供应链期末知识点整理.docx

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供应链期末知识点整理

1.供应链定义（3）

供应链是环绕核心公司，通过对信息流、物流、资金流控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最后产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最后顾客连成一种整体功能网链构造和模式。

2.供应链管理定义

供应链管理，是连结公司内、外部结盟公司伙伴，为满足市场最后消费者需求，整合商流、物流、资金流、信息流之所有营运活动，创造出整体供应链最佳化（最高效率及最小成本），以达到具高度竞争力供应系统。

3.供应链管理作用

1创造竞争成本优势2创造竞争时间和空间优势3创造竞争整体优势

4.供应链管理内涵

（1）．供应链管理是一种集成管理思想和办法

（2）．供应链管理是一种管理方略

（3）．供应链管理是一种战略管理

5.供应链管理目的

1，总成本最低化2，客户服务最优化

3，总库存最小化4，总成本最短话5，物流质量最优化

6.供应链管理与老式管理模式区别（17）

供应链管理与老式物流管理和控制有着明显区别，重要体当前如下几种方面

1、供应链管理把供应链中所有节点公司看作一种整体，供应链管理涵盖整个物流、从供应商到最后顾客采购、制造、分销、零售等职能领域过程。

2、供应链管理强调和依赖战略管理，“供应”是整个供应链中节点公司之间事实上共享一种概念（任意两个节点之间都是供应和需求关系），同步它又是一种有重要战略意义概念，由于它影响或者决定了整个供应链成本和市场占有份额；

3、供应链管理最核心是需要采用集成思想和办法，而不但仅是节点公司、技术办法等资源简朴连接；

4、供应链管理具备更高目的，通过管理库存和合伙关系趋达到高水平服务，而不是仅仅完毕一定市场目的。

7.供应链管理基本思想（18）

第一,"横向一体化"管理思想。

强调每个公司核心竞争力,这也是当今人们谈论共同话题。

为此,要清晰地辨别本公司核心业务,然后就狠抓核心资源,以提高核心竞争力。

第二,非核心业务都采用外包方式分散给业务伙伴,和业务伙伴结成战略联盟关系。

第三,供应链公司间形成是一种合伙性竞争。

合伙性竞争可以从两个层面理解。

一是过去竞争对手互相结盟,共同开发新技术,成果共享;二是将过去由本公司生产非核心零部件外包给供应商,双方合伙共同参加竞争。

这事实上也是体现出核心竞争力互补效应。

第四,以顾客满意度作为目的服务化管理。

对下游公司来讲,供应链上游公司功能不是简朴提供物料,而是要用最低成本提供最佳服务。

第五,供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流集成。

这几种流在公司寻常经营中都会发生,但过去是间歇性或者间断性,因而影响公司间协调,最后导致整体竞争力下降。

供应链管理则强调这几种流必要集成起来,只有跨公司流程实现集成化,才干实现供应链公司协调运作目的。

第六,借助信息技术实现目的管理。

这是信息流管理先决条件。

第七,更加关注物流公司参加。

在供应链管理环境下,物流作用特别重要,由于缩短物流周期比缩短制造周期更核心。

供应链管理强调是一种从整体上响应最后顾客协调性,没有物流公司参加是不可想象。

8.供应链设计

是指对既有供应连个成员之间关系分析，定位和规划，以明确彼此之间分工与合伙，责任与义务以及彼此之间在信息流，物流，资金流等各方面运营机制。

9.供应链公司之间合伙关系研究（21）

10.供应链合伙关系

供应商与制造商之间，制造商与销售商之间在一定期期内共享信息、共担风险、共同获利协作关系。

11.供应链类型（31）

1）稳定供应链和动态供应链

2）平衡供应链和失衡供应链

3）效率型供应链（即以最低成本将原材料转化为零部件、半成品、产品、以及在供应链中运送等）和响应型供应链（即把产品分派到满足顾客需求市场，对未预知需求做出迅速反映等。

