连锁总部规划全接触doc151.docx
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连锁总部规划全接触doc151
连锁总部规划全接触
总部规划体系包括七个模块，它们分别是：
行政体系——人力资源——组织结构——财务管理——策划宣传——信息沟通——控制管理，如下图所示：
1、组织结构体系
涉及到组织设计、岗位职责、职位说明等等，以明确连锁总部的责、权、利，这和一般企业的组织结构并无根本性的区别，在连锁企业，基于目前国内连锁经营人才奇缺的现状，以我们的培训、咨询经验，最好采取“储备型”的组织结构，尤其是连锁网络正在快速发展的连锁企业，这是连锁企业与非连锁企业相比较，较为独特的一个部分。
何为“储备型”组织结构呢？
简单讲就是设立副职，尤其是在某些关键岗位，如店长，甚至设置多个副职，为将来的关键岗位的人才培育奠定基础，在企业内部“赛马”，建立竞争机制，培养关键人才，做好人才储备，形成企业关键岗位人才的培养机制，为企业将来的进一步发展奠定基础，当然，这可能增加人力成本，不过，从连锁企业的发展来讲是非常现实的，也是必需的。
2、人力资源体系
连锁企业的人力资源体系和一般的企业并无很大区别，主要从招聘、薪酬、绩效等方面来进行规X，我们将连锁企业一些较为突出的内容进行阐释：
一、招聘
招聘是连锁企业获取人才的快捷方法，连锁企业的招聘更突出的是规X化，这是连锁经营作为管理模式的一种体现，尤其很多连锁体系（尤其是直营网络）本身是劳动密集型的行业，人员的招聘是一种经常性工作，高效、科学的一种招聘模式的设计就显的十分突出。
规X化意味着：
规X化准备，规X化面试，评估工具规X化。
1）规X化准备
规X化准备即工作测量，工作分析和人力资源计划。
首先要进行工作分析，所谓工作分析，是指对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
工作分析包括两部分：
工作描述、工作说明书。
根据工作分析的结果分析企业所需的人力资源类型和数量，这是招聘工作的依据。
2）规X化面试
连锁企业对于面试的过程也应该规X化，这种规X化的面试体现了连锁经营的管理标准原理。
也就是说面试过程其实也是连锁经营标准流程的一部分。
具体指面试程序的规X化，面试组织的规X化。
这里我们有一系列的规X化工具可以参考：
如面试人员的规X化评估，规X化评估工具可以参考三个表格：
《考核要素权重计算表》、《个人评分表》、《得分平衡表》。
《考核要素权重计算表》作为对于不同应聘岗位能力要素的评估工具，
《个人评分表》、《得分平衡表》是招聘人员在招聘过程中所使用的操作性工具。
具体表格见下文：
二、激励制度的设计
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。
激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。
它是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢。
在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。
连锁企业与非连锁企业的薪酬绩效设计基本上是相似的，不过连锁企业在激励制度的设计方面有几个独特的方面：
1、“竞赛奖金”：
主要指优秀员工或部门的评选与奖励，而且将这种评选及奖励日常化，不象一般企业一年评估发放一次，连锁企业可以作到一月一次，甚至一周一次，这种奖励更重要的是突出荣誉感，尤其是对于连锁店面员工的激励，如卖当劳的荣誉榜，就X贴在店面，这种荣誉感对于店面员工的开心乐业是至关重要的。
2、“长期激励”，对于连锁企业内部元老级员工，随着年龄的增加，工作时间的延长，以及一定的资本积累，国内的很多职业经理人需要更高的目标实现，甚至希望拥有自己的企业，这种情况下，作为连锁企业可以本着进一步拓展加盟网络及经理人实现自身价值的目的，安排其成为公司的加盟商，既可实现连锁品牌的增值，又可实现高级经理人的新陈代谢。
实际上我们国内的很多连锁企业的负责人都在进行这方面的尝试，应该说这是连锁企业对于员工一种有效、独特的“长期激励”。
3、沟通体系
