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病症之二：
企业文化实施急躁症。
不少企业在文化落地实施过程中，忽视其长期性和复杂性，往往会使企业失去耐心，并束手无策。
这时，若企业采取过急的措施，不仅无补于文化的落地，甚至有可能会对企业现有的经营业绩产生影响。
而一旦经营业绩变差，企业的员工就进一步误认为此文化并不适合企业发展的需要。
病症之三：
存在老板文化与员工文化。
在企业文化落地过程中，来自高层的支持和示范作用非常大。
然而现实中有人将老板置于企业文化普及落地的工作之外，认为文化仅仅是员工应当遵守的规则。
而在员工看来，老板自身都不遵守文化法典的要求……这就为自己找到了开脱责任的接口，更有甚者会形成老板文化和员工文化两种不同要求的规范准则，影响企业的发展。
病症之四：
企业文化建设忽视企业文化与战略的互动。
企业文化应当反映企业未来发展的战略要求。
战略管理中使命和价值观的表达，都是基于一定的企业文化背景。
优秀的企业文化往往会有效指导企业战略的成形，并且是其实现的驱动力与重要支柱。
同时，企业文化应该服务于企业的战略。
企业战略的实施必须要有与之相匹配的企业文化来导航和支撑，尤其是在企业战略变革的过程中，更是不可或缺。
那么，一个成功的文化大纲落地与实施应该如何进行呢？
我们将在下一部分的主题探究中给您做详细的解释，希望能够对您的工作有所帮助。
企业文化大纲在落地实施过程中，有着与前两阶段完全不同的特点：
其一，文化大纲的诊断与撰写，只是停留在人们对过去的反思和对未来的期望层面，而没有涉及到企业和员工的具体行为改变，文化大纲的落地和实施，则是要从行为层面上，让我们期望的优秀文化扎根到企业与员工身上；
其二，企业文化的落地与实施，是一个耗时费力的过程，从其他企业的经验来看，要想让文化大纲真正落地，需要3～5年的时间，并且要花费巨大的人力和物力。
许许多多的企业，在费时费力，投入大量资源编撰出本企业的文化大纲后，却在这最后关头上没有使上力，前功尽弃，再好的企业文化大纲也只能长搁案头，沦为一堆废纸。
那么，我们应当如何进行企业文化大纲的落地实施过程？
在此过程中，一般有哪些方法？
这些问题，正是我们今天要您介绍的：
企业如何将编撰好的文化大纲有效落实到企业日常经营管理与员工的行为中去。
一、企业文化大纲与文化实施
企业文化实施，顾名思义，就是将我们先前编撰好、已经得到企业各方面确认的文化大纲，通过一定措施具体实行的过程。
已经编撰好的企业文化大纲，大体上可以分为两种类型：
经营指导型和理念描述型，它们的定义和差别见下图1：
图1：
两种类型的文化大纲
对于经营指导型的文化大纲，由于它已经对如何实现企业的价值观和愿景进行了详细的规定，我们所需要做的，就是将大纲中对企业和员工的形象和行为规范要求，切实地体现在日常生产经营管理活动中，并对其进行不断的评估与奖惩。
这种类型的文化大纲，从本质上讲，是一个基于企业价值观与未来发展远景的形象与行为规范集。
它本身就已经具备了很强的实践操作性，因此在具体落地实施的过程中也比较容易操作执行。
对于后一种类型的文化大纲，它只是对企业的价值观进行了抽象的描述，并没有多少如何实现的内容，有些甚至只是一句话，一句口号而已。
对于这种类型的文化大纲，很容易让人产生一种“虚”的感觉，如果不做好具体落地实施工作，文化大纲最终只会做虚，员工的价值观和行为也不会有太大的改变。
在现实中，不像经营指导型文化大纲，这类文化大纲的落地与实施工作是比较困难的，我们本期主题挖掘，主要也是为您介绍这类文化大纲的落地和实施过程。
我们在前面两期内容中提到，企业文化其实是分层的：
物质文化层、制度行为文化层和精神文化层，这些不同层次的文化一起构成了****的“大文化”观。
文化既然不只是停留在精神层面，那么我们就能够通过外部物质和制度行为，最终改变员工的精神与价值观，使之达到企业需要的状态。
因此，企业文化大纲的落地与实施也需要分层分类地实施。
实际上，许多企业在落地文化大纲的过程中，往往通过建立三个层面的“标识”来达到目的。
它们分别是：
