七巧板讲评Word格式文档下载.docx
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“红海”是竞争极端激烈的市场,“蓝海”是一个没有竞争的领域。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”。
蓝海战略认为,聚焦于“红海”等于接受了商战的限制性因素,即在有限的资源上求胜,却否认了商业世界开创新市场的可能。
2、让各组知道:
“第七组的任务书第一条是领导团队在规定40分钟内完成任务,达到1000分的目标”。
各小组的焦点就不会放在“眼前的分值”上,去忽略1000分的团队大目标。
这是第七组的战略任务,这是第七组的使命。
工作就是开会,管理就是收费,沟通就是喝醉,协调就是行贿。
二、资源整合
资源整合:
是在特定的区域、空间、时间范围内,以市场机制为主导,优化投资环境,合理利用和科学有效配置自然资源、人力资源、资本资源、信息资源、技术资源等生产要素资源,增强相互之间的关联程度,使之在市场竞争过程中动态调节,相互补充,相互作用,相互协调从而达到优化配置状态,产生整体聚合能动效应的行为过程。
1、在活动中,我们可以整合的资源如下:
(1)沟通工具:
由于开始沟通无序状态,第七组要是利用现场的话筒(喇叭),沟通的效果会更好。
(2)人力资源:
1人与第7小组沟通,1-2人拼图。
(3)七巧板资源和任务书资源:
一三五组的任务完全一样、二四六组的任务完全一样。
一组拼好可直接通过第七组转移给三五组,二组拼好可直接通过第七组转移给四六组,节省时间资源。
2、把“七巧板项目”看做一个公司的运营。
那么6个小组就是企业的6个部门,第7个小组就是领导部门,他们可以掌握公司战略方向、战略目标。
企业就是资源的集合体,企业之间的竞争就是围绕着资源争夺来展开的。
资源的有效整合才是生产力。
3、领导部门(企业经营者)整合内外部资源时,要随身携带三面镜子:
望远镜:
着眼于全局(经济全球化)的竞争形势,向远处和高处看,看大战略、大目标、大格局、大思维、大出路。
放大镜:
善于发现问题,突破瓶颈,放大手中的资源和外部资源。
借力使力不费力。
显微镜:
通过项目的表象和现象,挖掘出问题的本质和事物的内在规律。
将分散的资源集成和集中起来,投入到实现1000分的战略任务中。
三、目标管理
团队目标:
活动规则的第四条是“全队在规定的40分钟内,总分达到1000分,团队才算项目成功。
”1000分是团队的大目标。
一至六组分别完成任务书要求的所有拼图,每组只能得到110分,六个组共660分。
当个人利益与团队利益发生冲突时,牺牲“小我”,顾全大局,才能最终达成团队目标。
大成功靠团队,小成功靠个人。
合作是团队繁荣的根源。
由于团队目标的不明确,使得一至六组把各自的小目标当成了终极目标,忽视了大目标的存在。
要想成为一个卓越的高绩效团队,必须要让团队成员明确整个团队的大目标,而不应该只告诉他们各自的小目标。
这样,团队的各个成员组在完成各自小目标的时候,才会从团队大目标出发,进行全面的统筹安排,兼顾其他团队,对合理配置资源。
过渡:
人生亦是如此,即要做好目标管理,也要分解目标。
故事:
《山田本一夺冠》——把大目标分解成小目标。
1984年,在东京国际马拉松邀请赛上,名不见经传的日本运动员山田本一出人意料地获得了冠军。
当记者采访他成功的秘密是什么时,山田先生只说了“凭智慧战胜对手”一句话。
人们对此就是不理解,马拉松比赛凭的就是体力耐力,个子不占优势的山田本一岂不是故弄玄虚?
过了两年,山田本一又参加了在意大利米兰举行的国际马拉松邀请赛,他还是一路领先轻松摘取桂冠。
同一个记者采访他时问了同样的问题,性情冷谈、木讷寡言的山田先生还是只回答了同样一句话:
“凭智慧战胜对手。
”
十年后,山田本一退役当了教练,在其自传中首次披露了其成功的秘密。
原来山田本一每次比赛前自己先驾着车沿着比赛的线路走一圈,并把沿途醒目的标志记下来。
比如第一处是银行,第二处是红房子,第三处是一棵大树……一直记录到终点。
比赛时,他就以百米冲刺的速度跑完第一段,然后信心百倍地向下一个目标冲去。
这样,全程四十几公里被他分成若干个小目标轻松地跑完。
以前比赛,他总把目标锁定在彩旗飘扬的终点,只跑到十几公里他就全身疲惫,被后面遥远的路程吓倒。
案例1:
鲁冠球成功秘诀。
曾经有记者问万象集团总裁的鲁冠球,“你为什么能够成功?