又称为响应性供应链。

其为人们根据实践经验所划分出一种供应链。

）

4）风险规避供应链和敏捷供应链

12.集成化供应链管理实现环节（46）

基本建设、职能集成、内部集成化供应链、外部集成化管理供应链、集成化供应链动态联盟。

13.业务外包因素、问题及重要方式（50）

14.物流外包（261）

生产或销售等公司为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同方式委托于专业第三方物流公司运作，外包是一种长期、战略、互相渗入、互利互惠业务委托和合约执行方式。

物流外包优势分析（261）：

1）解决资源有限问题，使公司更专注于核心业务发展；2）灵活运用新技术，实现以信息换库存，减少成本；3）减少固定资产投资，加速资本周转；4）公司得到更加专业化服务，从而减少营运成本，提高服务质量；5）减少风险，同合伙伙伴分担风险；6）提高公司运作柔性

（试分析物流外包可以给公司带来哪些好处：

所谓物流外包，即生产或销售等公司集中精力增强公司核心竞争力，而将其物流业务以合同方式委托于专业第三方物流公司运作，外包是一种长期、战略、互相渗入、互利互惠业务委托和合约执行方式。

解决资源有限问题，使公司更专注于核心业务发展；灵活运用新技术，实现以信息换库存，减少成本；减少固定资产投资，加速资本周转；公司得到更加专业化发展，从而减少营运成本，提高服务质量；减少风险，同步也可以和合伙伙伴分担风险；可以提高公司运作柔性。

）

15.供应链构建设计原则（70）

1）自顶向下和自底向上相结合设计原则

2）简洁性原则3）集优原则（互补性原则）4）协调性原则

5）动态性（不拟定性）原则6）创新性原则7）战略性原则

一、注：

创新性原则：

创新设计是系统设计重要原则，没有创新思维，就不也许有创新管理模式。

要敢于打破各种陈旧思维，从新角度、视野审视原有管理模式和体系，大胆设计。

创新设计要注意：

一是创新必要在公司总体目的和战略指引下进行；二是要从市场需求角度出发，综合运用公司能力和优势；三是发挥公司人才创造性，发挥供应链整体优势；四是建立科学供应链和组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。

16.供应链构建设计方略（79）

17.供应链合伙关系与老式供应商关系区别（99）

在新竞争环境下，供应链合伙关系强调长期战略协作，强调共同努力实现共有筹划和解决共同问题，强调是互相之间信任与合伙。

这与老式关系模式有着很大区别，见下表。

供应链合伙关系与老式供应商关系比较

项目

老式供应商关系

供应链合伙关系

互相互换主体

供应商选取原则

稳定性

合同性质

供应批量

供应商数量

供应商规模

信息交流

质量控制

选取范畴

物料

单一强调价格

变化频繁

单一

小

多

小

信息专有

输入检查控制

本地投标评估

物料、服务

多原则并行考虑（交贷质量和交货期等）

长期、稳定、紧密台作

长期合同具开放性

大

少（少而精，长期紧密合伙）

大

信息共享（电子化连接、共享各种信息）

质量保证（供应商对产品质量负责所有责任）

在国内外广泛评估可增值供应商

18.供应链战略合伙伙伴关系（94）

19.供应链合伙伙伴选取（103）

对于供应链中合伙伙伴选取，可以遵循如下原则：

　　1、合伙伙伴必要拥有各自可资运用核心竞争力。

　　2、拥有相似公司价值观及战略思想

　3、合伙伙伴必要少而精。

简述供应链合伙伙伴选取环节。

（1）分析市场环境。

（2）确立合伙伙伴选取目的。

（3）制定合伙伙伴评价原则。

（4）成立评价小组。

（5）合伙伙伴参加。

（6）评价合伙伙伴。

（7）实行供应链合伙关系。

20.选取合伙伙伴时考虑重要因素（104）

在选取供应商时，普通需要考虑因素涉及产品价格、质量、可靠性、售后服务、地理位置、财务状况、技术能力等，其中供应商交货提前期、产品质量、交货可靠度和产品价格这四个因素是选取供应商最核心因素。

