企业对离职员工的管理方案.docx
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企业对离职员工的管理方案
企业对离职员工的管理方案（精选多篇）
员工离职管理方案
一、为使公司员工离职有所依循，且使工作不受影响，公司人力资源部特制定本方案。
二、本公司员工不论何种原因离职，均依本方案办理。
三、员工离职区分。
1、辞职：
因员工个人原因辞去工作。
2、辞退：
员工因各种原因不能胜任其工作岗位或公司因不景气裁员。
3、开除：
严重违反公司规章制度或者有违法犯罪行为。
4、自动离职：
员工无故旷工30日以上，脱离其工作岗位，自动生效。
四、辞职者应提前1个月申请。
未按规定申报者，公司得以向其主张相关赔偿责任。
五、辞职者，若平时工作成绩优秀，应由单位直属主管加以劝导挽留；如其去意仍坚，可办停薪留职半年，但不发离职证件，目的是仍希望其再返公司效力。
六、离职手续
1、员工离职，须持已批准的《离职申请单》和《移交清单》到各部门办理移交手续，办妥后，再送人力资源部审核。
2、职员离职，应向人力资源部索要《移交清单》3份，按《移交清单》内容规定，详细填入《移交清单》。
办妥移交手续后，一份存原单位，一份由离职人保存，一份随同《离职申请单》及工作卡一并交人力资源部核定。
七、移交手续
1、工作移交：
原有职务上保管及办理中的形册、文件等均应列入《移交清单》移交指定的接替人员或有关部门，并应
将已办而未办结的事项交待清楚。
2、事务移交：
原领的工具、文具交还综合办公室或有关部门；上述交还物品不必列入《移交清单》，由接收部门经办人在离职单上签字证明即可。
3、移交期限：
5天。
八、离职人员办理移交时应由直属主管指定接替人接收；如未定接收人应临时指定人员先行接收保管，待人选确定后再转交；如无人可派时，暂由其主管自行接收。
九、各员工所列《移交清单》，应由其直属主管详加审查，不合之处，及时更正；如离职人员正式离职后，发现财物、资料未交还或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该单位主管负责追索。
十、各种移交手续办妥后，方可领取薪金结算如下：
1、辞职者，发给其正常工资，无补助费。
2、即辞即走者，无补助费且应依约追究其违反劳动合同的违约金和培训费等损失。
3、自动离职者，不发任何薪金。
对公司财物交接不清而擅自离职者，视情节轻重报送当地公安机关处理。
4、辞退者，发给正常工资，另按《劳动法》规定发给经济补偿金。
5、违纪开除者，依法按公司规章制度处分或罚款后，结算其正常工资。
若有违法情节，报送公安机关处理。
十一、主管及财物经管人员
1、本公司职员经解职或调职时应办理移交，结算除另有规定外均依本法办理。
2、本公司职员的移交分下列两个级别。
主管人员：
是指部门经理、副经理及以上人员。
经管人员：
是指直接经管某种财务或某种事务的人员。
3、移交事项规定如下：
造具《移交清单》或报告收。
缴还所领用或保管的公用物品。
应办未办及已办未结各案应交代清楚。
其他应专案移交的事项。
4、主管人员的《移交清单》应由各该层次人员或经管人员编写。
经管人员《移交清单》应自行编写，并均由各有关人员加盖印章，一式三份，一份送人力资源部，另两份分别由移交人、接管人留存。
5、《移交清单》应合订一册，移交人、接交人、监交人应分别签名盖章。
6、各级人员移交应亲自办理；若因调任、重病或其他特别原因不能亲自办理时，可委托有关人员代为办理，对所有一切责任仍由原移交人员负责。
7、前任人员在规定或核准移交期限届满时，未将移交表册送齐，致使后来接任人员无法接收或有未交遗漏事项，经通知仍不依期限补交者，应由接任人员会同监交人员上报，以逾期不移交或移交清论，视情节予以惩处。
8、接任核对或盘查文案，发现亏短舞弊时应会同监交人员或单独通报上司；倘有隐匿，除予以惩处外，应与前任人员负连带赔偿责任。
第三篇：
企业离职员工的关系管理
企业离职员工的关系管理
在市场经济条件下，员工在企业间流动是不可避免的。
面对员工的离职，是“人走茶凉”、反目为仇，还是遵循“一日共事，终生为友”的信条，是考验人力资源主管的智慧和胸怀的关键时刻。
离职员工也是企业重要的财富：
一是离职员工能为企业提出客观而中肯的意见，可以说，离职员工的抱怨是企业最宝贵的财富。
二是离职员工是树立企业良好形象的活广告。
在企业工作时间较长的员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶，对企业各方面较为了解，良好的关系可以促使其对外传播正面企业形象。
离职员工关系管理是通过与离职员工保持长期稳定的联系，建立离职员工信息资料库，并通过双向的价值交换和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。
实施完善的离职员工关系管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。
麦肯锡咨询公司将离职员工的有关信息编纂成册，称其为“麦肯锡校友录”。
他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，并从离职员工那里获得大量的商机。
一、离职面谈：
建立关系的开始
