客户50问.docx
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客户50问
客户服务部50问
一、中国的物业管理经过多年发展，形成以管理为主线的物业管理服务模式,随着物业管理市场一体化和市场竞争的加剧,为什么说物管企业面临着由“管理型”向“服务型”的转变？
在转变过程中物管企业的价值观念应发生哪些变化?
当前的物业管理是在旧体制经济的基础下发展起来的，传统的物业管理过于重视对物的管理，而忽视了对人的服务，已不适应新经济条件下市场竞争的需要。
面对新的竞争环境，企业只有重新定位，从管理型转为服务型，才能满足业户不断变化的需求，赢得市场竞争。
（一）过去政府主导的物业管理市场逐步转变成当前业户主导的物业管理市场。
过去是政府决定物业管理市场及物管企业的命运，而现在，物业管理权掌握在业户手中，业户说了算，企业必须想方设法满足业户。
物业管理的雏形是由政府房管部门实施的对房屋管理，仅是提供简单维修、打扫卫生等工作，未形成真正的物业管理意义和作用。
随着市场经济和房地产商品化的不断发展，物业管理也从政府职能中分离出来，走向了企业化和市场化道路。
物业管理市场化后，市场的准入机制发生了根本的变化，即由原来的政府变成了现在的业户（虽然土地的所有权未发生转变）。
业户成了物业的所有人，即是物业管理市场的主导者，这就要求物管企业再不能像过去一样过着“饭来张口”的日子，必须跟着市场走，转换角色和正确定位，否则就没有饭吃。
（二）物业管理法律法规逐步健全，物业的所有者即业户的权利得到确认，同时，业户的法律意识逐步提高，知道如何运用法律保护和维护自己的权益。
过去很多物管企业管理服务水平低下，但由于业户法律意识淡薄，不知道运用法律维护自己的权益，物管企业还能霸占着物业管理权不放手。
随着业户法律意识的增强，物管企业再也不能像过去一样“管理”业户，比如，业户不听话就停水停电威胁等，管理水平落后，服务不到位就只有被业户扫地出门。
因此，物管企业只能通过更优质的服务打动业户的心。
（三）物业管理市场化，使行业竞争空前激烈，企业必须转变观点和路子，获得竞争优势。
中国加入WTO后，许多国外具有先进服务理念和管理模式的物业公司进驻中国，使得竞争异常激烈。
一方面，物业管理市场一体化给本土的物管企业带来了强大的竞争压力，也对管理服务提出了更高的要求，迫使一些企业组织变革，从组织架构、经营方式、服务模式等完全转变即从管理导向转变为业户导向。
另一方面，物业管理市场空前繁荣，也给业户带来了好处。
业户选择自己的管家，就像逛超市一样，货比三家，有充分的时间择优录取，过去行业里“建管不分”的局面受到很大冲击。
这种情况下，物业公司的前途将围绕企业的顾客即业户来定位自己和提高自己。
（四）物管企业同质化愈演愈烈，企业想从竞争中取胜，必须通过改进服务和服务创新，取得差异化竞争优势。
由于物管企业之间没什么秘密而言，企业之间相互学习和模仿，不论是内容或是形式上都非常接近，特别是一些有形的硬件配套和管理模式，简直没有丝毫差别，唯一可能制造差异化的就是无形的服务了。
因此物管企业只有围绕业户制定战略，同时改进和创新服务模式，只有比别人好一点，企业才有优势。
（五）业户需求范围越来越大，需求质量越来越高，给物管企业提出更高的要求，企业必须着力改变自己迎合业户，从而在市场竞争中占得先机。
业户购买物业，并不单纯靠物业保值增值来获得价值，而是购买一种生活方式。
他们希望通过购买物业，享受安全、舒适、方便的生活环境和工作环境，因此希望物管企业为业户营造一种生活空间，创造一种生活状态，缔造一种生活方式。
因此物管企业还定位在过去“管理”的基础上是没有前途的，必须以业户为中心，以服务为导向，在市场中求生存与发展。
物管企业价值观念的转变：
（一）以业户为中心，以服务为导向。
由于业户是物管企业最大的顾客，是物业管理权的拥有者，企业如果不正确看待这一点，就容易造成方向性失误。