（1）、交货提前期：

是指公司发出订单到收到订货之间时间。

对于需求方来说，交货提前期越短越好。

供应商缩短交货提前期既可以减少需求方库存水平，又能提高公司对其需求方反映速度，从而可以提高供应链客户满意度。

（2）、产品质量：

是指供应商产品满足公司需求限度，在这里是指合格产品占总产品比重，该指标值越大越好。

　　（3）、交货可靠性：

是指供应商及时满足公司订单限度，用及时交货订单数占总订单数比例或及时交货产品数占订货总产品数比例来表达，该指标值越大越好。

交货可靠度和交货提前期是影响供应链敏捷度两个重要因素。

　　（4）、产品价格：

是指公司采购每一单位产品价格。

在当代供应链管理中，产品价格不再是选取供应商时考虑首要因素，但仍是选取供应商重要因素。

　　（5）、合伙伙伴综合评价、选取环节

环节1：

分析市场竞争环境（需求、必要性）环节2：

确立合伙伙伴选取目的

环节3：

制定合伙伙伴评价原则环节4：

成立评价小组

环节5：

合伙伙伴参加环节6：

评价合伙伙伴环节7：

实行供应链合伙关系

21.合伙伙伴选取办法概述（106）

22.供应链合伙关系体现地方。

（一）对于制造商（买主）：

1减少成本2实现数量折扣、稳定而有竞争力价格3提高产品质量和减少库存水平4改进时间管理5缩短交货提前期和提高可靠性6提高面向工艺公司规划7实现更好产品设计和更快对产品变化反映速度8强化数据信息获取和管理控制。

（二）对于供应商（卖主）：

1保证有稳定市场需求2更好地理解顾客需求3提高运作质量4提高零部件生产质量5减少生产成本6提高对买主交货期变化反映速度和柔性7获得更高利润。

（三）对于双方：

1改进互相之间交流2实现共同盼望和目的3共担风险和共享利益4共同参加产品和工艺开发，实现互相之间工艺集成，技术和物理集成5减少外在因素影响及导致风险6减少投机思想和投机几率7增强矛盾冲突解决能力8在订单，生产，运送上实现规模效益以减少成本9减产管理成本10提高资产运用率。

23.客户关系管理与供应商关系管理CRM（115）

1.是CustomerRelationshipManagement简写，即客户关系管理。

CRM重要含义就是通过对客户详细资料进一步分析，来提高客户满意限度，从而提高公司竞争力一种手段。

客户关系是指环绕客户生命周期发生、发展信息归集。

2.供应商关系管理是一种以“扩展协作互助伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向公司资源获取管理系统工程。

同步它又是以各种信息技术为支持和手段一套先进管理软件和技术，它将先进电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为公司产品方略性设计、资源方略性获取、合同有效洽谈、产品内容统一管理等过程提供了一种优化解决方案。

24.供应链协调问题几种体现形式（126）

供应链中需求变异放大现象（长鞭效应、牛鞭效应）：

是对需求信息在供应链中传递时被扭曲了现象一种形象描述。

其基本含义是：

当供应链各节点公司只依照来自其相邻下级公司需求信息进行生产和供应决策时，需求信息不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大现象，达到源头供应商时，其获得消费信息与实际消费市场中顾客需求信息发生了很大偏差，需求变异将实际需求量变大了。

试述供应链牛鞭效应因素及缓和牛鞭效应办法。

当供应链各个节点公司只依照来自相邻下级公司需求信息进行生产或供应决策时，需求信息不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生逐级放大现象，达到最源头供应商时，其获得需求信息和实际消费市场中顾客需求信息发生了很大偏差，需求变异将实际需求量放大了。

因素：

需求预测修正；产品定价销售方略导致定单规模变动性增强；大批量订货；补货供应期延长；配给与短期之间博弈。

系统因素重要有订货周期和供应链层次构造；非系统因素重要有经营中供应链各成员有限理性行为或非理性行为。

办法：

非系统因素导致可以再不变化供应链构造前提下解决。

曲棍球棒现象：

即在某一种固定周期内，前期销量很低，到期末销量却有一种突发性增长，并且在持续周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线形象似于曲棍球棒，因此称为...