离职面谈是与离职员工建立关系的开始，是企业人力资源管理中员工管理工作的延续，同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。
通过离职面谈，给予员工留任或重返企业的机会，根据面谈中搜集到的信息，可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培养在职员工的忠诚度，帮助企业增强人才吸引力，防止人才继续流失，促进企业的良性发展。
离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。
离职面谈的原则应该是：
（1）了解面谈的目的，尽量得知为什么员工要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束，沦为形式化的表面文章。
因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。
（2）安排足够时间供离职员工畅所欲言，要适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。
面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。
（3）让离职员工感受到你的真诚，使离职面谈取得应有效果。
如果他觉得你只是在应付，例行公事，就不会得到积极的、有价值的回馈。
面临离职的员工与企业再也没有利害关系，忌讳也少，会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。
即使管理者不找他，他也会有很多话要说，有很强烈的发泄欲望，甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。
此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交流，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。
由于离职者与企业的关联减少，在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松，在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论，有时甚至会是对于管理者的批评。
交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受，对企业不满的方面及原因，导致离职的直接原因是什么，今后打算是什么及企业能否提供帮助，企业在哪些方面值得努力等问题。
交流过程中，管理者要及时做良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。
如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满腹，应尽量让他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。
同时尽量消除其中的误会，
毕竟买卖不成情义在，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。
不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。
如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈，专门有辞职表格供填写，并建立辞职档案，实行程序化管理。
着重询问他们为什么离开?
如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他?
如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。
二、建立离职员工关系的管理平台
保留离职员工过去的信息资料和通讯方式，甚至建立离职员工数据库，是建立离职员工的技术平台的重要部分。
这样在离职员工正式离开公司后，可以不断保持电话、信件等联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库。
在这一方面，国内外著名公司都有好的做法：
北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。
公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料，而且，在员工离开北大纵横之后，该人事档案依然会被保留。
员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化，公司都会对他的档案在短时间内做出更改，以便经常与员工保持联系和交往。
他们认为离开公司的员工里，有很多是非常优秀的人才，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。
世界著名的管理咨询公司bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。
为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。