”他说了9个字:
“有目标、沉住气、悄悄干。
案例2:
俞敏洪的三个目标。
第一件是高考,目标明确:
要上大学,高考连续考3年才考进北大。
第二件是背单词,目标明确:
成为中国最好的英语词汇老师之一,最后终于背下了两三万个单词,成了一名不错的词汇老师。
第三件事是做新东方,目标明确:
要做成中国最好的英语培训机构之一。
案例3:
毛泽东的三个目标
短期目标:
打土豪分田地
中期目标:
建立新中国
长期目标:
实现共产主义
四、双(多)赢的竞合关系
竞合关系:
参与事物的双方或多方保持一种既竞争又合作的关系。
由于资源的有限,使得每个队不得不产生竞争;
而每个队已有的资源又不足以完成任何一个任务,又使得大家要完成任务就不得不进行合作。
在游戏过程中我们听到的最多的话是“你们的XXX能给我们用一下嘛,下次你们要什么我们都给你们”或者“我们给你们XXX,不过你们下次要给我们XXX”。
这种合作,是基于竞争的合作,目的还是为了自身利益的最大化,而非双方利益的最大化。
而真正意义上的合作,应该是一种双赢的合作,即在明确双方目标的情况下,合理配置资源,双方都能获得较大的收益从而使得总收益最大。
赢者不全赢,输者不全输。
五、领导力
活动过程中,通常会发现第七组很难说服其他小组来完成正方形,并且他们很容易先和别组交流正方形,而忽略了1000分的问题。
这是考察领导力的最好契机。
《亮剑》主人公李云龙说的一句话就是“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,此话虽难登大雅之堂,但话糙理不糙。
一个班组,一个部门,它的强大与否,完全取决于领导的能力,国民党的失败,责任不在军人,而在蒋介石的独裁政府。
领导者的无能是跟随者最大的犯罪。
领导力(Leadership)就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件,在以最小的成本办成所需的事,提高整个团队的办事效率。
领导力需要我们付出一生的时间来学习,持续练就你非凡的洞察力和所向披靡的实战能力。
马柯斯韦尔在《领导力的21法则》的以下法则:
导航法则:
谁都可以掌舵,但唯有领导才能设定航线。
直觉法则:
领袖善用领袖的直觉来衡量一切。
优先次序法则:
领袖们必须了解,忙碌不见得就会有成效。
接纳法则:
人们先接纳领袖,然后才接纳他的蓝图。
制胜法则:
领袖必须为他的团队找出制胜之路。
六、角色定位
不只是领导者第七组存在一定程度的问题,其实本次课的每一个参与者都不同程度地存在问题。
因为在潜意识里,我们所有人都把自己先定位为“执行者”了!
在40分钟的时间限制下,大家都急于在最短的时间内完成自己的任务。
在企业经营活动中,这种现象也常见,因为“在最短的时间做对事情”往往是组织整体和每个成员的目标。
但是,大家都对本次挑战没有任何“宏观性的思考”,就行动了。
对于一个组织来说,这其实是很危险的。
战略决定成败。
没有战略的组织就像没有舵的船,只会在原地打转。
所以,我们每个人都应该树立“战略意识”,即明确自己在组织中的角色,并结合组织目标优化自己对组织的贡献。
但是,像我们这样没有固定人员的固定职能的团队,每次接到不同的任务就需要快速做出反应,对我们的要求其实还是有点儿高。
七、领导意识
我一直强调,大家也别怪第七组,因为都还是“事后诸葛”,如果当时自己就在第七组,也不一定做得比他们好。
但我想说的是,我们要有“领导意识”,即领导的角色加之于身的时候我们要“能扮演、会扮演”。
这并不是说我们所有人都要当领导,而是说我们脑子中要有“这根弦儿”,要“时刻准备着”,因为谁也说不好,很可能下一秒自己就被推到领导的位置上。
在团队中,就算大家本来没打算做leader,也要做好心理上的准备,在组织需要的时候能够发挥出leader的职能。
八、创新精神
任务中的长方形和正方形是没有图纸的,特别是正方形难度较大。
正方形必须用同色的拼板完成,用七巧板拼出正方形是所有任务中最艰难的一环。
如果各组在活动开始时就尝试正方形拼图,资源被占用的时间将会更长,会直接拖延双号团队完成任务的进度。
分享创新名言:
想象力比知识更重要。