一、沟通体系内容
沟通体系包括信息硬件搭建、企业与政府、总部与店面、店面与店面的沟通等。
立体化的沟通，类似于公关，经验交流，学习性交流性的会议。
沟通体系的核心是：
“企业与政府”的沟通、“学习会议”。
前面已经谈到政府公共资源的重要性，这里不必赘述，因此加强企业与政府的沟通对连锁企业的拓展和运营非常重要。
而学习会议指的是连锁企业内部的学习和交流，是各部门之间，各店面之间，总部与店面之间的沟通交流的很好的方式。
4、控制体系
为了了解这个控制体系，我们先来看一个关于XXKFC的小故事。
XXKFC的的一个故事
有一次XX一家KFC收到美国总部发来的传真，说该店在某些方面违规，XXKFC很惊讶。
不知道美国总部是如何得知。
原来是美国派来的虚拟客户发现的问题。
虚拟客户就是公司让自己的员工假扮成顾客去店里消费，体验自己店面的服务水平和服务质量，由于隐藏了自己的真实身份，更能掌握到最真实的资料，从而对店面经营情况和水平得到最客观真实的反映和评估。
这就是控制体系里的方法一种。
控制体系的核心就是监督和引导，总部监督各店面的经营活动，引导他们向与连锁店经营发展理念和发展方向一致的方向上去。
同时，各店面的店长也以此为依据督导自己的员工，规X他们的工作。
控制体系的实施要依据连锁企业的督导手册来进行。
如店长作业化管理手册，其实际上就是店长对于门店的督导与控制，其中包括：
营业前检核表，营业中检核表，营业后检核表，检核不符合项目登录表。
这些手册都很明显的体现出一种规X化，体现了一种管理标准，基本上都是以流程的形式出现。
当然连锁企业完整的督导手册不止这些，还包括连锁总部对分店的督导等。
下文是零售业的几个表格：
5、策划宣传体系
策划宣传体系的核心是打造品牌，为品牌推广服务。
原则是“品牌推广为主”，“营业推广为辅”。
而营业推广又分为计划营业推广和临时性营业推广。
其中也有一系列的标准可循，体现着连锁经营是一种管理标准的思想。
营业推广的方式有公关和广告两种方式。
如果将连锁市场营销比喻成一个圆圈，企业、产品位于圆圈的一端，消费者处于圆圈的另一端。
在营销推广中，公关向左行，通过新闻报道、座谈会、论坛、公益活动等多种多样的方式，拉近消费者与企业、产品的距离；广告则向右行，通过精美画面、精辟的广告语、简单明了的信息发布等方式，将企业/产品的信息推给消费者。
两者的完美配合，使市场营销在产品推广、产品品牌塑造、产品危机管理中，发挥出最大的作用。
产品推广：
公关协助广告进行渗透。
对于那些公众可理解性不强、信任感差的产品，单纯的广告营销很难啃开市场的缺口，要直接将让目标客户群接受相关信息也是困难重重。
可以说，公关的主要作用是为品牌建立良好的舆论环境，从品牌的某个侧面入手扩大其影响力和形象口碑等，是为品牌造势。
广告的作用是输出品牌或产品的核心价值、定位、USP、附加值等，从这个角度看，广告与公关的构成关系是一种完整的营销圆圈，两者的密切契合使信息传达滴水不漏、营销结果水到渠成。
品牌塑造：
公关是拉力，广告是推力。
品牌的影响力对于产品的营销有着巨大的作用。
如果说品牌本质上是一种消费者的体验，那么公关是创造消费者体验品牌的容器，而广告则是告诉消费者如何体验的说明，两者的互辅相承推动着企业或产品的品牌塑造运动。
市场营销本质不是产品的竞争，而是认知的竞争：
某种产品在消费者心目中“是什么”远远重要过其实际上“是什么”——这就决定了企业之间最高层面的竞争不是产品功能的竞争，而是企业品牌力的竞争。
而公共关系的“拉”与广告的“推”，帮助消费者克服各种认知障碍并加强他们对企业/产品的信任感，从而塑造出企业/产品坚固的品牌影响力。
公关与广告有机整合：
未来营销的方向。
公关和广告都有着对方不能代替的优势，也有着各自的缺点。
公关的本质在于控制社会舆论，使社会舆论朝着有利于企业（品牌）形象的方向制造宣传效应，缺点就是到达率有所局限。
广告的本质在于通过简单明了的方式宣扬企业及产品的信息，缺点就在于可信度日趋下降。
营销的成功推进在于公关与广告的有机整合——通过互相之间密切的配合，发挥各自优势与长处，利用多种手段、宣传方式、立体地对目标客户进行贴身追踪，使他们逃脱不了信息有形或无形的包围与影响。