该公司前雇员关系数据库存有北美地区2014多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。
公司也像麦肯锡一样，用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法，并自1985年创立“校友网络”，所有的“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。
同时公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。
三、用情感沟通维护关系
由于关系是一种人际互动，这种互动包含相当程度的情感成分，因此在进行离职员工关系管理时，要注意与离职员工建立情感联系。
这也是人本主义的一种体现，而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。
正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待，负面的情感则是未达到另一方的期望。
当然也可能你的期望仅仅是满足。
这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。
在离职初期，人力资源主管可以就离职员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助其明确职业发展蓝图。
这对员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。
离职后，企业应根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司庆典、定期寄送公司刊物等。
一方面，这会使离职员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智；另一方面，对离职员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。
这样就在组织与离职员工之间建立了一种良性的人际互动的感情沟通渠道。
ibm对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常跟他们沟通，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开ibm后干得怎么样，想不想回
来，并没有因为他们离开ibm而对他们冷淡。
在这种文化下，很多原来离开的员工又重新回到了ibm，并且回来后又做得很成功。
ibm认为，从ibm离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回ibm，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。
第四篇：
从员工心理看企业的离职管理
从员工心理看企业的离职管理
一些专业调查显示，目前国内企业超过2／3的在职员工并不知道该如何正确办理自己将来的离职手续。
大约有70%左右的人力资源经理则认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即人职管理出色，但离职过程办理非常草率。
实际上，在就业市场化以后，员工获得了更大的选择空间和机会，基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的。
从人力资源管理方面考虑，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是很重要的一环。
离职管理的好坏直接影响着企业的管理成本。
一、离职成本及风险
1、替代成本
据《财富》杂志2014年报道，一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达离职员工的1.5倍。
仅从招聘来看，以广告费为例，如果在《北京青年报》上登一个8cm×17cm的招聘广告，仅一个版面就需要2万元。
一般情况，做一个豆腐块广告也需要8000元左右。
而事实上，在替代成本的高昂代价中，广告费用仅是员工替换成本中的一小部分而已，在录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训方面还会化费管理者大量的精力和财力。
如果是核心员工流失，替代成本则更高，因为他有可能带走了关键技术和信息，使企业的相关岗位工作面临瘫痪。
2、怠工成本
如果员工决定离开公司，这是对公司长期不满的一种发泄，对工作自然持消极的态度。
即使上班，也是出工不出力，这样，不但降低了企业绩效，而且增加了管理者的难度。
消极怠工期间，其职责就需要别人替补。
如果怠工者所在的企业是操作性比较强的生产性企业，可能还要支付事故成本，这样会给员工、个人以及公司带来不应有的间接和直接损失，而且会导致产品质量得不到保证。
3、面临的风险
公司在支付替代成本和怠工成本的同时，还面临着各种风险。
首先是劳动争议风险，劳动争议是不可避免的。
只要员工去仲裁部门上诉，不但会使公司损失经济利益，更重要的是影响了公司形象。
据统计，2014年全国的劳动争议案件已经超过了20万件，仅北京就有1万多件。
