部门下属人员岗位价值.docx
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部门下属人员岗位价值
开发测试岗位价值
一、开发测试岗位（适合于开发工程师或测试工程师）本岗位（下称执行人）是对于所属门及人员进行管理和考核的重要岗位，要求执行人必须严格要求自己，按时完成公司下达的任务指标。
其中的时间参数绩效考核是执行人在履行自己的岗位职责的时候，为了达成目标而必须履行的“动作指标”也是一个职业经理人在本公司的管理平台上必须满足管理规定所要履行的“实现自我目标的过程管理”的具体工作内容那个。
下面所列举出的具体的工作任务采用时间比例来表达其工作的权重，时间比例也就代表着执行人在岗位中的价值，由人力资源部向财务部提交这些指标，做为执行人核算工资的依据，执行人在执行过程中可以按照实际情况，对以下内容和时间参数进行调整。
完成效果是针对执行人在执行这些岗位价值的时候所执行的工作效果，由上级负责单位和人力资源部通过执行人履行这些工作的效果进行打分考核，两项考核指标相乘之后，就是执行人最终的岗位价值得分。
目标考核是目标达成率指标对执行人在执行本岗位价值得分大于60分以上的情况下，完成公司与执行人所约定的目标任务以及有效的目标结果所产生的价值；其所得的基本工资的价值是将岗位价值和目标考核两项相加之后，由财务部计算出执行人的基本工资。
由于本执行人在履行公司的职位时，根据执行人的工作性质和执行人的工作阶段，制定出不同阶段加权比例（一般每一个月，特殊企业甚至半个月进行加权比例调整）来分配执行人和公司约定的工资所占的比例。
如果执行人所提出的工资标准属于高薪工资或者属于高管时，执行人必须采用“订货工资”的模式，约定超过一个月的短期目标，采用实现短期目标的时间段进行考核，而低于这个时间段得期间，执行人只能获得“订货工资”，其考核指标完全按照约定的“订货工资”来考核，当约定的时间到达时，再采用重新计算几个月的平均值的目标实现，对执行人已经获得的工资进行差补计算。
由财务部一次性核算出所要补的工资和收入，以确保执行人的经济利益。
二、绩效考核约定的规则：
1、按国家规定签订劳动合同之前，在劳动合同中注明本绩效管理约定为实际执
行的约定。
本岗位价值与职位合同一起，并在签署前面两个合同之后，就确定为公司的员工，然后再签署劳动合同，就可以视为属于本公司的正式员工；所以本合同是职业经理人必须签署的文件，请认真执行。
本文件代表着执行协议并在本岗位价值文件签字并执行之后开始生效，如果在执行过程中，有疑问，或难以执行，或无法执行，可以协商更改，但是必须以文字形式来表述，否则人力资源或财务部有权按照本执行文件进行工资核算。
2、由执行人提出月绩效工资要求及完成的工作目标或以达到什么样的效果做为
目标来考核，确定每一个月绩效考核中岗位价值和目标考核所占的比率。
根据本执行人和公司的洽谈，执行人：
白婷：
公司对本职位的最低工资要求为平均月薪
元；执行人提出的工资6000元；约定每」个月做为短期目标实现效果考核（如果非高管或非高薪人员为一个月，订货工资比率为100%，既以执行人提出的工资做为一个月为时间段进行全绩效考核）；约定“订货工资”的比例为100%做为每一个月约定的工资标准进行绩效考核。
当时间到时，公司将按照上述约定规则进行工资收入的差补财务核算之后补给执行人。
3、为了确定执行人能顺利地完成工作内容，双方约定实现目标任务之前的时间
段，与执行人进行绩效管理的权重比例（按照三个月预期确定，执时可以更改）。
按
照上面标准执行人每月所确定的工资（订货工资）总额为6000元：
其中、第一个月的岗位价值比率为80%占4800元，目标考核比率为20%占1200元；第二个月的岗位价值比率为50%占2000元，目标考核比率为50%占2000元；第三个月的岗位价值比率为40%占1600元，目标考核比率为60%占2400元；第四个月（或以上）的岗位价值比率为30_%占1200元，目标考核比率为70%占2800元;
