中国制造业面临的挑战.docx
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中国制造业面临的挑战
中国制造业的挑战
从海尔、科龙、格兰仕的战略抉择看中国制造业的挑战
本期我们将一起翻看海尔、格兰仕、科龙以与跨国家电豪强的动向，将一起关注中国家电业的走向。
其实我们关注的不只是一个行业。
只不过，家电业确实是整个中国制造业一个非常具有典型意义的领域。
首先，家电业在较为充分的市场竞争中，代表了国制造业较高的经营管理水平，也培育出了一批卓有成就，甚至具有国际影响的企业家。
其次，家电业也是入世前我们在与列强的较量中成绩不错的少数几个骄傲之一，因此也就成为入世后面临“群狼围攻”时被各界寄予厚望的少数几个产业之一。
但同样值得注意的是，中国家电业原先的“地头蛇”优势却随着入世后的门户开放正在被慢慢侵蚀，甚至悄然消逝。
而与此同时，那些看似一度步步后退的跨国家电巨头，已经毫不掩饰地卷土重来……
于是，家电业的希望，成了我们制造业共同的希望；而家电业的挑战，也就成了我们制造业共同的挑战，那就是：
下一步，我们中国制造业该怎么走？
我们的优势弱化了，而我们的劣势依然，那我们的突围战略是什么？
我们的出路在哪里？
*******文章一：
瑞敏：
“走出去”的八个观点*******
●观点一：
首先观念必须走出去
●观点二：
走出去要先定位
●观点三：
今天商场不再是战场
●观点四：
海尔去美国建厂也能赚到“钱”
●观点五：
用市场根本换不来技术
●观点六：
先做实眼前，才能腾出时间“创新”
●观点七：
本土化可以消解“反倾销”
●观点八：
“走出去”绝不能以不变应万变
观点一：
首先观念必须走出去
记者：
您怎么看中国是世界工厂？
瑞敏：
现在中国有取之不尽的廉价劳动力，但是在全球并非只有中国才有廉价劳动力。
我们曾提出“国门之无名牌”的观点，受到了不少攻击。
我认为名牌没有国界，企业没有边界。
这两个要领如果不被接受的话，对入世的所有挑战和压力就没法应对。
名牌没有国界，就是说不能认为在中国是名牌就行了，世界的名牌都在中国，在中国设厂，有的甚至把总部都搬到中国来了，已经没有了国、国际市场的区分，都是国际市场，对手也不再只是国同行业，而是国际同行业。
如果你不融入到全球经济当中去，哪里有你的地位？
哪里有你的品牌？
企业没边界，如果你不接受，你就不可能进入网络经济时代。
与其到现在你还认为这是我的设备、我的人、我的产品，为什么不从网上整合所有合适你发展的人才？
我们一直有一个概念：
不在于你拥有多少人才，而是在于你整合了多少人才。
我们现在在美国、欧洲，在世界各地的发展都比较快，我们的雇员没有一个是中国人，都是当地人。
如果你人为的划一个边界，你就首先自我封闭起来了。
所以对入世我自己觉得，如果不能首先从观念上入世，所有面对的诸多问题就找不出一个答案，或者你会感觉非常的迷惑。
《子兵法》指出：
关键不在于你是不是来进攻我，而在于你有没有准备。
现在对入世，甭管是不是狼来了，但你的准备是什么，很重要。
我认为首先是思想观念上的准备，如果思想观念上不能转变，那么一切都是在等待，只能在等待中死亡。
记者：
那么从复关到现在，您准备十几年了，效果怎么样？
瑞敏：
我说的准备，是一定要参与。
好比初学游泳者，如果只是在岸上做准备，而不下水，那肯定学不会。
所以，我们一方面根据实际情况研究怎么来应对入世，另一方面很重要的就是要参与。
观点二：
走出去要先定位
记者：
海尔走出去最大的经验是什么？
瑞敏：
最重要的一个就是自己企业到国外去的定位是什么，就是说我到另一个国家去，我是要创一个名牌呢，还是我想把这个产品销出去，还是我这个产品在国销不动了，我要以很低的价格到国外去倾销呢？
你的定位一定要清楚准确。
如果定位也没有，人家要走出去，我也要走出去，随大流，那肯定不行。
你要走出去，你凭什么能在国际市场站住脚？
你有什么比较优势？
因为不管你到哪个国家，你肯定不是第一，就算你到了一个最不发达的国家去，你肯定也不会是第一，因为很多国际化大公司都先到那里去了。
比如我们到美国，目标就是进入美国家电行业的前5名，再从前5名进入前3名。
那我就需要研究用户凭什么会认同海尔产品。
开始的时候可能我排名都排不上，我要把那么多的美国家电企业挤下去，我凭什么？
在美国市场我们是靠产品的创新，但是那些大公司的创新比你厉害。
但是我们抓住一点：
大公司能力比我们强，但组织结构决定了速度比较慢。
我们就是靠速度来抢得先机。
如果你进入国外市场以后还是在看人家是怎么干自己就怎么干，那肯定会被淘汰。
从1991年开始，我们就比较大幅度地把我们的家电产品出口到海外。
也就是因为那时我们能主动出击，在国际上，海尔品牌才逐步地从被认识、认知到了现在的被认同。
当时我们是主动应对这种挑战，出口一定要打海尔品牌。
首先要消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的涵。
到了现在，实施本土化战略，让他们认同海尔。
我们现在在国际上进展还是比较顺利的，是按照自己的战略意图来发展，前后至少经过了整整十年的时间。
观点三：
今天商场不再是战场
记者：
海尔与三洋合作的深层意义是什么？