双重边际效应：

是供应链上、下游公司为了谋求各自收益最大化，在独立决策过程中拟定铲平价格高于其生产边际成本现象。

。

如果下游公司定价过高，必然会导致市场需求萎缩，导致供应链总体收益下降。

二、物料齐套比率差现象：

由于供应商之间缺少共享某些核心信息，容易浮现一种供应商零件到达了制造商，而另一种供应商零件由于某种因素延误了，这是会给制造商导致不良影响，甚至会延迟订单交付。

25.供应链勉励机制（135）

26.供应契约分类（143）

供应契约是指通过合理设计契约，减少合伙双方机会主义行为，增进公司之间紧密合伙，保证有效完毕双方订单交付，保证产品质量，提高顾客满意度，减少供应链成本，提高整条供应链绩效及每一种成员公司绩效。

按照合伙限度划分：

单方决策型与联合决策型；

按照需求特点划分：

需求拟定型与需求不拟定型；

按照契约参数划分：

1.削价契约：

这是一种通过改进后回购契约，供应商为了避免零售商将未售出产品返还给自己而采用一定价格补贴办法，勉励零售商继续保存那些未售出产品。

2.收入共享契约：

在这种契约中，供应商拥有货品所有权，决定批发价格，而收入共享比例则由零售商决定。

对于每一件卖出产品，零售商依照事先拟定收入共享比例从销售收入中扣除自身应当享有份额，将剩余某些交给供应商。

3.数量折扣契约：

按契约规定，在一定期期内，供应商依照零售商承诺购买数量，按照一定比例对价格进行调节。

4.最小购买数量契约：

在最小购买数量契约下，零售商在初期作出承诺，将在一段时期至少向供应商购买一定数量产品。

5.数量柔性契约：

交易双方拟定了契约，规定了每一期内零售商订货量波动比率。

使用这种契约时，零售商承诺一种最小购买数量，然后可以依照市场实际状况，在最低和最高订货范畴内选取实际订货量。

6.带有期权数量柔性契约：

在这种契约模式下，零售商承诺在将来各期购买一定数量产品，同步它还向供应商购买一种期权。

7.回购契约：

契约规定，在销售季末，零售商可以按一定价格把未售出产品所有退还给供应商。

回购是一种在不拟定需求，技能分担风险，又能起到勉励订购作用。

8.备货契约：

零售商和供应商通过谈判后，双方拟定契约，为零售商提供一定采购灵活性。

9.质量担保契约：

质量问题构成了零售商和供应商谈判核心。

为了零售商和供应商自身利益不受侵犯，并保证供应链绩效最优，订立契约谈判双方必要在一定限度上实现信息共享，运用合伙勉励机制，设计质量惩罚办法，当供应商提供不合格产品时对其进行惩罚。

27.供应链管理环境下采购（161）

1.基于供应链采购管理模型：

内部信息交流系统

对外信息传递系统。

2.基于供应链采购管理与老式采购管理异同；

从库存而采购到为订单而采购转变

从采购管理向外部资源管理转变

从普通买卖关系向战略协作伙伴关系转变。

28.基于供应链采购管理与老式采购管理异同（163）

1、从为库存而采购到为订单而采购转变（老式采购模式中，采购目就是为了补充库存；在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行）

