企业战略管理理论Word文档格式.doc

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企业战略管理，无论是实践还是理论，与企业管理的生产管理，财务管理，营销管理，管理经济学等到其他学科相比较，产生比较晚。

从企业战略管理理论发展的时间顺序来看，经历了三个阶段：

（一）萌发阶段：

萌发于本世纪30年代，30年代之前的企业管理主要是以提高企业内部生产效率，源源不断提供低落价的，标准的产品为主要内容的生产管理和成本管理。

当时工业革命开始席郑全世界，西方工业国家的工业品市场急剧扩大，在为企业提供了巨大的发展机会的背景下，1938年美国经济学家切斯特`巴纳德国发表了《经营者的职能》，这本书使用了战略概念，提出了企业组织的生存和发展的必要条件这个课题，并对影响企业发展的各种因素和各种因素之间的相互关系进行了分析，归纳为对企业外部产生各种机会的利用能力和企业自身调动职工积极性的能力两个方面。

在如何调动职工积极性这个问题上，巴纳德认为企业领导者的"

产生道德创造能力和高水准确性管理责任"

是企业生存和发展的核心因素。

可以这样说，巴纳德是最早把战略观念引入企业管理的理论和实践的学者。

（二）形成阶段：

形成于60年代-70年代，70年代还一度产生过"

战略热"

。

"

二战"

后，亚，美，澳洲许多国家经济迅猛发展，发达国家的企业几乎都面临车内市场国际化，国际市场更加国际化这样一个空前激烈的竞争局面，在不断的探索过程中，企业战略管理逐步形成。

其标志是美国学者钱德勒于是962年发表的《战略与机构，美国工业企业史的考证》，1965年美国学者安索赔夫发表的《企业战略论》，1965年美国学者安东尼发表的《经营管理系统的基础》等几本忆的出版。

70年代，日本企业的产品全面进入欧美市场，日本企业的成功被公认为是重视企业长期发展的战略以及战略管理所致。

这一发现给西方企业战略管理的理论与实践以极大的推动，出现了几乎席卷全球的"

　　（三）深化阶段：

80年代以后，世界格局进一步发生深刻变化，西欧，日本以及新学分制发展中国家都继美国之后登上了经济舞台，这种状况促使企业战略管理有研究出现了新的内容。

（1）强调企业家要做战略思考，运用创新与企业家精神进行企业战略管理。

（2）系统研究方法与经济分析相结合。

（3）提倡企业战略管理与企业文化相结合。

战略管理的演变和评述：

耗子问猫：

“请问我该从哪走？

”群猫回答：

“这要看你想到哪里去。

”

耗子再问：

我该怎么走？

——战略规划学派的猫甲：

你应先制订好计划再走。

——战略适应学派的猫乙：

你摸索着走吧，错了就换另一条路。

——战略产业组织学派的猫丙：

你为什么要去那，是否该换一个目的地？

——战略资源基础学派的猫丁：

你应先培养走路的能力，然后再去。

战略制定如同一头大象，人们往往只是抓住了它的一部分，就试图以此来解释整个大象，其实谁也没有把握全貌。

咨询者仿佛雄心勃勃的狩猎者，在打猎时津津乐道于象牙或躯体；

学者则更愿意看一张狩猎的照片——以便对所要研究的对象保持一个安全的距离；

管理者往往采取某一个狭隘的观点来考虑问题：

要么是规划学派的观点，要么是适应学派的观点，但是绝大部分有关这方面的论著注定是无用的，因为管理者必须对付整个大象而不是某一个方面。

我们分别看一下这些学派的观点，就会发现对战略管理领域的研究是一个不断变异同时也在进化的过程。

一、战略规划学派

20世纪60年代，三安范式（Anthony-Ansoff-AndrewsParadigm）出现。

三安范式的基本分析工具是伦德（learned）等的SWOT分析与波士顿矩阵（BostonConsultingGroup）。

三安范式战略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）与其竞争环境的商机。

三安范式认为资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的任务。

经济组织的战略任务就是配置资源，也就是资源与机遇的匹配过程（match）。

战略规划的步骤包括：

•研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力

•识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势

•决定机遇与资源的匹配

•战略选择

但明茨伯格（H.Mintzberg）在现有的战略规划思想中，强调企业作为一个游戏规则接受者（Ruletaker）在产业中竞争，很少强调如何刻意去培养企业某种能力来赢得竞争优势；

战略规划学派也不注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通过创新打破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。

三安范式的致命弱点还在于，首先假设环境是可预测的，但环境是不断变化的；

第二，要确定明确的目标，企业往往处于目标模糊化的境地；

第三，注重现有资源与未来资源的匹配，没有创新意识。

二、环境适应学派与逻辑改良主义

20世纪70年代，世界经济环境的大幅变化（1973年石油危机）打破了三安范式的基石：

环境可预测性。

三安范式（战略规划学派）是以未来可预测为前提的，20世纪70年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的信仰。

而以环境不确定性为基础的“环境适应学派”应运而生，这一学派强调“战略的动态变化”，即最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。

这一时期的主要思想有逻辑改良主义（LogicIncrementalism）、自然选择与适应进化论、学习模型与学习型组织。

•逻辑改良主义：

这一时期的代表人物之一奎因（J.B.Quinn）提出逻辑改良主义（LogicIncrementalism）。

奎因认为，决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可预测性，他会自觉地获取未来环境的相关信息，让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。

这种渐进改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。

•自然选择与适应进化论：

钱德勒（A.D.Chandler）的著名观点：

“组织结构随战略而改变”（StructurefollowsStrategy），钱德勒认为企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而组织结构则应适应企业战略的改变。