在公关里还有个危机公关的概念，危机对于每一家企业而言，不仅仅是一道决定企业生死的难关，更是考验企业战略成熟度的关口，企业防X风险的意识与应对能力决定了企业最终是否能走困境。
对于连锁企业尤其如此，因为连锁企业的特殊性决定了处处牵一发而动全身。
因此连锁企业在处理危机时，要遵循两个解决原则：
“迅速性和组织性”。
“迅速性”是指连锁企业对危机的反应要迅速灵敏，现代化的信息程度很高，如果问题拖延势必对企业的形象和品牌造成很大的影响。
还有“组织性”原则，产生危机，连锁企业应该立即组织相应的专门的委员会来解决这个问题。
比如在非典时期，经营得不错的连锁经营企业都针对非典采取了应对措施。
在餐饮业，很多餐馆都因为非典而生意萧条，但XX一家餐饮业却比平时生意好，究其原因是这家餐饮业应对危机的意识非常强。
他们意识到非典对消费者心理造成的影响，立即采取应对措施：
保持餐馆的卫生和足够通风。
在别的餐馆经营惨淡时它却生意兴隆，这是个应用危机公关的很好的例子。
6、财务管理体系
财务管理是对企业资金运动和价值形态的管理，它通过价值形态的管理实现对企业实物的管理。
财务管理贯穿企业经营的各个环节，其内容是企业资金筹集、运用、投资、分配等全盘的管理任务，从事驾驭企业内部各个单位的资金核实、分配、结算、考核的职责。
在市场经济社会中，企业以盈利为目的，就必须要从注重生产管理转向注重财务管理，并以财务管理为中心，这是市场经济的客观要求。
在传统企业管理中，财务管理的职能作用未能充分发挥的主要原因就是将两大市场人为地分割开来，导致企业管理以产品市场管理为主，而财务管理以资本市场管理为主。
更有甚者，将财务管理局限于企业日常的资金管理，客观上造成了财务管理与企业总体管理的不合拍，人为降低了财务管理的功能。
要想扭转财务管理被动的局面，必须建立以产品市场为起点，最终达到产品和资本市场并举的财务管理模式。
一、资金管理
资金是企业的“血液”，安全高效地管理和使用资金，就要重视以下几点：
实行资金管理责任制，抓好内部财务制度建设。
企业在财务收支上要实施严格的财务监控制度，强化内部约束机制，合理安排资金调度，确保重点项目资金需求，提高资金使用效益。
挖掘内部资金潜力，狠抓货款回笼，调整库存结构，压缩存货资金占用，增强企业支付能力，提高企业信誉。
建立自补资金积累机制，防止费用超支现象。
对企业按税后利润提取的盈余公积金，可用于补充流动资金。
合理制定税后利润分配政策，促进企业自我流动发展。
二、资产管理
资产的管理分为固定资产管理和流动资产管理，采用分级负责和分类指导的原则。
对于固定资产的管理，可以参照如下标准执行：
1、明确固定资产标准，编制固定资产目录。
严格按照国家规定确定固定资产标准，对不易划分的器具、工具、物品等，结合企业具体情况自主确定，并据此编制固定资产目录。
2、明确固定资产计价方法。
对企业固定资产的原价，应按取得固定资产的不同来源，分别购入、自行建造、投资者投入、融资租入、接受捐赠、在原有固定资产基础上改扩建以及盘盈等情况合理确定。
3、明确各类固定资产折旧年限。
在国家规定的折旧年限内，具体确定各类固定资产折旧年限，折旧年限不得短于国家规定的最短折旧年限。
4、明确固定资产折旧方法。
根据国家规定的直线法、工作量法等折旧方法的适用X围，结合企业实际情况选定具体的折旧方法。
需要采用其他折旧方法或变更折旧方法的，应依法履行报批手续。
5、明确固定资产净残值率。
固定资产净残值率原则上应不低于１０％，低于国家规定标准的，需报主管财政机关审批。
6、制定固定资产内部控制制度。
包括固定资产的实物保管、出租、出借、调入、调出、内部转移、盘盈、盘亏、报废、清理盘点等管理制度，明确企业内部各职能部门、各环节的责任和管理权限，明确财务处理办法。
7、制定固定资产修理管理制度。
包括制定固定资产年度修理计划及费用预算，建立修理费用的审查制度，规定大修理间隔期以及落实责任部门等。
对修理费用发生不均衡、数额较大的，应明确其具体核算办法。
流动资产主要分为货币资金，和存货，对于它们的管理，可以分别参照如下标准执行：
1、货币资金管理制度
（１）制定货币资金日常管理制度。
包括确定企业货币资金收支的管理权限，建立货币资金收支信息反馈制度等。
（２）制定现金管理制度。
规定现金的使用X围和库存现金限额，建立现金的内部控制制度，规定备用金的管理办法等。