经公司人力资源（或董事会）批准后，由人力资源部备案并进行监督考核。
4、本约定除了上述约定基本工资的发放标准外，本协议规定为了鼓励执行人的工资动力和工作积极性，和杜绝不合格的执行人获得不该获得的工资和收入等因素，本协议还规定了补充收入的绩效考核指标，其组成部分分别为：
上述确定执行人的
工资收入基础上，加上执行人的超额完成任务提成（斜率增值计算），加上执行人因
为主动性指标而给公司带来后效应的价值奖励（财务核算分—3_月发放），加上执行人为公司创造高效率或降低成本等所获得的一次性奖励，扣除执行人因为触犯公司的电网指标而产生的罚单指标或罚款总额。
几项指标最后的财务核算出执行人的实际收入做为财务实际发放的工资（本岗位价值文件录入到执行力系统中，由系统进行监管）。
5、公司规定地执行人采用“工资由执行人自己确定”模式，对于高管和高薪人员，公司以“劳务合作”模式对执行人进行绩效考核，当公司确定本职位的最低工资时，执行人以达到这个最低工资的收入标准做为“合格”标准。
如果低于这个目标值，代表着职业经理人（执行人）无法满足公司的发展需要或本次公司使用人才的需要，要么自动离职要么重新约定新的岗位价值，选择适合自己的岗位或确定符合自己能力的工资收入做为考核的新的依据。
如果没有经过调整之后的新的考核标准时，仍然执行本约定的执行人，如果连续三个月无法获得本职位所要求的“最低工资”时，执行人视为依据劳动法规定的因为不能胜任而做自动离职处理。
6、本约定的工资标准确定之后，如果执行人的收入，连续三个月都超过本约定工
资的30%时，说明执行人具备更加强的能力为公司创造更高的价值，那么，执行人可以向公司申请（人力资源人员也可以以此为依据），提高工资标准和执行更高的岗位价值和申请更高的职位。
财务部讲以“主动性指标”的数据进行分析，确定执行人新的工资标准和考核方案，本绩效考核的方案自动作废；同样，因为执行人的收入，连续三个月低于规定工资的30%时，人力资源和财务部将有权确定降低执行人新的工资标准；并和执行人进行新的绩效工资约定。
本条规定，对于重要岗位和高层管理人员或高薪人员，因为无法确定执行人的最终收入，在签订劳动合同时，以当地的最低工资标准做为签订内容；其实际执行的工资标准，按照本协议方案为准。
7、本次绩效考核解释：
岗位价值是一个必须执行的工作任务，分为“完成比率”和每一项的“完成效果”，一起组成岗位价值总分数。
如果你的分数不足60分，那么请你就要开始计划自动离开这个岗位，我们希望你能100%地按照这个岗位价值执行，如果不能确保好的结果，说明我们的岗位价值需要近一步地改进，你需要和我们协商更加科学的岗位价值。
本岗位的工资制定：
采用专职财务人员或专职的人力绩效管理员，对员工每天工作报表进行录入和考核为主要工作目标，所谓全绩效是指将执行本岗位价值做为基本工资，做为执行本岗位价值的基准数，以此做为总工资进行财务核算。
考核你的方式，也就是岗位价值的过程管理（执行本岗位工作）和目标管理等考核，通过执行力系统工具，计算出你的最终得分和获得工资的结果，由公司领导或者人力资源部的人员根据你对本岗位价值内容执行的情况，进行全绩效财务核算。
本岗位中的执行人员，首先要达到符合本职位的个人素质和专业技能为前提，
从系统中筛选出与本职位相关和符合自己能实施的岗位价值进行汇总之后，开始执
行。
为了完善本岗位价值，其中必须有一项“负反馈系统修正与完善下一个月的新
岗位价值”做为考核项目，否则公司财务部将对此进行重罚甚至拒绝发放工资等处
理。
因为：
岗位价值是一个必须执行的工作任务，分为动作的“完成率”和每一项
的结果的“完成效果”，一起组成岗位价值总分数。
如果你在执行完成率的分数不足