另外，管理者不得不面对员工的心1
理风险。
心理风险是指离职员工有可能给公司其他员工带来的负面影响。
因为员工的离职，在职职工可能造成人心动荡。
如果处理不好离职员工的心理，他们可能危言耸听，带来恐慌，甚至采取过激的行动。
由此看来，我们有必要探询员工离职的心理，从这个角度来关注离职管理。
二、员工离职前的心理特征分析
1、缺乏安全感
安全感，是指员工个体关于自己工作及相关工作特征的重要性，以及未来失去与获得相关工作的可能性的综合认知。
安全感是职业选择的一个主要因素。
因此，离职员工不仅有维持现有的职业或专业岗位的不安全，还会有未来职业发展的趋势与自己职业取向不一致引起的不安全。
生活在社会经济不断变化、企业不断变革的背景下，不管是被辞退，还是跳槽，都面临着对未来预期的不确定性。
他们对个人职业的市场前景是否乐观，企业能否为个人未来职业发展提供支持和建议，个人对自己职业发展的目标、规划是否自信，这些因素都会影响员工的安全感的建立。
强烈的不安全感使他们影响了工作态度，影响了行为意向，最终影响到他们的工作绩效和对公司的认可程度。
2、缺乏公平感
企业员工公平感是指员工对企业制度、文化及管理措施是否公平的感受。
当员工感到雇佣关系不公平时，会表现出愤恨情绪和低组织承诺，从而导致离职行为。
公平感主要是指报酬数量分配的公平性，员工将自己的结果或收益与自己的投入或贡献的比率与参照对象的这一比率相比较，若两个比率相等则产生公平感；反之，则会产生不公平感。
员工主动离职，通常是对组织的满意度较差，而不公平感就是影响员工满意度的一个因素。
如果企业在职位管理上不将职位与能力、贡献挂钩；员工薪酬与市场水平差距较大，且薪酬与工作绩效相关度很低；论资排辈现象严重；绩效考评制度不合理，不能反映员工为企业创造的真实价值，都可能造成部分员工的公平感下降。
3、缺乏信任感
信任是合作的开始，也是企业管理的基石，它能使每个人都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，以满足个人的精神需求。
信任是一种复杂的社会与心理现象。
美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球500强排行榜”之外，
还有一项“最受雇员喜欢的100家公司排行榜”，后者的评价标准除了丰厚收入之外，更看重的评选条件还包括精神上的“收获”，如培训机会，就业机会，公司对雇员本人信任程度和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。
总之，领导的信任是发掘员工潜力，留住员工的一剂良药。
在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。
信任是建立在诚实和相信公司会履行承诺的基础上。
然而，一些公司的管理者时常违背组织承诺，给员工造成不信任，心灰意冷的感觉，最后导致员工的离职倾向。
信任是人与人之间相处的一种态度，它有着极强的传染性。
没有凝聚力、上司在下属面前没有威信、人心不稳、工作没有积极性等，企业就尤如处于一个随时都可能爆发的火山口上。
4、强烈的挫折感
挫折感是一种心理感受，它是人在通往目标的道路上遇到自感无法克服的障碍、干扰时产生的一种焦虑、紧张、愤怒或沮丧、失意的心理状态，它普遍地存在于人们的生活之中。
每个人都在不断地进行自我评估，同时为自己提出各方面的目标。
如果无法达到自我目标，便会有挫折感。
对于离职员工，这种感觉更加强烈。
据调查，离职的原因是多方面的，很多时候是员工认为自身的价值没有得到体现。
选择离开和被迫辞职的共同点都是对职业发展的前景持不确定的态度。
又担忧在离开企业后，还要经历长时间找工作的过程。
这都会影响了员工的情绪，使士气低落。
三、离职管理对策
就目前国内的情况来看，企业员工离职率较高。
离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企业盈利的贡献。
根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约20%的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他8帆的离职都属于可避免的，减少甚至消灭这部分离职就是离职管理的任务和价值所在。
任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。
而且，在离职管理中重视员工感受，降低员工的痛苦指数，将无形地维护和提升公司的形象和声誉。
1、为员工做好职业指导，帮助其寻找安全感
员工都需要安全感，一旦离职，将面临失业，这就成为员工自身发展中的一
个转折点。
离职员工在个人职业生涯的设计中，有时会出现自我估计不足的情况，这时，就需要企业为员工提供必要的帮助。
在了解员工个性特征、兴趣、职业需求的基础上，提出切实可行的方案。
而且管理者应该切实了解并正确分析各方面的信息资料，对员工的特长和潜能做出正确的评价。
帮助员工了解自己的职业发展道路，力图挽留优秀员工。
即使员工去意已决，也可以在企业的帮助下，明确自己的职业发展蓝图，这为员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。