MI（MindIdentity），BI（BehaviorIdentity），VI（VisionIdentity）。
分别译作理念识别、企业行为识别、企业视觉识别。
这三个部分，是与不同层次的文化相呼应的。
我们之所以花费如此篇幅，向您介绍文化大纲不同的类别以及实施的不同层次，就是想传达一个信息：
企业文化大纲的落地与实施，依文化大纲的类别不同而应采取不同的方法，在落地过程中，也要注意不同层面的文化落地。
二、企业文化落地的实施保障
由于企业文化落地的周期很长（3～5年），而且作为一种潜移默化的影响力量，文化具有一定的“惯性”。
所谓“兵马未动，粮草先行”，为了保证企业文化大纲能够顺利落地，企业首先要做好一系列的落地保障工作。
一般来讲，要想企业文化能够顺利落地，需要以下几个保障：
无规矩不成方圆，为了保证企业文化的实施工作顺利进行，要首先建立几个制度。
制度是保证企业能够企业在实施大纲时，做到有标准可依，有章法可循。
在文化大纲落地前期，我们需要建立三种制度：
企业文化发展规划制度、企业文化考评制度与企业文化宣讲推广制度。
企业文化发展规划制度，主要是对未来几年企业文化大纲推行进度和效果评价标准的描述，它规定了在某个时期内，企业文化推广落地工作是什么，主要由哪些部门来承担，此时的企业文化应当发展到什么程度；
企业文化考评制度，主要是对部门和员工的企业文化推广和执行过程进行考核评价，促使员工在规定的时间内，能够达到企业期望的水平；
企业文化宣讲推广制度，主要包括三部分内容：
日常文化宣讲制度、员工文化培训灌输制度、日常文化管理制度等。
企业文化落地的重点是文化的宣贯，通过日常文化宣讲，员工培训灌输以及日常文化管理制度，能够让员工一直沉浸在“新文化运动”的潮流中，潜移默化地改变自己的行为和态度。
中国企业有重视领导和组织的传统——只有领导重视，事情才能顺利推进。
为了保证文化大纲能够顺利地落地，企业有必要在推行之前，建立内部相应的保障组织。
一方面，这些常设或者临时的组织能够处理文化推行过程中出现的各种问题，另一方面，也可以通过这种形式，告诉员工，企业对这件事情特别重视，需要认真对待。
从实践上看，企业建立的组织一般包括两种：
常设组织和临时性组织。
这两种组织的成立目的是不同的：
常设组织是企业的文化推广落地指挥中心，一般由企业的高层领导直接挂帅，统领整个企业的文化落地与实施工作；
临时性组织则是根据企业文化发展规划，在不同时期建立起来的，任务为中心的组织，这种组织一般是以该阶段承担某任务的部门为中心建立起的内部协调性机构。
常设组织主要承担决策和指挥任务，而临时性组织则围绕着任务运行。
人员保障是指企业中应当有专职的人员管理企业文化和监督企业文化的实施工作。
这些人员在未来的数年内，将以企业文化实施和监督为主要工作。
专门的人员配备带来的是权责体系的明晰。
毕竟在企业里面，很少有人专门负责文化，而通过这个措施，也进一步地传达了高层的意图。
企业文化实施不仅是一个费时的过程，同时也是一个需要持续资源投入的过程，企业应当在每年的预算中，划拨出专门的经费，支援企业文化的落地与实施。
三、企业文化落地的实施流程
企业文化的落地工作一般分三个阶段进行，分别是：
组织准备阶段、全面推进阶段、实施评价与维护阶段。
三个阶段前后相继，分别有着不同的特点和任务：
1．组织准备阶段
组织准备阶段的主要工作可以归纳为三条：
建班子，分担子以及定计划。
即是：
建立企业文化落地的领导小组、明确各部门在企业文化实施过程中的责任，制定企业文化实施的计划表。
Ø
建立企业文化落地的领导小组：
建立企业文化实施领导小组是我们前面所说的制度保障与组织保障的措施之一。
来自最高领导的支持是企业文化能否顺利落地和实施的关键之一。
另外，由于企业文化落地实施的周期比较长（3～5年），在这么长的时间里面，建立一个专门的负责机构来领导整个企业文化的落地实施是很有必要的；
明确各部门在企业文化落地过程中的责任：
由于企业文化落地实施周期比较长，在如此长的时间段内，不同时期的工作重点有所变化，需要企业内部不同部门的协调合作。
明确各部门在企业文化实施过程中担负的责任，这个过程其实是一个目标责任分解的过程。
该阶段的工作主要包括：
