｔ　+1）=-ａbＡ（t）+（1＋a　）bＢ（t　）

同时得到系统的输出方程

Y　（ｔ）＝-aA（t）+（1＋a）B（t）

将得到的结果用向量表示为，

A（t+1）

B（t　+１）2（t）＝6。

5４1[ｘ1（t　）-x１（t－１）]

将结果代入原模型中，

Y　（ｔ　）=x　1（t）＋x2（t）ｘ1（ｔ　）＝０.571Y（t　—1）

x2（ｔ）=6。

５4１［ｘ１（t）－ｘ1（t　－１）]

则相应的状态方程可化为,

Ａ（ｔ+1）

B　（ｔ＋１）

＝

０　　　1—3．3８2３.876

A（t）

B（t）

Y（t）=（－6.54１　7.５41）

B（t　）

（7）

４．5　模型检验

经过控制系统模型的检验，说明此模型具有较好的稳定性和可靠性.这里就不多花篇幅来描述.

５结束语

文中提出的模糊控制，只是在控制方法上应用了模糊数学知识,但它却是确定性工作，它不仅能够成功地实现控制，而且能够模拟人的思维方法对无法构造数学模型地问题进行控制，并且代入实际数据进行计算得到的状态空间方程也基本能通过稳定性和可靠性检验,也就进一步说明的此方法的科学性。

要说明的是本文只对组合经济控制系统中的多变量输入模型

进行了改进，事实上模糊数学的思想还可以很多其它传统数学方法难以的问题,运用本文中的方法也可以拓展导其它方面,而且方法较传统主观判断更具科学性。

因为时间问题，这里就不对其它方面的应用多作讨论。

文章的缺陷在于数据处理不够细致,对后段的实例解释很少,仅仅只是作为一个参考模型提供。

参考文献

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华南理工大学出版

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［4］　王明涛。

多目标综合评价中权数确定的一种综合分析法[Ｊ］.系统工

程,1999

（2）．

（上接第１2页）计与管理.国外公司在这方面的实践结果表明：

与没有员工参加的薪酬设计相比,让员工参与薪酬设计与管理常令人满意且能长期有效。

员工对薪酬设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的全面薪酬体系的形成。

在参与设计的过程中,针对薪酬构成、水平、政策及目等进行沟通,会促进管理者与员工之间的相互信任,使企业战略通过全面薪酬体系的设计更得民心.

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**：

国劳动社会保障出版社，

2005.

［2］　雷蒙德．A.诺伊等著，刘昕译．人力**管理赢得竞争优势［Ｍ].北

京:

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