2、从采购管理向外部资源管理转变

采用外部资源管理因素

如何进行有效外部资源管理（制造商采购活动改进；供应商协作）

3、从普通买卖关系向战略协作伙伴关系转变

可解决涉及全局性战略性供应链问题：

（库存问题；风险问题；双方可觉得制定战略性采购供应筹划而共同协商；

减少采购成本问题；

战略性伙伴关系消除了供应过程组织障碍，为实现准时化采购创造了条件；）

29.供应链管理环境下准时化采购方略（166）

（1）精选少数供应商，建立伙伴关系。

（2）搞好供应商培训，拟定共同目的。

（3）创立准时化采购班组。

（4）制定采购筹划，保证准时化采购方略有筹划有环节地实行。

（5）搞好供应商培训，拟定共同目的。

30.准时化采购（166）

也叫JIT采购法，是一种先进采购模式，是一种管理哲理。

它基本思想是：

在恰当时间、恰本地点、以恰当数量、恰当质量提供恰当物品。

准时化采购特点（168）：

1，采用较少供应商，甚至单源供应2，对供应商选取原则与以往不同

3，对交货准时性规定高4，对信息交流需求与以往不同

5，制定采购批量方略与以往不同

供应链准时化与老式下准时化区别（167）

项目准时化采购老式采购

采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低

供应商选取长期合伙，单源供应短期合伙，多源供应

供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期

检查工作逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收

协商内容长期合伙关系、质量和合理价格获得最低价格

运送准时送货、买方负责安排较低成本、卖方负责安排

文书工作文书工作少、需要是有能力文书工作量大，变化交货期和

变化交货时间和质量质量采购单多

产品阐明供应商革新、强调性能宽松规定买方关怀设计、供应商没有创新

包装小、原则化容器包装普通包装、没有特地阐明

信息交流迅速、可靠普通规定

（①老式采购选取较多供应商，合伙关系松散、物料质量不易稳定;准时采购选取较少供应商，合伙关系稳固、物料质量较稳定。

②在供应商评价上，老式采购只评价合同履行能力;准时采购对合同履行能力、生产设计能力、物料配送能力、产品研发能力等，进行综合评价。

③在交货方式上，老式采购由采购商安排、按合同交货;准时采购由供应商安排，保证交货准时性。

④在到货检查与信息交流上，老式采购每次到货检查信息不对称，易导致暗箱操作;准时采购质量有保障，无需检查，采供双方高度共享准时实时信息，易建立信任。

⑤.在采购批量与运送上，老式采购大批量采购，配送频率低，看板管理有效管理水平同比减少90%，减少了库存资金占用。

）

31.合伙筹划、预测和补给（CPFR）定义（196）

协同筹划、预测与补货）是体现供应商与零售商之间协调与合伙关系新型模型，在国外发达国家已有成功应用，对国内建立信任、合伙、协调、共赢工商关系以及供应商／零售商关系，十分值得借鉴；对合理共享和运用消费者需求信息、优化社会资源，并提高国内流通产业竞争能力，将产生深远影响。

重要有三个环节。

即：

①制定销售预测②辨认关于销售预测例外状况

③销售预测例外状况协作／解决问题

　2、CPFR

（1）、概念：

CPFR是一种面向供应链新型合伙伙伴方略和管理模式。

它通过零售公司与生产公司共同预测和补货，并将各公司内部筹划工作（如生产筹划、库存筹划、配送筹划、销售筹划等）由供应链各公司共同参加，改进零售商和供应商伙伴关系，以提高预测精确度，改进筹划和补货过程和质量，最后达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意限度目。

（2）、CPFR指引性原则是：

①贸易伙伴框架构造和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链成功运作；

②贸易伙伴共同负责开发单一、共享消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链筹划；

③贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。

　　（3）、CPFR实行

　　CPFR实行可划分为筹划、预测和补给3个阶段，涉及9个重要流程活动。

第1个阶段为筹划，涉及第1、2步；第2个阶段为预测，涉及第3～8步；第3个阶段为补给，涉及第9步。

　　第1步：

供应链伙伴达到合同

　　这一步是供应链合伙伙伴涉及零售商、分销商和制造商等为合伙关系建立指南和规则，共同达到一种通用业务合同，涉及合伙全面结识、合伙目的、机密合同、资源授权、合伙伙伴任务和成绩检测。

　　第2步：

创立联合业务筹划

　　供应链合伙伙伴互相互换战略和业务筹划信息，以发　展联合业务筹划。

合伙伙伴一方面建立合伙伙伴关系战略　然后定义分类任务、目的和方略，并建立合伙项目项目管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等）。