只有确立以业户为中心的服务观，企业才能建立以业户为导向的管理模式和服务体系，从而改变经营策略和服务方式，提高服务生产率，将服务这一产品的品质提升一个高度。
1.客户关系管理——业户至上观。
业户至上的最大原因是，业户主导着物业管理市场，决定着物管企业的命运。
物管企业在服务中通过与业户的互动，建立良好的关系，这种关系是物管企业获取利润的中心。
要注意的是，物管企业须始终灌输业户至上，以业户为中心的思想。
这种思想贯穿于整个组织结构、服务体系之中，甚至每个员工的头脑里。
业户至上还在于，物管企业的服务理念、服务宗旨、服务过程、服务项目、服务目标都为一个结果服务——这个结果就是业户满意。
2.创造服务差异化优势——创新服务，赢得竞争。
服务竞争优势体现在两个方面，一是物管企业必须通过优质服务让业户满意，留住业户，形成良好口碑，塑造企业品牌形象。
二是通过创新服务，形成服务差异化优势，在市场竞争中赢得市场，做大做强。
物管企业的产品是服务，因此服务是企业竞争的利器。
由于物业管理同质化严重，在物管企业都提倡服务的前提下，企业赢得市场的唯一办法就是创造优势，这种优势就是服务差异化，而服务差异化只有靠不断的服务创新获得。
服务创新可以说是物管企业的核心竞争力。
（二）成本观的转变——企业唯一资本就是成本。
一方面，企业的工作环境一般都在物业区域内，企业运作的资产都是业户的，企业开展经营常常是借鸡生蛋。
另一方面，物管企业收取物业管理费，通过管理物业和服务业户的方式经营，无论是采用佣金制还是酬金制管理模式，物管企业都必须通过成本控制赚钱。
在佣金制的模式下，企业靠从成本支出中提取一定比例的佣金，但企业不能因此而放弃成本控制，因为造成亏损是所有业户都不愿看到的。
在酬金制模式下，由于收入来源几乎是固定的，企业只有通过降低成本，创造利润空间。
二、物管企业由管理型转变为服务型企业后，为适应市场竞争的需要，企业战略应有哪些重大调整？
如何建立企业的竞争优势？
（一）物管企业为适应市场竞争的需要，由管理型企业向服务型企业发生了根本性的转变。
在转变过程中，企业确立业户至上的服务理念，形成企业的组织架构和服务体系，企业的战略也随之发生了变化。
1.以业户为中心，以服务为导向。
顾客是企业财富的来源，是企业的生存之本，而物管企业的顾客即业户，更是掌握企业命运的主宰。
因此，物管企业必须转变观念，抛弃过去的“管理者”称号，转变成“服务者”的角色，以服务为导向，树立业户至上观，围绕业户建立组织机构，制订服务战略，建立服务流程，将业户和如何服务业户摆在首要位置。
2.成本致胜战略。
物管企业创造利润最直接最重要的手段就是减少成本。
过去，企业讲究管理出效益，过多追求开展多种经营增收，很少将成本管理放到创造利润的首要位置。
由于物业管理的收入基本恒定，收入来源主要靠业户缴纳的管理费，或少许多种经营服务的收入。
采用多种经营收入非常有限，一方面企业自身规模和实力有限，另一方面物业小区环境资源和业户需求变化，开展多种经营获利非常困难。
因此物管企业只能将成本管理提到一个战略高度，通过各种控制手段，节支节俭、节能降耗，减少成本支出，从而获取更大的利润空间。
3.推行服务品质差异化战略。
物管企业的同质化加剧已是不争的事实，很多物管企业的组织架构、经营方式、服务模式甚至服务内容都是一样的。
过去，企业也考虑到做好服务，但更多的是考虑如何提高企业自己的服务质量。
这是闭门造车的做法，一方面很少从业户需求角度考虑，提升业户的感知服务质量，另一方面，企业物管企业过于局限于内部服务质量提升，很少考虑行业变化和市场竞争。
而今，市场竞争的加剧，使得企业必须站在更高点看问题，没有差异化的服务，或者说没有创新的、吸引眼球的东西是很难赢得竞争的。
因此企业要想建立竞争优势，只有在服务方面下功夫，通过服务创新，提高服务质量方可达到目的。
4.推行顾客关系战略，与业户建立长久友好关系。
顾客关系管理是现代企业先进的管理模式，它将顾客关系视为企业的价值或利润中心，并提到战略高度予以重视，发展顾客关系就是为企业创造价值。