建立专门的文化管理机构、确定不同时期文化落地工作的中心部门以及辅助实施部门；
制定企业文化落地的计划表：
在组织准备阶段，我们还需要制定出未来文化实施的计划表。
这个计划表主要包括一下的内容：
项目名称、实施内容、实施时间、实施的负责部门、完成标准等等。
如下表1所示：
表1：
某公司的企业文化建设实施纲要计划表（部分）
阶段
项目
实施内容
实施时间
实施方式
目标要求
实施部门
一
理念、价值观的导入
营造氛围
2006年3月底以前
通过环境的布置，大力宣传企业文化，积极营造企业文化建设的浓厚氛围
要在明显的场所设置能代表公司价值观的宣传牌（明星人物光荣榜）。
使企业的理念、价值观内化为企业员工的共同追求，并外化为员工的自觉行动
总经办牵头策划，统一宣传版画的格式，企业各部门落实实施
进一步办好企业报刊，每月准时出刊；
搞好企业网站建设，做到每月更新,必要时做到每周更新。
每月10日出刊
2006年2月前完成网站更新工作
重新设计制作企业网站，通过报纸、宣传橱窗、宣传画册、网站等载体资源，发挥企业文化的导向功能，宣传企业文化。
1用企业的价值观来整合、引导和教育员工，澄清共同语言和准则。
2成为指导工作，交流发布信息、展示企业实力、形象的窗口和载体
党工部牵头实施；
信息事业部牵头实施；
总经办协办
当我们做好充分的准备工作后，我们就进入文化落地的第二个阶段：
全面推进阶段。
组织准备阶段是从企业组织上启动企业文化落地实施工作，通过这些准备活动，一些大的原则上和组织结构上的障碍已经解决，可以进入下一个阶段。
2．全面推进阶段
全面推进阶段是企业文化实施的重点，也是最耗费时间的阶段。
在全面推进阶段，企业要通过一系列的活动，将新的企业文化大纲的内容和要义准确传达给企业的每一个员工。
全面推进阶段中最重要最艰巨的任务就是对员工进行持续的文化宣贯，通过各种形式的宣传手段，让员工逐渐熟悉和接受企业倡导的文化。
当然，这并不是说只要简单的宣传，文化就能体现到员工的行为中去——这还需要其他手段的协同配合。
在全面推进阶段，企业文化将按照前一阶段设定的计划表，开始全面的推行和实施。
全面推进阶段主要是全面导入文化实施方案，具体说来，这阶段的主要任务包括：
解读文化大纲，制定管理制度：
正如我们在前面所说，理念描述型文化大纲只是对企业的价值观等进行了描述，而并没有规定体现或者达到价值观或者愿景所需要的行为管理制度。
因此我们还需要一个文化大纲的解读过程，这个过程是将文化大纲翻译成为企业的管理制度以及员工的行为规范要求。
要想让企业文化大纲真正落地，就需要这种“翻译”工作。
从这个意义上讲，这个工作其实是将文化大纲内化和细化到制度和行为规范的过程；
进行反复文化宣贯：
全面推进阶段的重点任务就是对员工进行反复的宣贯。
通过教育、培训和宣传，向员工灌输企业使命、远景、精神、价值观、员工行为规范。
在对员工进行文化宣贯方面，又很多成功的方法可供借鉴。
这些方法我们在后面将会向您做介绍。
除对员工进行宣贯外，在对外方面，我们需要各种媒介传播手段的配合，逐步树立起企业新的形象和行为识别。
这也是文化宣贯，文化宣传的一个重要部分；
监督检查员工是否遵照行为规范进行工作：
在解读完企业的文化大纲，并通过反复的宣贯后，我们需要对员工是否遵照新的行为规范进行监督检查。
监督检查的执行者，是各个部门和分支机构的一线管理者。
他们将按照前面制定的制度和行为规范，对员工的日常工作进行评估，并于标准进行对照，以督促新的文化能够早日真正为员工所接受；
在文化大纲的要求下，对外进行统一的文化宣传：
对外进行统一的宣传，打造企业新的形象，也是文化落地实施的配套活动之一。
这部分工作，有一部分是与文化宣贯相同的，但是更重要的是要打造统一的理念，拥有统一的形象特征；
3．实施评价与维护阶段
文化落地实施评价，就是指在全面推进阶段完成后，通过一系列的手段，正确评估企业文化建设的成效。
文化评价主要从两方面进行：
评估员工文化接受情况、评估企业外部形象与制度。
评估员工文化接受情况主要是考察文化理念理解和贯彻的程度。
它主要回答这些问题：
文化理念是否深入人心？
员工行为发生了什么变化?