60分，说明你没有用心地执行公司的工作安排，每天都在拒绝公司的工作，属于失
职行为，公司将拒绝给你发放工资，其实执行本职工作并不难，都是你每天为了获得工资所应该做的工作内容，我们希望你能100%地按照这个岗位价值执行，如果不能确保好的结果，说明我们的岗位价值需要近一步地改进，你需要和我们协商更加科学的岗位价值。
本岗位价值协议文件，是当事人与公司人力资源部，总经理或上级领导等相关
人员一起讨论具体的工作内容，可以做更改。
三、日常执行岗位细则本岗位价值是按照执行人确保自己的工作岗位职责而制定必须执行的工作内容，也是必须执行的“过程内容”进行考核，至于执行人在本岗位价值的内容之外，就是处理公司的日常杂事，其中一些重要的事务（叫上级安排给本职位人员的工作任务），以文员或秘书或人力资源任务下达员填写“任务下达”表格并录入系统的任务，都是通过人力资源依据对执行人的目标任务下达之后的结果，进行任务“结果”考核，属于目标结果考核。
其考核方式是通过“自己评估和或同事之间的互相评估”确定被考核人的完成率，而其上级主管对“完成效果”进行评估，组成目标任务考核，这个考核不在本岗位价值打分的计算行列之中。
而下面的考核内容是将依据你的职位特点和目前公司所处在的现状，为了行使你的岗位权利和你工作职责而确定的“固定动作”任务内容和对应的指标，就是本文件所描述的岗位价值绩效考核，具体的内容和过程考核比例（时间价值代表权重）如下：
1、严格执行软件开发管理流程的管理规范（参见研发管理流程图），负责上级安排到自己工作
的战术流程图或者需要自己承担的战术流图设计的工作或者通过自己参与的设计方案，通过迤
略设计说明书或者战术设计说明书”，形式提交给部门经理。
对于分配到自己任务中的流程图设计任务或黑匣子模块、流程图模块以及代码设计的任务，填写任务完成计划表格表格，并按照
工作量提交给部门经理进行统筹管理，每天填写工作日志或者工作报告反映自己的工作进度，部门经理会进行考察。
等任务完成后，依据测试人员的测试结果作为评估依据，部门经理对自己任务进行绩效考核，执行报表是：
“软件部员工工作日志报表和软件部员工周工作计划报表。
为阶段性考核，其考核方法，参见软件开发管理流程中的任务绩效考核细则中通过测试报表中的完成率和完成效果进行评定绩效指标（时间价值5%）。
2、为了保证员工的日常工作是否和预期工作计划有关，确定员工的工作是否偏离之前的工作计
划，具体方法是：
每个下属人员的工作计划表格及日工作计划，通过以月目标报表（表2.1）
周目标报表（表2.2）的形式，了解下属的工作进度是否按照预期目标进行，本工作为日报表填写记录表。
（5%）
3、每天开早会，总结前一天的工作，阐述自己在工作中完成情况，遇到了什么问题，遇到问题
如何解决，集思广益，大家就问题可以给出自己的解决方案，以提高开发人员的工作效率。
总结完
工作后，开发人员就当天的工作作以安排，并填写日目标报表表格，如果出现“重要任务”或“紧急任务”工作的下达，或出现技术难题或影响研发进度的工作内容，必须填写针对上面每一件事“跟踪”的表格（事件跟踪表格3.2），提交给部门经理。
以确保每一项需要执行的任务不被遗漏，导致公司管理事故的发生，，如果出现遗漏，视为本任务考核不合格，本任务属于日考核任务（时间价值为8%）。
4、未完成事件处理：
在执行上级下达到自己任务时，出现本人无法解决的问题，必须并向上级
汇报，上级可通过总经理早会或总经理专题会议讨论。
如果出现无法解决的问题和未完成任务，填
写4.1未完成任务表格（管理系统中出现未完成或未通过任务，都是属于这种类型，必须针对自己
负责的任务），上报到上级（通过管理系统或人工汇报形式上报；上报后，除非部门经理或者总经理审批确定除外放弃，才可取消或终止该任务，可以不打入“4.1未完成”栏目表中；如果没有取消不，由执行任务的上级检查人再制定任务下达时间表，并继续跟踪。
