绩效沟通四阶段模型概述.docx
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绩效沟通四阶段模型概述
绩效沟通四阶段模型概述
总述
要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。
同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。
这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：
目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
如下图1所示:
一、绩效沟通四阶段模型详解
1.目标制定的沟通
（1）沟通时间：
在员工绩效目标制定时进行沟通。
（2）沟通方式：
主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
（3）沟通内容：
三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
（4）目标本身：
目标一定是经过双方交流沟通确定的。
（5）在这个过程中，需要主管向员工明确说明：
企业的整体目标是什么?
为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？
为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？
对员工的工作应当制定什么样的标准？
检查的方法和措施是什么？
完成目标后有什么奖惩措施等。
通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。
在执行目标的过程中就会心中有数。
不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
（6）通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。
斗志昂扬的投入工作。
（7）同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。
反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。
这又为主管评估提供了依据。
2.绩效实施的沟通
（1）沟通时间：
在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
（2）沟通方式：
例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。
（3）沟通内容：
员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。
（4）员工关键节点沟通：
通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。
对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。
不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。
不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。
（5）员工问题沟通：
主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。
当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。
让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。
（6）目标实现手段沟通：
主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。
如果出现这种情况，主管就需要及早制止。
对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。
3.绩效反馈沟通
（1）沟通时间：
在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。
（2）沟通内容：
本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。
（3）本次评估结果说明：
主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。
同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。
这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。
这样的评估结果就会更有说服力。
（4）员工完成/未完成目标原因分析：
A.对于未完成目标：
需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。
如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。
如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。
如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。
对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。
如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。
如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。
B.对于完成目标：
也要进行分析，员工是如何完成目标的。
是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。
如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。
可不可以推而广之等。
C.下一阶段目标交流：
绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。
绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。
因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。
双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。
（5）沟通方式：
“三明治”对话。
由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。
采取合适的沟通方式是必要的。
目前国际上主要三明治沟通法。
众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。
绩效反馈沟通也是如此：
对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。
“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：
“把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈”。
4.绩效改进的沟通
（1）沟通方式：
例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等
（2）沟通时间：
贯穿于目标完成的全过程。
（3）沟通内容：
侧重员工的绩效改进情况
员工绩效改进沟通是指对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。
在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。
有主管锐利的眼睛在后面，员工就会对自己的不足之处很快改进。
如果员工把主管建议当作耳旁风，同样的错误一犯再犯，这样的人才就属于该淘汰之列。
绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。
在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。
这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。
二、绩效沟通四阶段模型评价
四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。
员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。
绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结而已。
人才的优劣也会明显区别出来。
通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。
企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。
这样，员工、主管和企业就会实现共赢。
绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。
1、工作满意度指数量表（OverallJobSatisfaction）
[隐藏]
1什么是工作满意度指数量表
2工作满意度指数量表的操作型定义
3工作满意度指数量表的来源
4工作满意度指数量表的计分方式
2、什么是工作满意度指数量表
工作满意度指数量表是由Brayfield&Rothe编制而成。
主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度。
3、工作满意度指数量表的操作型定义
本量表引用Porter&Lawler（1971）对于工作满足所作的定义，主要从差距（discrepancy）的观点，来看员工对于其所处工作环境之整体看法中所认知的“期望获得的满足”与“实际获得的满足”差距的总合。
影响工作满足的因素，主要可分为与工作本身直接相关的内在满足，及与工作并无直接关联的外在满足。
4、工作满意度指数量表的来源
系采用Kuo&Chen（2004）实证研究问卷所附量表，其三个构面分别为：
1、整体满足：
包括个人专长与兴趣之应用与配适程度，及学习机会与工作保障等。
2、内在满足：
指薪资待遇福利、升迁发展及工作所带来的声誉等。
3、外在满足：
指个人对于所处工作环境，及与长官、同事间关系之满意程度。
5、工作满意度指数量表的计分方式
本量表记分方式采用Likert五点计分法，同意程度区分为非常同意、同意、没意见、不同意及非常不同意五个等级，依其情况分别给予5到1分之计分方式。
所有的题项均采正向计分。
分数越高者，代表其工作满足越大。
反之，亦然。
描述：
这一量表是Schreisheim&Tsui（1980）提出的。
它使用了6个项目，形成了描述综合工作满意度的指标，该量表包括单一的问题，以评估对工作本身、领导、同事、收入、晋升机会以及工作整体的满意程度。
信度：
α系数
效度：
综合的工作满意度与年龄、任期、对组织的心理上的承诺、个人应对能力、对非工作活动的组织执行和留任的意向呈正相关。
而与缺勤频数、工作水平、工作与非工作角色的冲突、从事某职业的年数呈负相关。
项目：
采用5点量表做答，其中1=非常不同意，5=非常同意。
1、你对自己所从事的工作的性质感到满意吗?
2、你对指导自己的人（你的上司）感到满意吗?
3、你对组织中共事的人（你的同事或平级的人）之间的关系感到满意吗?
4、你对你的工作收入感到满意吗?
5、你对你在组织中能获得的晋升机会感到满意吗?
6、考虑到工作中的每个方面，你对你当前的工作情形感到满意吗?
6、什么是冰山模型?
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。
它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
7、人的素质的六个层面
1、知识（Knowledge）：
指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息
2、技能（Skill）：
指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况
3、社会角色（SocialRoles）：
指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
4、自我概念（Self-Concept）：
指一个人的态度、价值观和自我印象
5、特质（Traits）：
指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。
品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
6、动机（Motives）：
指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。
可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。
第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。
只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。
考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。
管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。
8、冰山模型的素质层级
招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。
根据冰山模型，素质可以概括为以下7个层级:
9、冰山模型的遵循步骤
冰山模型的有效运用，需要遵循一定的步骤。
第一，不同类型的工作，素质要求是不一样的，需确定哪些素质是该类工作岗位所需要的胜任素质。
确定胜任素质主要有两条基本原则：
（1）有效性。
判断一项胜任素质的唯一标准是能否显著区分出工作业绩，这就意味着，所确认的胜任素质必须要在优秀员工和一般员工之间有明显的、可以衡量的差别。
（2）客观性，判断一项胜任素质能否区分工作业绩，必须以客观数据为依据。
其次，在确定胜任素质后，组织要建立能衡量个人胜任素质水平的测评系统，这个测评系统也要经过客观数据的检验，并且要能区分工作业绩。
最后，在准确测量的基础上，设计出胜任素质测评结果在各种人力资源管理工作中的具体应用办法。
总而言之，麦克利兰的冰山模型为人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更为有利的工具，它不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建了某种岗位的胜任素质模型，对于担任某项工作所应具备的胜任特征进行了明确的说明，而且成为进行人员素质测评的重要依据，为人力资源管理的发展提供了科学的前提。
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