　　第3步：

创立销售预测：

运用零售商POS数据、因果关系信息、已筹划事件信息创立一种支持共同业务筹划销售预测。

　　第4步：

辨认销售预测例外状况

　　辨认分布在销售预测约束之外项目，每个项目例外准则需在第1步中得到认同。

　　第5步：

销售预测例外项目解决/合伙

　　通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解决销售预测例外状况，并将产生变化提交给销售预测

　　（第3步：

创立销售预测）。

　　第6步：

创立订单预测

　　合并POS数据、因果关系信息和库存方略，产生一种支持共享销售预测和共同业务筹划订单预测，提出分时间段实际需求数量，并通过产品及接受地点反映库存目的。

订单预测周期内短期某些用于产生订单，在冻结预测周期外长期某些用于筹划。

　　第7步：

辨认订单预测例外状况

辨认分布在订单预测约束之外项目，例外准则在第1步（供应链伙伴达到合同）已建立。

　　第8步：

订单预测例外项目解决/合伙

　　通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调查研究究订单预测例外状况，并将产生变化提交给订　单预测（第6步：

创立订单预测）。

　　第9步：

订单产生

　　将订单预测转换为已承诺订单，订单产生可由制造厂或分销商依照能力、系统和资源来完毕。

　　CPFR实行中核心因素

　　（4）、在CPFR实行过程中，获得成功核心因素有：

　　①以“双赢”态度看待合伙伙伴和供应链互相作用

　　②为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任

　　③抵抗产品转向

　　④实现跨公司、面向团队供应链

　　⑤制定和维护行业原则

32.物流管理定义（238）

物流师供应链管理一种构成某些，是对供应链上各种物料（涉及原材料、零部件、产成品）、服务及信息从起点到终点流动过程筹划、组织和控制活动总称，它充分运用信息技术，将运送、仓储、装卸、加工、整顿、配送等有机结合，为顾客提供一体化综合服务。

简述物流管理在公司竞争中作用。

（1）对供应链响应周期影响

（2）对供应链总成本影响（3）对供应链总库存水平影响（4）对供应链按期交付可靠性影响（5）对供应链服务水平影响，对公司运作绩效有很大影响。

33.第四方物流定义（271）

是一种解决物流规划功能外包问题物流方案。

34.库存管理定义与办法（277）

（依照外界对库存规定，公司订购特点，预测，筹划和执行一种补充库存行为，并对这种行为进行控制，重点在于拟定如何订货，订购多少，何时定货。

）

35.采购活动

36.是连接制造商和供应商纽带。

制造商依照自己客户订单制定出生产筹划，然后依照生产筹划物料需求，再依照物料需求筹划产生采购筹划。

采购部门依照这些筹划，开始一系列准备报价单、选取供应商、订货、接受等活动。

这些活动将供应商行为与制造商需求紧密联系起来。

37.供应链库存管理VMI（287）

供应商与制造商之间，制造商与销售商之间在一定期期内共享信息、共担风险、共同获利协作关系。

38.联合库存管理与多级库存管理（294）

多级库存优化与控制：

是一种对供应链资源全局优化库存管理模式，普通至少涉及供应毕生产一分销3个层次。

多级库存优化与控制重要有两种库存控制方略：

一种是分布式方略，是把供应链库存控制分为3个成本中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，各自依照其库存成本制定优化控制方略；另一种是集中式方略，是将控制中心放在核心公司上，由核心公司对供应链系统库存进行控制，协调上游公司和下游公司库存活动。

环绕大规模生产组装型公司建立多级库存优化系统办法，就是采用集中式方略将核心公司作为供应链上库存管理数据中心，肩负数据集成和协调功能。

39.电子物流

就是运用电子化手段，特别是运用互联网技术来完毕物流全过程协调。

控制和管理，实现从网络前端到最后客户端所有中间过程服务，最先住特点是各种软件技术与物流服务融合应用

电子物流特点：

信息化自动化网络化智能化

40.ECR含义

是一种生产厂家。

批发商和零售商等供应链构成各方互相协调和合伙，更好.更快并以用更低成本满足消费者需要为目供应量管理系统。

41.供应链运营障碍因素

1产品种类增多2产品生命周期缩短3顾客规定不断增长

4供应