（３）制定银行存款管理制度。
明确各项结算纪律，保证银行结算业务的正常进行。
建立健全银行存款日记帐，明确规定其制度以及定期与银行对帐单核对制度，保证帐实相符。
健全银行存款内部控制系统，明确支票登记、领用、签发、报帐、核对、清查等具体管理办法，严格各环节及有关人员的责任。
（４）制定其他货币资金管理制度。
2、存货管理制度
（１）明确存货计价方法。
企业增加的存货，应分别不同的方式，对购入、自制、委托外单位加工、投资者投入、盘盈、接受捐赠的存货在计价上作出明确规定，确保存货的正确计价。
（２）明确存货领用或发出计价方法。
企业应对先进先出法、加权平均法、移动平均法、个别计价法、后进先出法、毛利率法等进行具体分析，结合企业实际情况确定计价方法。
对计划成本与实际成本之间的差异，应明确核算和分月摊销办法。
（３）制定存货转移、收发、领退的管理制度。
（４）加强低值易耗品和包装物管理。
企业应根据低值易耗品和包装物的特点，具体明确其实物的收发、保管、报废、损失赔偿等管理办法，同时针对一次摊销法、分期摊销法等方法的特点，结合企业的实际情况，合理确定低值易耗品的摊销方法。
（５）建立严格存货清查盘点制度。
包括对存货进行定期不定期清查盘点制度和方法；存货的实际库存与帐面记录核对办法；存货盘盈盘亏和毁损的原因分析以及审批程序，财务处理办法等。
（６）根据企业经营情况，在国家规定的幅度内，合理确定商品削价准备金计提比例，并明确具体的帐务处理办法。
三、成本管理
对于连锁企业内部的成本管理，可以参照如下标准执行：
１、制定成本费用核算制度。
按照国家规定明确商品进价成本、经营费用、管理费用、财务费用的具体项目，同时结合自身经营特点、内部组织形式、内部核算体制，做出详细规定并制定相应的财务管理办法。
2、制定成本控制制度。
规X连锁企业总部与各店面在成本管理中的关系，明确经营单位成本管理的内容，把连锁总部与各店面的成本控制结合起来；同时规X财务部门与其它业务部门在财务管理中的关系，明确各部门成本管理和成本控制的主要内容。
在规X企业内部成本管理责任时，应加强购、销、存全过程的管理，特别要加强购进环节成本管理；建立检查、分析、考核制度；建立内部成本报表制度等。
3、制定费用控制制度。
明确管理费用、财务费用、经营费用等费用计划的编制方法，建立严格的预算制度，费用审批制度，明确各项费用权责归属，规定财务部门与经营部门、管理部门在费用管理控制上的关系。
特别是一些重点费用开支项目应制定具体的管理办法，如差旅费的管理办法，交际应酬费控制制度，职工福利费、劳动保险费等项目的具体开支X围，并明确有关管理办法。
4、制定工资管理制度。
划清计入有关费用的工资性支出的界限；明确工资性支出的具体项目及其分配方法；明确职工奖励及福利基金、住房补助基金、劳动保险、应交国家对中方职工物价补贴等提取、使用和管理方法。
建立工资的控制制度和激励约束机制。
5、明确成本计算方法。
采用进价核算的商品，可以采用先进先出法、加权平均法、移动加权平均法、个别计价法、后进先出法或毛利率法等方法计算商品销售成本。
采用售价核算的商品，年度内各月份可以采用综合差价分摊法或分类分柜组差价分摊法计算分摊进销差价，年终，将各商品的进销差价进行一次核实调整。
6、制定财务费用的管理制度。
明确财务费用开支X围及财管处理办法。
对一次性开支较大的借款费用应确定具体的摊销办法。
7、明确预提和待摊费用项目和标准。
通过成本管理，应该得出商品毛利率、费用开支标准及X围、销售费用率等数据以供连锁经营决策者使用。
四、融资管理
企业融资可分为短期融资和长期融资。
连锁经营企业应根据分析自己的经营规模等实际情况，采取适当的稳健的融资管理方式。
归根结底，连锁企业财务管理要突出量化与流程，是连锁经营管理标准原理的应用，每一项业务的资金、成本管理都有规章制度可循，是流程化财务管理工程的体现。
7、行政体系
行政体系的管理包括会议管理要领，会议审核，文件收发规定，公文管理规定，员工建议改善方法，卫生管理准则，员工着装规定等等方面，这部分是较为烦琐的内容，为了便于复制，要以流程的方式来体现，并形成规X和标准。
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