将该无法完成的任务打入未
完成程序表中，将它填入“未完成”性质工作笔记本中或管理系统的未完成工作任务，都要以“未
解决问题程序报表4.1”形式体现，未完成分为“实际未完成、客观因素未完成取消考核”都需要
填写本岗位价值内容。
等到将来按照紧急顺序和规定的时间到时，再重新拿出来继续下达，如果还无法完成，还要重复上述流程，一定要明确时间的实际的安排下去。
本任务属于事件任务工作，如
果出现实际未完成的任务，而人力资源或考核单位或上级没有发现以表格形式表现，视为工作不合
格，触犯电网指标，视为未完成工作，以影响其他人工作的时间长短，进行计算出工作失误的价值损失做为罚款指标，本工作属于月度事件任务考核（时间价值为5%）。
5、按照研发与管理流程图和测试人员提交的测试报告作为对流程图设计人员和代码编写人员
完成任务的效果评估，具体方法是，依据测试报告的测试结果，修改自己负责模块的bug。
对于
自己承担的设计工作或者代码编写工作，定期向部门经理进行汇报工作执行情况。
开发人员对于自己负责开发的部分先进行单元测试和功能测试。
测试完成后，提交提测单，交由专业的测试人员进行测试。
（时间价值为10%）
6针对下达的研发任务，按照研发流程图上的“管理点”，分析本次任务在执行流程图设计、
模块流程图设计和代码设计以及测试结果的几个环节中结果性评估，发现设计和研发中出现“缺陷”，并提出讨论，将结果性或反馈性意见，移交给人力资源或上级领导审批（本次研发任务结果汇报与反馈表6.1），如果出现于未完成工作或研发缺陷，在填写过程中不得将填写工作汇集到每周底再提交，而是即时完成任务时间段必须在第二天提交到上级主管部门或责任人。
本任务为周考核检查表，人力资源依据抽查报表情况，确定本项绩效，如果出现漏填或推迟填写，视为不合格。
本任务为每周被考核一次（至少填写一个回报表，表述本周是否有开发管理点），属于周考核汇总
工作（时间价值为8%）。
7、当研发取得成果或者完成时，必须要跟踪下家的使用情况，确保研发成功被高效率利用。
通
过审批确定软件技术开发项目，已经完成的技术方案和成果，需要下达相关部门“使用部门”的执
行文件。
通过（软件部内部任务成果下达使用执行表7.1及对外部门资源利用成果下达使用表7.2和5.3表），并跟踪相关被下达的部门，如工程部、安装部、生产或下达到市场部专项客服人员等的使用情况，通过“客户”（下家）使用效果进行反馈，依据该反馈评估测试人员的绩效考核指标
（客户使用反馈的测试缺陷及测试人员绩效评估表7.4），在7.1和7.2表格上，注明客户是否按时使用，如果“客户”没有执行使用，导致成功无法立即使用时，要列出来未执行原因，并报给上级领导决策，以防止研发成果的无效或遗漏造成公司浪费。
本任务属于周考核（时间价值为8%）。
8、参与主要设计人员的规划软件系统结构研讨人、指挥人和执行人（相当于系统工程师的职
责），参与战略战术流程图设计和技术概要设计，研发研讨，查找资料选材及制作方案和实现的工艺流程和软件开发流程与技术标准及解决问题的时间规划，做出工艺规格与流程图需求书，并达到
可以让下属人员执行效果。
填写“项目任务下达战略或战术流程图设计工作任务表8.1”，以及检
查和审议下属设计的流程图工作任务与进度，填写“执行人执行项目流程图设计进度跟踪与评估表8.2”，技术总监的监管点和考核点是：
“确保项目工作内容在流程图设计上不低于60%时间工作量，确保代码工作效率和高直通率的时间保障”。
本任务属专门对流程图设计而进行的管理岗位价值，属于月度考核（考核人是技术总监），配合日报表和任务报表，监督部门工作效率（时间价值20%）0
9、专项性工作（相当于执行软件工程师职责，专项执行表格9.1），采用自己所属的专项任务
执行方式进行专项考核人任务（通过任务下达方式表现本岗位价值），自己充当流程图设计员或