在物业管理市场中，业户具有主导地位，物管企业同业户的关系显得至关重要。
重视业户关系管理，一方面有助于物管企业深入了解业户的消费倾向和个性心理需求，改进服务，通过开展多元化，多方位的服务为业户创造价值。
另一方面，实行建立顾客关系战略，通过关系营销与业户建立长久的友好关系，有助于提高业户满意率和培育业户的忠诚度，这是企业生存和长期发展的基础。
没有业户的支持和选择，物管企业就失去了物管市场和生存来源。
（二）物管企业建立自己的竞争优势应从以下几方面进行。
1.通过服务创新和挖掘业户的个性化需求，创造差异化服务竞争优势。
建立服务导向的企业组织架构，以客户服务为宗旨，围绕业户建立服务体系和完善、快速、高效的业户服务流程，用优质服务取胜。
创新服务是差异化服务的核心内容，服务的不可仿制特性决定了服务型企业只能通过服务创造与其他企业的差异。
持续的服务创新给物管企业提出了更高的要求，管理者必须善于挖掘业户需求，充分利用社区资源，关注服务过程和服务细节。
通过改进服务流程，创新服务细节等办法建立差异化。
2.利用CRM方法，建立业户数据库，通过多渠道沟通手段，整合服务项目，发展与业户的关系，建立忠诚业户群，通过关系营销战略赢得竞争。
3.科学的成本管理，提高服务生产率，通过利润最大化赢得竞争。
物管企业的资产就是成本，建立科学的成本管理体系，通过堵塞成本漏洞，挖掘成本节余，产生利润空间，为企业创造价值和优势。
另一方面，通过整合服务流程，开展培训提高员工服务态度、工作积极性和服务效率来提高企业的服务生产率，提升竞争优势。
4.培育物管企业独特的服务文化，将服务致胜战略根植组织核心。
实行企业文化战略，培育组织的服务文化。
企业文化是根植于组织内部深层的企业理念、文化、管理风格的综合体，是企业保持本色和长久不衰的独门武功，好的企业文化能成为企业的核心竞争力。
作为物管企业，应以服务为宗旨，通过服务整合创新、培训学习、规章制度、企业活动等，引导员工，逐渐培育出独特的企业组织文化和服务文化。
服务文化是物管企业文化的核心，是企业的本质特征，也是物管企业保持持久竞争力的核心内容，必须通过持续灌输业户导向的企业理念，结合组织自身的文化建设，逐步培训特色的服务文化。
5.实行企业品牌战略，以品牌开拓市场。
物业管理是一个劳动密集型和技术含量不高的行业，企业差异化不断缩小，想赢得竞争，除了实行差异化服务外，还必须通过做精做大做强，结合外部营销和内部营销，赢得业户和市场口碑，塑造企业品牌，提高企业的竞争力。
三、以业户为中心，以服务为导向，是服务经济时代的特征和要求。
物管企业如何推行服务导向战略？
推行服务导向战略对企业和业户会产生什么影响？
物业管理进入了一个业户主宰、群雄逐鹿的市场竞争时代，以业户为中心，以服务为导向，是服务经济时代的特征和要求。
（一）组织应将服务导向的战略思想贯穿整个企业行为当中，各个职能部门应以顾客服务为宗旨，通过改进服务方法和服务效率，提高业户的满意率和忠诚度，提升品牌形象和影响力，赢得市场竞争。
见服务导向战略图：
（二）推行服务导向战略，能为物管企业提升竞争力和给业户提供最直接的服务及创造价值。
1.对物管企业的影响。
（1）促使企业与业户建立长久的互动关系，提高关系强度，有助于培育业户的忠诚度，获得物业管理权和赢得市场竞争的机会。
（2）通过改善组织服务效率、提高业户感知服务质量让更多的业户满意，赢得良好的口碑。
（3）有助于企业挖掘内部成本控制潜力，创造利润空间，提升竞争力，另一方面还可促使企业节约开拓市场的营销成本。
（4）有助于提升品牌形象，并通过品牌营销拓展市场，促进企业做大做强。
（5）助于建立企业的服务文化，提升核心竞争力。
（6）有助于提高员工士气，改善服务质量形成良性循环。
2.对业户的影响：
（1）便于物管企业更深入了解业户的隐性需求，为业户提供更多贴心服务。
（2）有助于促进企业和业户的互动交流，为业户创造惬意的生活方式。