变化的范围和程度如何？
在进行文化建设的过程中，各级领导和员工是否尽到了责任?
评估企业外部形象与制度主要是考察企业外部形象是否发生改变，以及现行制度是否还有与文化理念相违背的地方。
企业的视觉形象是否统一？
企业标志和字体应用是否规范？
企业的管理风格和相应的管理制度是否发生了变化？
在文化落地之后，企业的文化建设工作并非一劳永逸了。
企业文化建设就像维护机器设备一样，要定期进行，以保证其处于最佳状态。
文化体系的维护主要是要办好两件事情：
一是分析文化体系、规章制度、管理方式和工作方法中是否还存在问题，如果尚有问题发现，要加以解决修正；
二是关注社会环境的变化，评估环境变化对企业文化的影响，适时调整企业的文化理念，使其适应环境的变化。
组织准备阶段、全面推进阶段以及实施评价与维护阶段，共同组成了一个完整的文化落地实施过程。
在这个过程中，最重要的是对文化的宣传贯彻。
在文化落地时间过程中，企业发展出许多宣传贯彻的方法，我们也为您进行介绍。
四、企业文化落地实施常用方法
企业在具体的文化落地过程中，有许多成熟的经验方法可供借鉴。
根据以往帮助企业文化落地的经验，主要可以归纳为九种：
1．
舆论导向法：
通过内部和外部舆论宣传，制造文化落地和文化建设的舆论。
只要将文化落地的舆论氛围建立起来，很多问题都可以迎刃而解了；
2．
形象重塑法：
形象重塑法主要是用于企业对外形象宣传。
这个概念来源于营销上的品牌运作，通过分析影响形象的关键点，并对这些关键点进行重新塑造，并扩大宣传；
3．
利用事件法：
利用事件法是指敏感把握事件时机为企业造势，趁机把企业新的形象新的文化理念传播出去；
4．
行为激励法：
行为激励法主要用于强化企业期望行为，通过对相关行为的激励，增加行为发生的次数，从而使文化能够真正地内化为员工的行为；
5．
对立礼仪法：
建立礼仪规范礼仪尤其重要，示范、总结、灌输；
可采取明暗两种方式组织参观学习；
6．
造就楷模法：
树立正面典型，发挥榜样的作用，作为文化及员工行为的标杆，促使员工学习楷模，模仿楷模；
7．
领导垂范法：
文化落地和推进是困难比较大的工作，人们都不愿意轻易地改变自己原有的价值观和行为，这时候领导带头是最有说服力的；
8．
活动感染法：
通过举办各种集体活动，让员工在活动中感受到新文化的要求，需要强调的是，在文化落地过程中应当重视活动的文化载体作用。
9．
创造氛围法：
氛围是形成风气的基础，应努力营造宽松的、亲情的氛围。
五、经验之谈：
企业文化落地过程中的关键点
由于企业文化落地实施的周期较长，需要一直不断的执行、监督与评估，稍有不慎，就会使得文化大纲落地不到位，文化咨询、文化变革建设的工作也就前功尽弃了。
在实施过程中，有一些关键问题是需要特别注意的，如下文所介绍。
这些问题是咨询师们在实践中所总结和摸索出来的，具有较强的借鉴意义。
文化大纲的落地，最重要的是大量的宣传推广工作。
文化大纲的落地有共性的东西也有个性的东西。
所谓共性的东西，就是确保文化大纲的理念要全员都知道，即实行大纲的宣贯，企业的各级管理者都要在各种会议上，大会、小会上讲，让理念人人皆知，这是理念的宣贯部分。
只有靠持续不断的宣贯，文化建设的氛围才能出来。
而若有了氛围，许多问题解决的可能性也会大大加强。
事实上，在长达3～5年的文化实施阶段内，文化的宣传推广工作占用的时间是最长的。
文化宣传推广工作有很多方式，常规的有会议传达、组织学习班、发放相关的印刷材料、企业内部媒介（如网络、报纸和黑板报等等）。
中国企业很重视上行下效，只有领导层发出对文化建设重视的信号，员工才能了解这件事情的重要性，否则在文化落地方面员工可能“消极怠工”。
大量的宣传推广工作，制造出了文化建设的气氛，也让员工了解新的文化对自己提出的行为要求。
下一步就是如何确保员工在日常工作中遵守这些行为要求了，这时候领导的重视和表率作用就显得尤为关键。
通过领导者亲自履行这些理念，哪些行为、哪些决策、哪些活动能够体现这些理念，给员工起到一种表率作用，这是比较关键的，让员工知道文化不是玩虚的，这样员工才能真正用理念指导行为。
例如企业提倡艰苦朴素，领导就不能铺张浪费，否则员工会想“那凭什么要求我？
