人力资源管理师考试策划案例仿真试题及参.doc
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人力资源管理师考试策划、案例仿真试题及参考答案（2、3级均适用）
项目策划题
第1题
背景综述：
良友公司是一家中小型企业，员工只有72名。
三年前有一位营业人员离职，经过了两个月终于补进一名营业人员。
该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户……等训练后，终于能够出师作战了。
周姓营业员进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。
该公司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。
不料，训练回来不到两周，周姓营业员提出辞职，原因是不堪困顿、不堪负荷、力不从心。
在百般挽留无效后，良友公司只得重新招募营业人员。
三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历训练后，出师作战。
江姓营业员对营业工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半；于是在不得已的情况下，A企业只好再招募马姓营业员。
再经过必要的训练后，马姓营业员也到市场去推销。
此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成，成本倍增，李总经理无可奈何。
又过了七个月，春节即届。
新春上班，两位营业人员不约而同，都没来上班，原来是嫌总薪两个月的年终奖金太少。
事前没征兆，也没通知，也不办理移交。
其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月。
今年五月间，良友公司又招募一位新进营业人员，试用了三个月，又提出辞职。
公司栽培营业人员三个月刚可以派上用场，却又受到营业人员提出辞职的打击。
今年后半，良友公司发现业绩直线下降，不景气来临。
为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等费用约5万元的成本节省下来。
待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。
策划要求：
1.良友公司请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？
并请你提出解决的方法。
2.良友公司请你依该公司员工服务期间不同（分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段），策划留才的措施。
参考答案：
1、原因
营业人员离职可能是由于下述原因所致：
（1）未能找寻到适才适所的人
在一般人心目中，业务工作层次较低，通常是找不到工作者的最后选择，故多数初次从事业务工作者，再换工作的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴找马的心态，随时找到更好的工作即会主动离职。
2）员工未能得到适当的指导
当员工业绩达到某种程度即停滞不前时，虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员工研习，提升其专业智能，但真正导致业绩无法向上的问题核心，可能是透过书本或上课所无法习的，故问题仍旧无法迎刃而解。
（3）其它原因
公司制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差。
2、解决方法
（1）用人适才适所
在招募时，应该先思考一位成功的业务人员需具备什么样的关键特质，譬如乐观、积极、外向、喜与人互动、反应敏捷等。
在招募过程中，面试者需具备辨识该等关键特质的能力，这可借助专业的辅助工具（人格特质问卷）来协助确认。
（2）适时给员工适当的指导
对于员工所遭遇的困难，应时时主动地询问及关心，使员工感受到公司或主管是其坚强的后盾，必要时需提供适切的指导，透过面对面的实际沟通指导，瞭沟问题之核心所在，帮助员工解决问题，突破瓶颈。
（3）主动关心员工，经常沟通。
主管应主动关心员工，了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法，惟有双方持续的沟通，才能促进了解双方对期望及需求上的差异，进而化解歧见，达成共识。
3、依该公司员工服务期间不同的留才措施
一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题和需求不同，留人的措施也应当有所区别。
（1）引入阶段。
一个新进人员初来公司的头二三年，为员工的引入时期。
这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物渐渐由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸索出一套处理模式。
这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能从此埋没这个员工，或者导致其”跳槽”。
第3题
背景资料：