（3）企业持续改进服务，给业户更多真诚的关怀，创造更人性化、有品质和有品味的生活环境和工作氛围。
（4）企业通过开展更多的增值服务和广泛的社区活动，为业户创造更多的服务价值和附加价值。
四、物管企业如何建立以服务为导向的企业组织架构？
组织架构模型是什么？
（一）从以下方面建立以业户为中心、服务为导向的企业组织架构：
1.业户至上，服务第一。
企业的组织架构应围绕为业户服务为宗旨，在思想观念上，想顾客想，急顾客所急。
因此组织架构能满足解决业户的需求，并提供多元化和尽可能的个性化服务。
2.快速高效地为业户服务或解决业户的需求。
从业户心里考虑，减少组织的中间层，特别是一些过多繁琐且臃肿的职能机构层面，使组织机构更趋扁平化，加速信息传递功能和效率，以保障业户信息能快速传递，问题能迅速解决。
另外，在扁平化组织中，企业必须考虑适当授权给下一层员工特别是一线员工，以便于第一时间解决业户的需求或将潜在的矛盾化解。
3.管理机制上，成立相对独立的客户服务中心并充分授权。
客服中心应有相当的权限，直属总经理。
客服中心可以快速调动各职能部门，财务和人力资源等部门也必须给予充分的支持。
所有业户的信息都能快速到达客户中心处理，并及时给业户回复。
（二）组织结构模型
五、随着物业管理行业的不断发展，不少物业管理处已转型为客户服务中心，这种转型对业户来说有什么好处？
对企业有什么影响？
物业管理处转型为客户服务中心是大势所趋，一方面是确立业户的中心作用和体现服务的导向策略，另一方面，客户服务中心式服务模式能提高物管企业的服务生产率和业户的感知服务质量，提高业户满意度。
转型后的客户服务中心模式如图：
（一）这种模式的转变能给业户带来很多好处：
1.最直接的变化就是，业户成了物管企业开展服务的中心，业户更受尊重，能更快速地获得物管企业的优质服务。
比如，过去业户投诉一个简单的问题可能需要经过多个部门传递，耽搁几个小时甚至几天，而现在，业户只要打一个电话到服务中心，服务中心利用权利直接调动各部门和班组解决，这种一站式服务很快就可以解决了业户的问题。
2.物管企业从业户需求角度考虑，业户能通过物管企业的差异化服务中获得更多的价值。
3.与物管企业实现良性互动，甚至参与物管企业的日常服务，有助于物管企业更好的改进服务。
（二）物管企业把管理处转为客户服务中心也能对企业自身的发展起到积极作用。
1.确立客户服务中心的地位，服务中心被授予更大或更多权限，便于协调各个部门，更好开展服务工作。
2.更能体现企业的服务导向战略，建立企业的竞争优势。
3.有助于企业围绕业户建立快速高效的服务体系，取得服务差异化优势，赢得市场竞争。
4.便于顾客关系管理，建立与业户长久的互动关系，赢得好口碑，有利于培育业户的忠诚度和塑造企业的品牌。
六、企业的市场竞争是服务竞争。
物管企业如何开展服务竞争？
在当今物管企业提供大量同质化服务的情况下，如何赢得竞争成为企业管理者关注的焦点，根据服务的特性，应从以下两方面开展工作，以赢得竞争。
（一）以服务质量赢得竞争
1.什么是服务质量
服务质量是对某一服务表现长期总体评价所形成的看法，通常被看作是消费者选择过程中的一种特征，是连接评价和选择过程之间的环节。
当物管企业提供同质化服务日益严重的今天，提高服务质量中突显自己与众不同的惟一途径，这种差别化可以带来更多的忠诚业户，意味着物管企业的成功与失败的不同。
2.制定和完善服务标准
要保证服务质量的稳定输出，必须制定和完善服务标准，所谓没有规矩不成方圆。
因此，在制定服务标准时，应关注以下细节。
a）聆听：
质量的好坏是由业户来定义的。
是否与物管企业的规章制度相符并不是确定质量好坏的标准，只有与业户的需求相一致才符合质量标准。
因此，物管企业的全体员工应时刻关注业户的期望与感知以提高服务的有效性。
b）可靠性：
可靠性是服务质量的核心。
任何设计完善的服务系统，如果缺乏可靠性，其他一切对于业户来说均无足轻重。