者代码设计员的具体工作，接受本部门下达给自己的非管理的开发任务（时间20%可变）
10、思考产品或软件产品改进方案，制定新工艺及提出建设性意见，制定提问管理的新的改进性报表及解决方案（产品改进性建义表10.1）等创新，并通过提交文件形式，向上级主管部门提交报告，本任务为电网指标考核，如果没有完成本任务将触犯公司的电网指标，扣罚执行人工资20%，本任务为月考核（时间价值5%）o
11、对于自己的岗位价值内容，提出更加完善地和更加符合自己工作的工作内容。
本项有三个工
作，第一是改进自己工作效率和方法的汇总事项；第二是改进自己的岗位价值文件的内容，并和人
力资源签署文件；第三是审核下属人员的岗位价值的改进意见，并签署新的执行文件。
每月必须通过对自己的岗位价值中存在的缺陷而改进一次（通过提交改进性报告方式表达），增加或删除本职位
工作内容，使自己的工作变得高效和科学化。
本项目第二个工作内容是必须要做的内容，否则触犯
电网指标，将视为本岗位不合格。
本岗位价值是月考核，以报告形式表达（时间价值8%）o
12、其他工作（要详细记录表格，其他重要工作表8.1）o（.时间2%）
三、电网指标：
工作职责岗位价值执行中的每项指标如果考核不足60%分者，按不及格，属于
不合格人员，因为抵制公司管理，给公司造成严重地管理事故，给公司造成经济损失，公司有权扣除本职工作人员的全部工资，如果严重低分给公司造成经济责任，还要赔偿影响公司的经济损失。
考核标准是每天的表格送达是否的及时性，及时间完成比例计算。
杜绝一个星期集中一齐向人力资源部递交资料。
当超过60分，比较具备驱动力的计算方法是：
按岗位工资比率计算额X{（Y-X）+Z}X100%发放该工资，其中丫为实际完成数量所占有的时间，X大于60，Z等于20，（Y-X）+Z的值最大值为1。
连续三个月平均值，当大于40分，低于60分者，自动降级按（工资/20）每级递减，当连续三个月低于40分者，自动辞去管理人员职务，做行政降级处理。
当超过60分采用抛物线或者斜率计算方式（公司在现阶段依据系统设置为线性斜率计算）进行核算岗位价值工资方法是依据公司的计算公式计算。
等未来人员比较多时采用“抛物线斜率计算），目前按照一般情况下采用比例计算（完成分数－60）宁（100-60）为斜率计算。
（如果按照线性计算：
完成的实际分数%X岗位价值的完成率x完成效果二？
？
？
元，如果不是线性：
完成的实际分数％x岗位价值的完成率X完成效果X【（完成的实际分数—60）-（100-60）】=?
?
元）
对于工作中出现主要职责失误，主要是因为责任心不强和道德等主要职责失误，给自己的人力资源带来损失时按照人力成本50%进行罚款，如果给公司其他部门带来经济损失时，应按所损失的人工及材料费用，按20%罚款，当天要进行通知当事人目前已经触犯了“财务监管人力资源核算部文员的岗位价值中的“7.1表格”罚款内容（参考另外一个文件），连续三次失误，除正常罚款外降一级工资，严重的还要调离岗位，不愿接受新岗位的员工按照自动离职处理。
对外业务及相关联系业务或客户服务时不得出现以下纪律电网指标：
①对第三方抱怨并有负面语言及损坏公司形象、找理由、推卸责任，轻者警告，重大问题产生结果后，第一次罚款100元（高管人员加权相乘3倍），连续出现甚至有意或恶意出现这些问题导致结果者，请自动离职辞去工作，公司拒绝发放所有的工资，并罚款5000元。
如果以此为原因故意辞工者，公司除扣发所发工资外，还要追究给公司产生的一切责任。
2吃回扣，暗箱操作或有意选择不良材料，或有意制定技术障碍，给别人制造麻烦，罚款10000元并自动辞去职务及追踪经济责任。
3将公司机密有意透露给第三方，罚款8000元，并按公司保密合同追究法律责任。
如果有意透露给竞争对手，将依据国家保密法律依据对职业经理人追究法律责任。