李克林取得工商硕士学位，毕业后才3天，来到东方保险公司上班，就职于政策问题部门，该部门的工作是文书性，并不需要什么很高的精度和专业知识，鉴于这种工作的重复性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于机械的文字工作。
李克林被雇来作一名管理实习生，一年内将从事主管工作，但由于管理部门重组，仅6周后，他就被派去主管一个8人小组。
重组将大规模使用电脑，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升级，这将大大有利于原来的工作方式，在文秘人员中引起巨大的焦虑和不满。
管理当局意识到，若想没有大规模的人员辞职就顺利实现重组，必须要有一种灵活的管理风格，所以他们就放手让主管们按他们认为合适的方式运作各自单位。
李克林充分利用了行动自由，在他们单位内实行群体会议和举办培训课程，他向员工承诺，只要努力工作就给他们加薪，经过每天时间工作，和他人一起去做冗长的任务，再加上他灵活的管理风格，他渐渐地能够提高效率，，减少错误和降低时间浪费，形势迅速好转，他引起了高层人士的注意，尽管有人认为他太过散漫和不合正统，但他还是获得了“超级明星”的美誉，给人的感觉就是他那松散的，以人为中心的管理风格之所以被容忍，是因为成绩突出。
东方公司出现一些变化，其中最大的变化就是新聘用一为分部高级副总经理张成，张成全权处理分部一切事务。
张成严厉正直，在他手下做事，人们得按他的方式行事并把工作做好。
原来那种轻松自在的氛围已不复存在，先行是一种严格的以任务为中心的管理信条。
管理人员的士气下降到警戒水平，公司业绩急剧下降，张成成为分部及周围主要话题。
人们开始开玩笑说“MBO”即“压迫式管理”。
问题：
假设你受东方公司董事会之托，面队公司的低士气，低绩效进行管理诊断，要求重新进行组织设计，请写出设计流程。
参考答案：
1．根据董事会确定的公司发展策略，确定组织设计的基本方针和指导原则。
2．祖师职能的分析和设计，建立公司组织框架和组织职能要求.
3．横向沟通方案设计。
4．组织结构框架设计，包括层次，管理幅度，管理职能。
5．组织运行制度的设计。
6．信息反馈与结构的修正。
案例分析题
【案例策划与分析】
一、项目策划
第1题
背景描述：
艾南化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经营化妆品和老年保健用品。
在创办最初的几年里，该公司每年以25％的速度迅速地发展，产品不但销住全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。
1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被提升为销售部经理，柳艳上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。
计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时湮3至5天。
把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。
每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。
这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了10万多元），但培训收效却很大。
近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开始停滞不前，公司在经济上陷入了困难。
为了扭转局势，总经理一令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。
在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理柳艳商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。
副总经理杨涛建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。
杨涛提出：
“柳艳，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支，但是公司的销售任务很重。
目前40多位销售人员还转不过来，所以人员不能裁减。
那么剩下的一条路就是削减培训项目了。
我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。
而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，嵌荚谙鄯矫嬗辛朔岣坏木榱恕Ｒ此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。
”
柳艳回答道：
“杨经理，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。
但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念。
而且，他们在专业性的化妆品和保健品销售上没有任何经验。
在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，让他们在实际销售工作中得到培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。