c）基础服务：
物管企业的服务人员与业户的衣食住行密不可分，因此，业户最为关注的还是物管企业提供的基础服务，再多的口号、空洞的承诺不是业户需要的。
d）服务设计：
服务体系的任何部分设计上的缺陷都会降低服务质量，因此，保证服务各个环节的无缺陷运作，是服务设计者应着重考虑的。
e）补救：
专家认为，那些向物管企业投诉的业户，是未对企业失去信心的业户，因此，对于服务失误后，应快速、有效地采取补救措施，挽回不利影响，保证企业声誉。
f）给业户惊喜：
超越业户的期望需要惊喜的因素。
因此，物管企业不仅仅在服务的结果上满足业户的需求，而且在服务提供方式上也能给业户惊喜，以超越业户的期望，提供差异化服务。
g）公平：
意味着无论何时何地何人，物管企业的所有服务人员对待业户均应一视同仁。
h）团队合作：
物管企业属于劳动密集型企业，因此，在团队的运作方面，应强调团队的合作意识。
以保持服务者服务动机的动力。
i）员工调查：
根据现代营销学理论，员工是物管企业的内部客户，因此，应像对待业户调查一样，重视员工调查，及时了解员工需求，提供必要的服务支持，保证企业竞争力的持续长久。
j）公仆型领导：
根据现代营销学理论，应将传统的组织架构——金字塔倒过来，即体现特殊的领导方式，即领导必须服务于服务者，并激励和促使员工达到目标。
3.如何测量服务质量：
服务质量体系
保证服务质量的稳定输出，是管理者关注的焦点，物管企业在测量服务质量时，应从以下五项维度（有形性、可靠性、反应性、保证性以及移情性）加以考核。
（1）有形性：
因为服务没有物质的产品，所以业户只能依靠服务场景周围的有形展示做出评价。
服务质量的有形性维度就是将业户的期望与物管企业的行为就企业在管理其有形资产的能力方面进行比较。
有形资产包括企业的各式各样的物品、宣传册、日常文件以及员工仪表等。
（2）可靠性：
指物管企业服务表现的一贯性和可信任度。
（3）反应性：
指物管企业适时提供其服务的承诺。
涉及到员工提供服务的意愿和自觉性。
反映了物管企业提供服务的准备程度。
（4）保证性：
强调物管企业的能力、对业户所展示的礼貌，以及企业运营的安全性。
能力涉及了物管企业提供服务时的知识和技术。
礼貌是指物管企业的员工怎样对待业户以及业户的财产。
安全也是保证性维度的重要因素。
安全反映了业户远离危险、风险和疑惑的感觉。
（5）移情性：
是将他人的感受当作自己的感受的能力。
4.打造质量文化：
所有的质量保证手段只是形式上，如果想在竞争激烈的今天，时刻保持员工的服务质量，必须将解决问题的质量逻辑嵌入现代质量文化中才能生存。
因此，物管企业应掌握管理哲学，企业上下所有层次的员工齐努力，以使组织内部实现根本性的转变。
采用新的哲学后，物管企业会采用新的系统的观点改进业务流程。
（二）建立以业户为导向的服务组织
1.以业户为导向的必要性：
随着全球的竞争日趋激烈，生产能力日益过剩，商品化大潮来势凶猛，消费知识不断丰富，消费者的权益随之扩大，客户经济时代来到了。
随着第一部《物业管理条例》及物权法的出台，业户的维权意识越来越浓，建立以业户为导向的新的物管企业的服务组织的必要性是显而易见的。
2.建立以业户为导向的模型
要建立以业户为导向的服务型组织，应将原有文化改变为业户为导向的文化，可以从结构、系统、人员或文化等方面着手打造。
下图为有关文化变革的简单框架。
3.打造以业户为导向的企业文化：
从上图可见，要打造以业户为导向的物管企业文化，应由以下四方面着手。
（1）通过组织架构改造文化：
所谓组织架构是指由组织结构、控制系统、文化和人力资源管理系统构成，决定了组织对资源的使用效率和有效性。
因此，不难看出，物管企业在新经济时代，建立以业户为导向的组织架构是形势所趋，是提高企业竞争力的重要的步骤。
（2）通过制度改造文化：
通过一系列的激励制度，引导员工的行为，时刻要求员工以业户为导向，通过持久的激励，保证员工的行为的持续稳定。
（3）通过人员改造文化：