2、帮助员工建立正确的公平观
员工离职，有时候仅仅是因为觉得自己受不到公正的待遇，用离开的方法来渲泄内心的不平。
企业面临的员工众多，个人评判的尺度不一，所以，让人人都满意的绝对公平不可能存在。
企业应该帮助员工树立正确的公平观，这样可以降低员工的不公平感。
另外，企业还要建立一套有效的反馈机制，通过及时沟通，设立匿名信箱、申诉电话等建立申诉渠道，让员工倾诉不满情绪，将员工体验到的不公平感所带来的不良影响降到最低程度。
3、尊重员工，与离职员工保持良好的关系
尊重员工的心理感受是管理人员必须重视的问题。
在雇用关系解除的过程中，企业对待离职员工的态度不仅会对这些员工产生影响，而且会直接影响到企业在职员工的情绪。
如果企业粗暴无礼或者不尊重离职员工，那么，在职员工便有可能认为企业是不可信的，员工和企业之间的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。
不仅如此，企业是否能够妥善地处理与离职员工之间的关系，还会影响到企业在外部劳动力市场上的声誉，从而对企业吸引优秀求职者的能力产生影响。
4、给员工充分的考虑时间，建立离职员工资料
员工的辞职决定有时是一时冲动，或者是在对企业悲观失望的心情中做出的，有一些偏激，难免会考虑不周，对将来工作、生活、发展的打算没有充分的预计。
此时，管理者要能与之倾心交谈，使员工冲动的情绪平静下来。
管理者的挽留使员工在脆弱的时候维护了自己的尊严，这样，会使员工三思而后行，重新做出决定。
另外，管理者还要眼光长远，把离职后的员工也当成一种财富、一种资源，建立离职员工资料，保持适当的往来，让员工感受到企业的关怀。
（本文转摘自《人才开发》2014-9作者：
陈瑜何波）第五篇：
员工离职：
给企业管理做个分析
无论从员工的角度，还是从企业的角度，这些做法都是非常不可取的。
那么，企业应如何做好员工的离职管理工作呢？
“铁打的营盘流水的兵”，员工离职是一种正常现场，但如果企业的离职率过高，那证明企业的管理还是存在一定问题的。
一项调查显示，通常情况下，员工离职与以下与原因相关：
无可否认，员工的离职，尤其是核心员工的离职，可能会给企业带来一定的损失，如带走公司的客户资料，到同行业就职违反竞业协议，带走公司员工等。
企业为了控制风险，有的为员工离职审批设置了重重障碍，有的变相克扣员工工资，有的甚至还运用阴谋诡计迫使员工离职，有的不按劳动合同法给予经济补偿金等，严重的双方还会对簿公堂，搞得两败俱伤。
无论从员工的角度，还是从企业的角度，这些做法都是非常不可取的。
那么，企业应如何做好员工的离职管理工作呢？
多年从事人力资源管理工作的张琪老师给出建议如下：
一、领导层要严于律己，宽以待人。
据权威机构统计，员工离职因为直接主管的原因高达50%以上。
“只许州官放火，不许百姓点灯”，这似乎已成为一种普遍现象。
如果领导层，尤其是直接主管如处理事情不公平公正、带头破坏制度及流程、颠倒黑白是非、高高在上、心胸狭隘等，都会导致员工离职。
“己所不欲，勿施于人”，正人先正己，要求员工做到的领导层首先要做到，否则就有可能导致员工离职，严重的还会导致管理上的被动，到时无论你有多么大的个人魅力，无论你有再高明的沟通技巧，一切都会徒劳无功。
二、关注员工思想动态，预防为主。
人力资源部和直接主管要关注员工的思想动态，发现员工有离职的苗头，及时和员工沟通，做到有的放矢。
员工经常请假、抱怨增多、不愿接受新工作、在招聘网站更新简历、工作风格与平常有一定的出入等都可能是员工离职前的表现，人力资源部和直接主管要定期或不定期和员工沟通，善于发现员工离职的一些现象，做到有效预防。
有一个企业的人力资源部通过关注员工的微博，如发现员工有离职的现象，及时沟通，有针对做出对策，做到了有效预防，这种形式非常值得借鉴。
三、诚恳进行辞职面谈。
对于提出辞职的员工，直接主管和人力资源部要进行辞职面谈。
面谈的目的是尽可能挽留骨干、优秀员工；了解员工辞职的真正原因，促进企业管理改善，提高公司管理水平；消除误解或缓解不满情绪，维护公司职场口碑；为员工职业规划提出建议。
接到员工的辞职申请，要第一时间响应，对去意已决、无法挽留的员工，要准许辞职，毕竟“强扭的瓜不甜”。
面谈千万不能搞得太正式，态度要诚恳，把员工当朋友对待。
我以前在企业上班的时候，辞职面谈要么是请离职员工喝一杯咖啡，要么是喝一杯茶，要么是请吃一顿饭，我会善意的指出其存在的问题，对职业发展提出自己的建议，有的还成为了很好的朋友，还有的离职后又回到了企业工作。
四、重视核心员工的竞业管理。
对于关键岗位员工要签订竞业协议，对于公司的机密资料要加强保密工作。
机密资料要有严格的保密措施，防止外泄。
如掌握公司机密资料的员工离职，要给予一定的“脱密期”，离职后按竞业协议给予补偿，同时保持必要的联系。
五、做好员工离职原因分析工作。
员工离职的原因一般为：
薪资不满意、对领导不满意、人际关系不满意、业绩不达标、对绩效考核结果有意见、工作失误、个人原因等，人力资源部要对分门别类进行汇总整理，找到其中的规律，为人力资源政策、流程制度等方面提出改善建议，实现企业管理的不断完善。
六、人性化办理离职手续。
企业要按照国家相关法律法规办理离职手续，不要以种种理）变向克扣或拖着不发工
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