因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！
”
“对不起，柳艳。
总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。
我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只有通过削减销售人员培训计划来缩减开支。
我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50％至60％。
也许，等公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。
”
问题：
1.艾南化妆品公司通过停止培训项目来缩减开支的办法，是否可取？
2.你有什么好方法能使这两位经理都感到满意？
参考答案与评分标准：
1.不可取。
（2分）影响销售技能提高，进而影响未来销售业绩；（2分）失去对竞争对手的了解，无法制定出有效的应对措施；（2分）工作中存在的问题不能得到及时解决；（2分）造成人员流失。
（2分）
2.对培训方式进行革新。
例如集中培训为分散培训，网络培训研讨等，培训内容不变，但节省费用。
（2分）
裁减绩效一直不好的销售人员，节省费用，通过培训，提高其他销售人员的业绩进行弥补。
（2分）
改革培训方式，提高传帮带的作用，发挥团队协作作用，提高整体作战能力，同时降低成本。
（4分）
第2题
艾南技术学院自1973年成立后，本着精益求精的精神，不断提升校内师资和设备，希望能成为著名学府。
该校领导是从学术界出身，他一直推动学校能以应用型为导向、并能与区域资源整合的一所大学。
为达成这个目标，学院计划在未来三年内成为大学，然而根据国家教育部规定，要成为大学除了校地和教学设备等需达到规定外，更重要的是对于师资比例的要求。
学校于是开始购地，并盖新的教学楼与校舍，购买新的教学仪器设备，在硬件的设备项目上一切都进展顺利。
然而在师资人才的规划上，需要专业人士以最节约成本的方式详加规划。
由于该学院是由前身的高专体制转型成学院，因为师资聘请着重实务界人士，因此对学历只要求在大学以上，所以过去在师资结构上以助教和讲师居多。
目前教育部规定要成为大学至少必须要有40%讲师以上的师资。
假如你为此校的人事室人员，被上级领导指派要对目前校内师资做一个三年的计划（今年为第一年），以使校内的师资能在三年之后达成跨入大学的门槛。
小A开始收集各方资料，其中三年内每年助教届退的名单人数有2人。
另外，校内大约有45位助教正在进修博士生，三年内每年能毕业者预估为3人。
策划要求：
假设在其它条件不变之下，请您预测三年内各年度的师资需求，并计算第三年需招募多少讲师以上的师资。
参考答案：
1、问题分析：
由于讲师以上的师资薪资较高，在第一、第二年引进会增加学校负担，除非是难找的师资，否则一般都应在第三年招募进来，以达师资要求水平。
2、策划
（1）计算三年间师资的变化，求得第三年师资情况。
师资层级学历要求第一年第二年第三年
人数比例届退博士毕业人数比例届退博士毕业人数比例
助教大学20.4%20.5%266%
硕士27267.32%-2-326766.75%-2-3262
讲师博士11027.22%+311328.25%+311634%
副教授153.71%153.75%15
教授51.24%1.25%5
总人数404100%402100%400100%
（2）计算第三年招募讲师以上的师资人数。
设招募讲师以上的师资人数为x，（x＋136）÷（400＋x）=40%
则：
第三年招募讲师以上的师资人数为x=40（人）。
第3题
又到年底了，立达公司人力资源部的王经理又为公司是管理人员的绩效评估发愁，显然绩效评估的重要性已经被绝大多数企业认识到，但是在具体实施中似乎是存在这样或那样的问题，其中对管理的绩效评估尤其是一个认人头痛的问题。
为什么对管理者的绩效评估不好进行呢？
首先，管理者的工作产出不易量效，当企业投入人、物和资金后，管理者在工作过程中的行为是不规范的。
很难规定为了达到一定的目标，某个管理者应该依据怎样的方法和步骤，更多看到的是：
实际工作中，针对同一个目标不同的管理者采用的方法和步骤千差万别，甚至同一个管理者在不同的环境下采用的方法和步骤也差异很大，实际上，正是管理者工作结果不易量度和工作过程中行为不规范导致了对管理者的绩效评估变得困难。
王经理考核销售部的业务员觉得还比较简单，但他对如何考核销售部经理感到比较麻烦。
问题：
请你为力达公司人力资源部的王经理制定一套考核销售部经理绩效的评估方案。
我们为力达公司人力资源部的王经理制定如下考核销售经理绩效评估方案：
（1）.调整告诉企业文化，发展战略，调整企业规模；
（2）.对销售部经理进行工作分析，分为工作量和工作分析；
（3）.确定绩效指导和标准，定量，定性，从销售额，利润率，市场占有率，资金回笼率等方面考核；
（4）.考核领导能力，主要是决策力，说服力和工作主动性等；
（5）.确定工作指标，年销售额500万，具体测算各个指标的权重；
（6）.讲清业绩评估实施的全过程：
由准备，实施，考评，总结，应用开发5个阶段组成。
二、案例分析
第4题、可口饭店是一家中外合资的五星级饭店，把绩效目标的制定质量作为一项年度的中心工作，人力资源部专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。