现代企业理论认为企业最大的资源是员工。
物管企业属于劳动密集型企业，所有制度的落实离不开员工的执行。
因此，招聘合格的员工，将企业的理念落实到实处，是改造企业文化，体现以业户为导向的服务文化的基本保障。
综上所述，物管企业在新经济时代，要想以服务赢得竞争，应以提供稳定如一的服务质量及打造以业户为中心的服务文化。
七、物管企业如何做到以业户为中心、以服务为导向开展服务工作？
客户经济时代要求物管企业必须以业户为中心、以服务为导向开展服务工作。
（一）强化服务导向的战略，从管理者到员工都必须以业户为中心。
物管企业必须从上层领导到一线员工灌输业户至上的思想。
领导指导员工服务业户，并起到模范带头作用。
服务主要是由一线员工完成的，他们在服务过程中，应更多地考虑业户的服务感受，有时甚至把业户当上帝。
业户的满意才是物管企业服务追求的结果。
（二）建立扁平、快速、高效的投诉处理架构和机制。
这种投诉处理不是狭义的，它包含对业户所有需求的解决，比如询问、投诉、维修请求、帮助等。
业户投诉心理希望是，投诉能越快越好地获得解决。
这种机制的最好方式是，一线员工能较为独立地处理大部分业户投诉，并让业户满意，而不需要经过很多部门层层审批。
即使出现个别投诉暂时不能解决，通过客户服务中心也能在极短时间妥善解决。
（三）实行首问责任制，不推卸责任。
每位员工都应服从企业的统一服务导向战略思想，员工将为业户服务和组织荣誉摆在第一位，业户的事情必须当成大事、要事及时处理。
推行首问责任制，意味着任何员工面临业户时都以业户满意为准则，凡业户的事不得推给他人，应亲自跟踪到底，督促相关部门和人员解决，直至满意为止。
物管企业推行首问责任制时，应给一线员工充分授权，很多业户提出疑问和投诉，员工能现场解答和处理。
比如一位老年业户提了一包很重的东西，安管员碰见后，可以自我做主帮助业户，即使安管员正在岗位上值班。
实行首问责任制对员工的素质提出了更高的要求，必须开展全员素质教育，提高员工综合素质。
开展多种培训，特别是员工素质教育，提高员工的服务态度和综合素质，减少服务失误的发生率。
实行首问责任制，还必须把岗位责任制与区域责任制结合。
员工所在岗位和所管辖区域，应作为一项考核内容，自己的事自己办。
比如，安管员在大堂值班，则他对大堂的清洁、设施设备完好、进出的业户服务等负责。
（四）重视挖掘业户需求。
以业户为中心，以服务为导向，强调业户的中心位置，就是从业户的需求考虑。
服务的目的是为满足业户需求，为业户创造价值。
因此，物管企业应建立业户关系档案，广泛收集业户的各种信息。
通过对业户有关信息加以分析，可以挖掘很多业户的隐性需求。
比如，小区老人特别多，这虽然是一个普通现象，但通过分析，我们可以得到以下结论：
老人一怕孤独，需要交流平台，比如社区茶馆；
退休老人突然没事，无聊，有些还想为社会发挥余热；
老人在家带小孩，希望带小孩到处玩或者有儿童玩乐的场所；
老人容易得病，需要医疗保健服务；
老人喜欢散步，希望小区花草树木茂盛，环境好，空气清醒；
老人买菜做饭，希望附近有个菜市场……
通过对现象的分析不难看出，业户的很多需求是可以挖掘的。
比如，老人怕孤独，物管企业可以因地制宜，办一个社区茶馆，里面配上琴棋书画用品、麻将等，免费或收取工本费向小区老人开放。
通过社区茶馆，老人与老人之间有了交流的平台，同时，部分老人的兴趣爱好也得到满足。
八、价值链管理是当今企业管理的发展方向之一，物管企业如何将价值链管理理论运用到物管服务中去？
企业活动一般是由设计、生产、营销、客户服务等各种活动组成的集合，这些有价值的活动构成了链条关系称之为价值链。
物业服务的价值来源于从业户需求到业户满意的服务过程，通过业户的内生过程达到业户忠诚。
如果我们设想把服务的业务流程与服务的反馈过程环接起来就构筑成了从业户需求到企业价值的物业服务价值链。
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