——爱因斯坦
人才进行工作,天才进行创造,蠢才永远在重复。
好点子身价是没有上限的,点子是所有财富的起点。
——拿破仑·
希尔
九、关键环节
第七组是项目成功的关键环节,这是基于以下四点来判断:
A、第七组的任务书上明确表述。
七巧板活动是以集体1000分作为基本目标的团队任务。
B、第七组的任务书明确赋予了这一组成员“领导、指挥、支持和组织的责任”。
C、第七组地理位置处于六组所包围的中心,有着最为直接高效的物流和信息流渠道。
十、七巧板团队任务的市场角色
1、任务中第七组扮演着政府在市场中所起的角色。
政府作为掌控全局的政策制定者和社会协调者,具备整个社会中最高效的流通渠道和最有力的监控手段。
因而,政府应当也有能力首先意识到正负外部性的存在,并采取措施(例如,制定经济计划,限制无序的资源争夺,代之以合理的社会分配)鼓励前者,抑制后者,以弥补狭义利己的市场直接参与者对于外部性的根本忽视,达到社会最优化的资源配置。
而政府本身也能够在社会资源配置最优化的进程中获得利益(得分提成)。
任务中第一至第六组均同时扮演着市场中生产者和消费者的角色。
作为生产者,每一个市场参与者都能够提供已完成的产品(完成的拼图)以获得收益(得分),同时,每一个生产者在完成产品的过程中都不自觉地进行了整合资源(收集图案卡片和图案所必需的拼板)与项目开发(完成长方形拼图和图案拼图)的工作。
而这一系列工作的正外部性囿于他们的有限理性(非整体、不完全的理性,例如无法得知隔组任务书)无法得到充分鼓励。
作为消费者,每一个市场参与者都在消费稀缺的(与无限的需求相比永远有限的)资源(任务中的五套拼板)。
出于对自身利益(各组得分竞争)的关注,理性消费者均具备占有更多资源的激励。
这种激励的后果就是对于资源的激烈争夺所带来的混乱、无序,以及对社会整体利益的忽视。
市场角色应当采取的理性行为:
政府:
应当详细分析市场结构与市场行为主体的利益关联,根据可能发生的外部性制定经济计划,施行适当的政府干预。
加大市场透明度。
协调社会资源配置。
鼓励正外部性的充分发挥,抑制负外部性的消极影响。
市场参与者:
密切关注市场整体状况。
服从政府调控。
自觉维护市场秩序,公平竞争,杜绝恶意利益侵害。
十一、七巧板任务失败原因分析
1、第七组决策失误
在整个活动中,第七组扮演了领导者、组织者的角色。
然而,第七组在理解任务书以及执行任务书的过程中出现了重大失误。
第七组认为应由自己首先拼出正方形,而后让各组效仿。
因而,在活动开始不久后,第七组就占有了一套同色拼板,导致二、四、六组无法完成各自任务,出现了对资源的激烈争夺。
并且,自始至终第七组都没有向所有成员通报“正方形奖励”这一任务的存在,更没有解释这是一个集体成绩需要达到1000分的团队任务。
致使其余六组在完成各自任务后,均没有意识到需要帮助第七组完成正方形以使作为团队的整体达标。
2、先期计划与各组之间交流的失误
活动一开始,所有组别均将此次活动当作自己的个人任务,因而都尽各自最大的努力以争夺有限的七巧板资源。
导致局部交流进行顺畅,但整个团队都没有认识到单数组与双数组的任务分别相同,且六组均有一个用同色拼版拼出长方形的任务。
所以,如果能够在活动开始时,合理地安排任务顺序,将所需的拼板与图案卡片依次传递,先使单数组完成相同的任务,再使双数组完成相同的任务。
那么,就不会出现每一组都不能在短时间内顺利完成所有任务,而必须与他组争夺七巧板的情况,相互之间混乱的争执和不全面的协作造成的时间成本就可以避免。
3、领导威信的削弱
由于第七组的决策失误,在一开始就占有一套七巧板的做法遭到了其它团队的一致反对和抨击。
本该作为领导者的第七组威信大幅度下降,致使其难以行使领导者权力,最终犯下了更大的无作为过错。
七巧板项目所涉及的管理知识
1
、目标管理:
拓展训练的项目,一般要求团队在注意安全的前提下,在规定的时间内,遵守规则,完成任务。
由此,
在项目进行过程中,团队一般需要关注五个方面:
团队、安全、时间、规则、任务。
团队需要明确如何达成目标,为了达成目标需要完成哪些任务,进而细化目标,进行任务分解。
2
、沟通:
团队通常遇到的沟通障碍包括:
任务马上要实施,才得到重要的信息,以至于措手不及,或者重复性劳
动;
任务实施后,重要信息没有反馈,或者延迟很长时间;
截留或者被截留对其它团队成员有用的信息;
遇到问题时,不愿意请求别人的帮助,也不愿意给别人提供建设性的反馈;
相互抱怨对方态度不好;
经常
性的冲突与争论;
反复讨论无法做出决定,或者对已经做出的决定反复提出质疑。
团队沟通障碍分为两个层面,
个人
与团队。
团队层面主要是机制障碍,影响团队沟通效果。
团队需要解
决的问题:
相互信任;
建立流程;
跨越冲突;
达成共识。
个人层面主要是沟通技巧不足,影响个体间沟通
效果。
个人需要解决的问题:
沟通心态;
表达技巧;
倾听技巧;
反馈技巧;
沟通方式的选择。
3
、
PDCA
的流程管理:
在此不再赘述。
4
、领导力:
结合领导力的五种行为展开探讨领导力问题:
以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。
5
、资源配置:
七巧板项目中团队资源配置状况对团队成绩也有非常重要的影响。
(
)
认识资源,
对资源的进一步分析
任务重,需要群策群力,分清轻重缓急,明确进度,做好时间管理。
如何对资源进行合理配置:
6
、团队结构
七巧板这个项目可以模拟一个团队的总部(第七组)和各个分支机构(第一至第六组)的关系。
各组之
间的联系对团队总体目标的达成有重要影响。
这样的团队结构涉及的问题主要有:
沟通、决策、信息共享、
资源配置等等。
7
、产品战略:
我们可以目标理解成一个由总部和
个分支机构组成的团队完成销售额。
不同的产品成本,销售额都不
同。
团队的任务是,如何在规定的时间内,通过这四类产品的运营,实现目标销售额。
这对于团队的产品
战略是重要的考察。
8
、高效团队:
我们在培训中经常发现,同一个单位的几个团队,分别进行七巧板这个项目,他们在人员组成上,应该
说各个团队是处于同一水平线上,而且各个团队所分配到的资源也都一样,但为什么结果会有很多差距,
甚至差距很大。
那么差距在哪里?
其实,可以说是在管理方面。
成功的团队多是在沟通、决策、流程管理、
资源配置等管理方面做得好;
不成功的团队也多是在这些管理上存在着问题。
那么什么样的团队是成功的
高效团队呢,我们可以整理出一系列的标准,然后引导团队达成目标,提升绩效,打造高效团队。
从正面来说,优点总结如下:
开始的短暂混乱后,领导小组将资源整合,统一分配,说明我们临变不惊,集思广益解决问题。
领导小组把握重点,
较早的完成了分值最高的任务。
在我们管理过程中经常遇到众多问题,
能不能
“抓
大放小”
,解决主要矛盾,是项目管理成功与否的重要元素。
统一意见,统一指挥。
在关键时刻,领导小组有效的行使管理权,从而使资源得到了更高的利用率。
共享成功经验。
在分值最高的任务中,一组将拼好的图形送到领导小组,再分发给其余各组,大大提
高了工作效率,节约了时间。
在项目管理中同样存在着很多类似问题,我们应该总结经验,从而降低成本。
各组协调资源。
当大家发现所需的七巧板不够时,便开始与邻组协调资源,表现出我们员工团结合作,
积极沟通,谋求发展。
反言之,我们的不足有以下几点:
开始阶段,领导小组没有明确说明本次活动的任务,直接导致不能确立领导地位。
在我们的日常工作
中也存在类似问题,责、权、利不明确,造成管理混乱,不利于各项工作的开展。
与各个小组沟通较弱,未能了解各小组的任务、资源需求,征求各小组的意见等。
我们的每个项目都
会存在各种问题,作为项目管理者应该及时和成员沟通,了解项目任务、需求,收集意见,及时发现问题,
解决问题。
各小组间协调不畅,浪费很多时间,未能充分利用资源。
接近尾声时,领导小组产生“完不成任务了”的消极情绪,没有做到“不到最后一刻不能轻言放弃”
。
场面出现数次混乱,原因主要包括领导小组未管理好团队,队员服从集体的纪律性不高。
由此可知,
做好一个项目,管理和纪律是缺一不可的。
在进行计分时可以将得分的先后顺序也罗列出来,于是就可以量化出在某个时间里,总共有多少分值得
到,从而罗列出分值变化曲线,从而可以分析团队成功与失败的不同点。