”中国是一个上行下效的社会，公司一套好的理念出来后，如果领导不主动履行，那么到下面肯定就成为一纸空文。
企业实施新的文化的出发点是为了拥有更好效益，追求更高利润。
在文化落地过程的几年里，我们不能因为将主要精力放在内部文化整训上而放松企业日常的经营管理活动。
而且，实施新的文化的目的，还是在于塑造企业新的形象，培养员工新的行为方式，最终目标还是为了增加企业的效益。
假如文化实施以后并没有收到比较好的效益，那么从公司的高层到普通员工，都会对这项工作的必要性产生疑问，甚至会有所抵制。
因此我们说，企业文化落地实施成功与否，取决于公司的效益状况。
文化价值观的改变毕竟涉及到人深层次的变化，会让人产生强烈的反抗意识。
许多时候，文化推行不下去，落实不了，究其根本，还是人的原因，尤其是领导者的思想抗拒。
领导的思想会影响到下属和周围的员工，形成一个个文化抗拒的“堡垒”。
这个时候，就应该考虑更换领导了，有的时候改变文化的最好方式就是更换领导。
我们一再强调，文化大纲的落地与实施，是一个周期很长的工作。
虽然我们在前面已经提到，文化实施成功与否，取决于公司的效益，但是这并不意味着文化的实施是一服灵丹妙药，实施后马上就会有效益的提升。
文化作为一种潜移默化的力量，发挥作用是需要时间的。
企业文化是人们行为的变化和价值观的转变往往发生在整个变革的最后部分。
一、海尔与海尔文化
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
在中国为人熟知的海尔集团，其文化一直为大家所推崇。
其中张瑞敏怒砸冰箱的故事更是妇孺皆知。
集团发展壮大后，海尔高层将这些从企业建立之初就逐步形成的文化归纳成条，借鉴国内外其他企业的优秀文化元素，打造出自己的文化法典。
海尔文化可以从企业精神、企业核心价值观、企业作风与企业经营理念四个方面来把握（见图2）：
图2：
海尔的文化
二、海尔文化的物化体系
在确定企业精神和核心价值观的基础上，海尔建立了相应的企业文化物化体系，从而将海尔文化的思想内核，转化为看得见、摸得着的文化表象。
这种物化体系，其实就是把抽象的企业文化翻译成具体的制度规划与行为要求。
具体体现在规章制度、塑造企业英雄、行为方式、企业仪式和企业标识等五个方面，成为企业文化在制度层面的载体和传播渠道。
1．规章制度
通过明确的文字化记录昭示企业容许和反对的个人和组织行为，将公司的价值观和原则植入具体的管理制度和流程中。
海尔在管理上有两个管理原则：
•
10/10原则:
在一个团队中，总会有10%的人工作成绩最优，10%的人工作成绩最差，要用最优者的经验去帮促成绩最差者，从而提高整个团队的市场效果。
80/20原则：
关键的少数制约着次要的多数。
管理人员是少数，但他是关键的；
员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
2．塑造企业英雄
通过奖励企业英雄，海尔旗帜鲜明地告诉员工企业鼓励什么，树立了公司倡导的学习榜样。
每年，《海尔人》报都将组织“十大创造感动的海尔人”评选，并将评选的企业英雄予以大量的奖励和报道，详细地介绍他们的事迹。
海尔希望通过这种方式能够影响员工的价值观和行为。
3．制定行为规范手册
在海尔文化翻译的成果——《海尔文化手册》里面，详细地对员工的行为进行了严格地规范。
海尔人将这些行为规范称为海尔人的个人修养：
宠辱不惊
自强不息
得意不忘形
失意不失态慎终如始则无败事胜人者有力
自胜者强
4．企业仪式
海尔会定期举办诸如表彰大会，员工大会等仪式，在这些企业仪式上不断地重复企业文化对企业发展和员工发展的重要性。
同时，在仪式上，表现好的员工将会收到来自公司高层的奖励，用以鞭策那些暂时落后的员工。
5．企业标识系统
海尔集团统一了企业对外使用的中文与英文名称、口号、海尔兄弟的标识以及思行方圆的企业形象标识。
在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。
体现企业核心价值观的统一而鲜明的外部标识来强化企业形象，辐射文化魅力。
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