因此，人力资源部关经理在考虑今年绩效管理工作如何进展时产生了困惑。
为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？
管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否还存在的一定的差异？
目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这么简单，但这一过程中，都发现有管理人员提出这样的问题，做这个有什么用？
并对此不甚理解，产生这种认识的结果就是一年复一年，一日复一日，没有进步，也没有发展！
比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：
提高自身管理形象，进一步分解为：
在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题，解决问题的能力………..这种水中望月，雾里看花的情况令关经理感到头痛，但在有些问题上又不能越是代疱，却很明白这样的目标所反映的问题是较为严重的。
部门内部沟通渠道不通畅，这是在指导与审核过程之前他没意料到的一个情况。
绩效管理的魅力在于持续的沟通。
上下级之间良好的沟通是提高管理水平的一个前提，员工判定绩效目标如果没有管理人员进行指导很可能造成目标的脱节，既使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。
管理缺乏严建性。
目标的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。
有些主管人员提出这样的问题，这是你们人事部来为他制定目标吧！
问题：
1、可口饭店在目标制定上存在哪些问题？
（5分）
2、可口饭店实施绩效管理过程中，还需要进行哪些改进？
（11分）
3、绩效考评与绩效管理分别应该由谁负责？
（4分）
1．可口饭店在目标制定存在的问题是没有坚持SMART原则。
原则指的是：
S：
SPECIFIC明确的；M：
MEASURABLE可测量的；A：
ACTION-ORIENTED行动导向的；R：
REALISTIC可行的；T：
TIME-RELATED有时限的。
2．可口饭店在实施绩效管理过程中，还需要重视对目标的制订和重要性，坚持SMART原则，加强内部沟通；
3．绩效考评与绩效管理是由人力资源部负责，只有总经理可以推动实施，具体细节有人力资源部负责。
第5题：
陈丽对她在银行的新职位—人力资源主管，感觉很好。
陈丽在银行服务七年，她很感谢前辈王艳让她有机会担任现职。
王艳最近才离开银行到一家计算机软件公司，因为她觉得银行保守及管理乏味，而这家计算机公司需要将他们的任用系统化，于是王艳跳槽换了一个环境。
王艳具有美国北卡罗南纳的管理硕士学位。
而陈丽学历并不高，但她在银行人缘很好，业务也非常熟悉。
王艳在银行第一目标：
第一是发展陈丽，第二让陈丽参与面谈，使陈丽和王艳建立团队似的工作方法，人力资源功能逐步发挥出来。
王艳辞职后有陈丽接替她的工作。
陈丽准备实施王艳的第二目标，将绩效评估系统与每年的加薪结合。
银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会。
绩效报酬计划对信托部门影响很大。
当陈丽经过电梯时发现有一些员工在打卡钟旁等候，对一些基层员工来说他们常花许多时间在电梯旁排队等候到达银行大楼的五楼。
这时正好碰到人事部经理，他要陈丽尽快向总经理汇报加薪方案，同时对一些员工争打卡及冲进电梯提出员工是否会早上打卡或在午餐后延迟回来疑义，希望调查一下并向他汇报。
问题：
1、王艳离职原因，陈丽接任后想完成什么目标？
2、为支持银行的绩效为基础的报酬计划，正、负向激励策略性考虑是什么？
1．
（1）.王艳离职的理由是：
银行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李涛二人对员工不同的态度而造成的挫折感。
（将二人对待员工的态度从案例中摘录再写一下）
（2）陈丽要接替完成的任务是将银行绩效评估系统与每年的加薪结合。
银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会
2．正向激励策略是通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策，如奖励，晋级，升职提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。
采用正向激励策略时，必须制定高精度，高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，对达到和实现目标的员工所给予的正向激励，可以是物质性，也可以是精神性，荣誉性，可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。
负向激励策略，也称为反向激励策略，它对待下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，惩罚的手段主要有：
扣发工资奖金，降薪，调任，免职，解雇，除名，开除等。
为保证员工的基本生活，在扣除工资奖金时，不能低于国家规定的最低工资标准。
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