明茨伯格等都认为战略是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。

总之，管理不确定性成了企业的核心能力。

本质上，环境适应理论是一种进化观，它的核心是“路径依赖（PathDependency）”。

•学习模型与学习型组织：

吉尔斯（WilliamGiles）通过研究壳牌公司，提出了“战略规划是一个学习的过程（PlanningasLearning）”。

圣吉（P.Senge）则在20世纪90年代进一步发展了这种理论，提出“学习型组织”战略。

“学习型组织”的前提是：

外界环境在不断变化，组织要通过不断学习来更新知识以赶上时代发展的步伐（即适应市场）。

当然，这种学习不能只为适应与生存而学习，而要进行创造性的学习，并进行系统思考。

“学习型组织”培养了其员工的能力，使员工热衷于并有能力适应环境变化与变革自身；

这种理论还强调组织内应有“共同愿景”，公开沟通，使组织利益高于个人和部门利益。

由于战略规划学派注重对环境的分析，而环境适应学派则弥补了规划学派关于环境是可测的缺陷，所以战略规划学派把环境适应思想纳入了自身的体系。

如规划学派三安范式之一的安索夫（Ansoff）同时也是环境适应学派的重要人物。

所以我们无法认为环境适应学派是一个“新的范式”。

环境适应学派带有浓厚的生态类比色彩，这种战略思想把企业的战略看成是：

设计一种生存在某种环境的动物。

这种生态类比思想产生一个悖论，即奥斯伯恩定律（Osborn）：

高度特性化和过于完善的动、植物类型必将归于消灭。

环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派的思想有道理，但却无法操作。

适应学派只强调组织要采用适应性的态度对待环境，而对企业究竟要如何选择行业、如何积累和形成持久竞争优势、如何与同行竞争、针对不同的环境应采取何种对策等都没有予以回答。

而此时已进入20世纪80年代：

企业对多变的环境已有了一定程度的适应，企业家们逐渐发现市场结构对企业盈利影响巨大，同时哈佛大学市场营销研究所开发了分析工具PIMS（ProfitimpactofmarketingStrategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），使得战略研究有了一定程度的提高。

三、产业组织学派

20世纪70年代末期至80年代初期，世界经济形态发生了非常大的变化，其标志是：

市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经济环境的力量；

大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争；

产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大；

成功的企业大多来自有吸引力的行业。

基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，从成本和产品差异化上来寻找竞争优势，出现了SCP、PIMS及波特的竞争战略理论为代表的战略新理论。

产业组织学派是一个跳跃，与三安范式并无逻辑上的联系。

迈克尔•波特于1980年、1985年、1990年分别出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部巨著，奠定了他在战略管理中的大师地位。

波特竞争战略理论要点：

•创立了行业结构分析的哈佛广场模型（五要素分析）；

•提出三种一般性战略；

•提出“脚踏两只船战略必然导致低利润”；

•提出了“价值链分析”理论；

•分析了进入壁垒和移动壁垒的构筑方法；

•提出战略行动方向。

芝加哥学派认为，产业组织学派的局限性表现在：

首先，行业集中度与利润率、价格是否呈正相关？

贝恩认为：

行业集中度提高，但芝加哥学派的重要人物布里曾（Y.Brozew）则否定了这一断言，从根本上动摇了产业组织学派的基础；

其次，批量顾客化（massCustomization）对“战略选择不能脚踏两只船”的质疑。

批量顾客化方式通过零存货降低了成本，同时通过个性化，差异化的生产满足了顾客的需求；

再者，1990年对美国西南航空的研究发现，同行业不同企业间的业绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷入窘境。

四、资源基础论与核心竞争力理论

这一时期，经济理论得到新发展，契约理论、激励理论、不对称信息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企业业绩的理论解释。

日本企业的成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。

另外，20世纪80年代以后，许多企业感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，于是他们纷纷清理非核心业务，出现“归核化”（Refocusing）趋势。

1990年以后，经济全球化、世界经济一体化使国家边界模糊化；

信息化浪潮又使行业界限模糊化；

创新成为新经济竞争的主要手段。

这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。

资源基础论（Resource-BasedView，简称RBV）包含了核心竞争力（CoreCompetence）的理论。

这一理论认为：

资源（Resources）可以是有形的，也可以是无形的；

能力（Capabilities）却总是无形的，或者说资源是可以交换的，而能力却不可交换。

成功的企业依赖能产生经济租的资源；

经济学区分了李嘉图租（稀缺性资源租金）和熊彼特租（创新性租金）。

但当今社会没有哪一种资源永远处于稀缺或新颖状态，所以企业必须不断创新。

资源基础论有四个基本假设：

a：

企业具有不同的有形与无形的资源，这些资源可能转变为独特的能力；

b：

资源在企业间是不可流动的且难以复制的，这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉；

c：

当一个企业具有独特、不易复制、难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有竞争优势；

d：

RBV将企业看成是一系列独特资源的组合而不是同质的“黑箱”。

核心竞争力理论也基本如此，但它更强调：

战略管理的主要任务是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力——核心竞争力。

1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）发表《公司核心竞争力》一文，奠定了核心竞争力理论基础，也使二人名扬四海。

核心竞争力是指组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力。

企业的核心竞争力令别的企业难以模仿的原因主要有：

知易行难，核心竞争力不是一时一日之功，真正强有力的核心竞争能力（比如渠道优势），很难被迅速模仿，；

它是长期积累的产物，包括许多不可逆转的专用投资。

核心竞争力管理的内容包括识别、培育、扩散、应用等几方面。

同样，资源基础论也有其局限性。

譬如，人们无法正确评估众多资源中，哪种或哪个组合对企业的成功起决定作用；

资源基础论只提供了一个视角，缺乏分析工具；

另外，它还忽视了对外部环境的分析，忽略了如何创造新的资源，毕竟外部环境是影响企业核心竞争力的一个重要因素。

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