4严格公司工作纪律，上班时不得做与工作无关的事情，比如通过QQ聊无关
事情，上班时闲谈与工作无关事情，上电脑玩游戏等消耗时间价值的行为，公司将按每一次耽误的时间价值，给予罚款，外每次扣发50元。
如果下属员工违背原则，负责人承担连带责任，自己加倍罚自己。
当自己所有工作完成后，自己感到无所事事时，不能思考如何改进自己工作，不能思考自己的工作日志，并且导致工作日志的每天进步1%无法体现公司老板文化的时候，都视为违背电网指标，除扣除应该扣除的工资外，要因为工作日志的不主动而自动辞去本职位工作；要求本职人员及时向公司提出更科学、合理建议或思考公司发展时，如果主动请假减少公司人力支出者不做扣罚，但是为人力资源成本增加者，要有连带经济责任。
但无事可做又在耗时间时，说明有意在利用公司管理上的漏洞而赚取他的岗位时间价值时，经查出按同等时间价值给于罚款。
有意拖延项目时间而影响其它部门和人员工作时，按所耽误的其他人及损失进行罚款（参见绩效考核指标），罚款数量按实际造成后果的1.5倍计算到本职业经理人身上，而公司规定最低不得低于造成损失的20%做立即罚款通知单，其余部分通过写“欠条”方式，等以后职业经理人产生业绩的时候，要偿还；财务部要对每一个人的罚款指标进行统计，并当作本人的“正负资产”存储表，进行储存。
如果确因客观原因无法按时完成工作任务时应及时汇报，如果不汇报来确定新的目标，视为有意触犯本条（本条例“负资产”储存值记录到公司的系统中，对于未来期权提供依据）。
对于严重违背“劳动法合同和期权股份合同以及职位合同”中关于职业经理人的道德规范的要求，并已经触犯这些指标，按照职业经理人职位合同要求，除了按照规定进行行政处罚外，还要追究本电网指标罚和经济责任。
目标制定的完成率没有达到60%，而没有主动上报公司领导更改目标未完成工作计划进行制定新的目标时，视为未完成指标，低于上面60%,全额扣除目标工资。
注意：
电网指标不是以罚款为目的，而是为了约束行为，如果你对工作有争议或由于其它原因无法使你完成工作，请及时填写“未完成报表”（由于许多争执都是由未完成而引起矛盾），并注明原因交给人力资源部并说明一些意见、建议，否则以上电网指标是有效的。
公司将按照你的岗位价值和任务目标考核的完成量和完成效果，对你进行绩效考核，其中你“服务的部门（你的下家配合的部门）”对你的“投诉”多少及奖罚标准程度向你公布（执行人可以通过事实为依据进行争辩，拒绝投诉，如果经过核实投诉是虚假或），目的是找出是自己工作不尽力的原因，还是工作按排不当，你的回避电网指标的唯一办法是制作出更合理的工作方法；值得一提的是：
回避电网指标的有效方法是积极主动的工作；以事实依据为准，将责任推给你的“上家供应商”单位。
三、主动性改进指标：
1、你针对你的工作提出合理性改进意见并加以实施说明是有效的，隐性效果：
分为铜牌建议奖励，本公司设置每次奖励5元（公司成熟之后为10元）；银牌建议奖励，本公司设置为50元（公司成熟之后为100元）；金牌建议奖励属于主动性指标，直接影响着员工的晋级能力，公司将按照员工给予公司建议所产生的价值（在公司的战略思维基础上发现切实可行的方案，并能够给公司带来可以持续效益的真实建议），按照公司财务部对建议内容进行连续两个月产生效益的价值进行评估，拿出两个月价值（扣除成本）做为本金牌建议价值，在系统中设置为总价值的20%比率作为该员工的“主动性指标”的金牌建议价值进行计算，分为三个月奖励给员工，在系统中分别按照50%、30%、20%分批发放给建议人员，做为主动性指标奖励（通过财务部核算和系统核算相结合模式，本文件设置的主动性指标总价值的上限为5万元，既最高奖励比例为1万元，本公司将依据主动性指标
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