瑞敏：
今年以来，我们与三洋的合作、与声宝的合作，引起了企业界比较大的关注，这也是我们在新形势下的竞合战略。
在网络经济时代，如果不进行合作，靠单打独斗很难取得胜利。
博弈论有一个观点：
非合作的博弈均衡。
其实我看现在中国企业就是陷入了这样一个怪圈，就是一个非合作的博弈均衡：
在互不合作的前提下打价格战，打到最后，出现一个均衡的结局——无利润。
这个“非合作的博弈均衡”从利己的角度出发，最后达到的结果却是损人不利己。
观点四：
海尔去美国建厂也能赚到“钱”
记者：
现在大家都在说，中国是世界工厂，海尔为什么还要到美国去建厂？
瑞敏：
有一个经济学博士来海尔考察调研，他说按照经济学一般理论来讲，海尔到美国建厂是不对的。
他说的不错，按一般定律来讲，去美国投资是没有道理的，因为美国人到中国来开工厂，中国有廉价的劳动力，资本一定要找最有利的地方。
在中国劳动力成本最低，当然对他更有利了，你去跑到劳动力成本太高的地方，有什么好处呢？
但我们是一种逆向思维：
从另一个角度想一想，外国公司之所以到中国来，是因为在他的资源组合当中，他最缺少的是廉价劳动力。
对中国企业来讲，虽有廉价劳动力优势，但当很多的外国公司来中国设厂，廉价劳动力就不再是中国企业独特的优势了，他雇的工人工钱和你一样甚至比你还便宜，但是你所缺少的技术人才却仍然没有，你到那时就一无所有了。
所以，我们到美国去，虽然付出比较高的成本，但是我获得的是我们需要的技术和人才。
其实，在美国设厂这两年，我们的确是受益匪浅。
比方说产品的设计，我们可以最先设计出适合美国消费者的产品，可以提前达到美国制定的新能源标准；我可以在那里加入美国的家电协会，可以获得最新的行业信息，可以跟他们交流。
这对我来讲是最重要的。
至于成本，只要我生产的产品和美国产品成本是一样的，在市场上销售价也是一样，他赚钱我也不会亏钱，就这么简单。
但是为什么有人说不该去美国建厂？
是因为思维还停留在自己只能靠廉价劳动力生产廉价产品的思路，这样思考问题那当然不要出去了，去了只能是赔得血本无归。
观点五：
用市场根本换不来技术
记者：
有人说，“当初我们引进外资企业的时候也是说要引进他们的技术和先进管理”，或者是“以市场换技术”，那您是否认为“走出去”要比引进他们的技术和管理更好？
瑞敏：
你刚才所说的当时中国的那个设想，我认为并没有实现。
当时的想法是要用市场换技术，但是换来了没有？
没有。
所有来中国的外资企业不管中国是控大股还是控小股，技术是的，包括他们那些高精尖的部分，你只能按照他的要求去干。
举个例子，可口可乐在中国设的厂那么多，谁知道它的配方？
记者：
您觉得“走出去”您得到了吗？
比方说您加入当地的家电协会，在跟同行交流时，您是不是觉得能更直接、更有效地获得技术的信息？
瑞敏：
在这个世界上没有免费的午餐。
没有共同语言的人无法交流。
我们在美国市场上，可以说增长速度是最快的，而且进入比较驰名品牌的行列中去了。
这样，我就拥有了可以与美国企业对话的地位。
同时，在中国市场，我仍然比他具有更大的优势，他就愿意和我交流。
因为资源可以互换。
如果你什么资源都没有，人家凭什么和你对话？
！
现在，我们与三洋进行合作，三洋为什么愿意和海尔合作？
是因为我拥有了他在中国市场所没有的资源，他到中国来开辟一个渠道、来销售一个产品，对他来说要花费非常大的代价。
但是他利用我的渠道来销售，就不用费这么大劲了。
同样，海尔也可以利用三洋在日本很强大的、我们还不具备的渠道，销售海尔产品。
这就是我刚才所说的竞合关系，达到双赢，甚至是多赢。
但是回到最初的话题，如果你手里什么资源也没有，人家凭什么和你合作。
所以你不能一无所有的“走出去”。
观点六：
先做实眼前，才能腾出时间“创新”
记者：
我觉得海尔有今天，还有一种超前的思路，但是超前的东西往往是不可预见的，肯定会面临大的压力或者是失败的可能，您怎样去面临压力？
瑞敏：
这里有两个问题，一个是目标是什么？
海尔的目标就是一定要成为世界名牌，有了这个目标，才能一步步地比别人超前一些；第二是我们确定的战略能够很快的付诸实施，才能有机会走下一步。
把眼前这一步步走好，才能为创新、超前腾出时间。
如果这一步没走好，或者没有付诸实施再走下一步就没有基础了。
怎么可以使它很快实施下去呢？
主要是我们的企业文化。
这种创新的企业文化，使大家都认同，每个员工不断地去创新，自己打破这个平衡。
记者：
但创新是有风险的。
瑞敏：
是的，创新有风险，但并不是说不创新就没有风险，不创新风险会更大，等待只有死路一条。
这就是我认为我们和其他企业不一样的，是企业文化氛围，使所有人认识到我必须战胜自我去创新，如果我不创新就没有立足之地。
再就是我们企业的领导班子，十七年来，我们主要的领导没有出现什么问题，大家团结一致。
一个不计个人得失的领导群体对企业不断发展是很重要的。
观点七：
本土化可以消解“反倾销”
记者：
您怎么看中国企业走向国际市场中出现的国外对中国企业的反倾销问题？
瑞敏：
我想有两点：
一是企业在国际市场上的竞争就是竞争用户资源，因此，不要盯着竞争对手，而是应盯着用户的需求，否则容易进入倾销的圈子。
二是企业在海外必须本土化，如果不是本土化，一旦发生问题，就只能被动地等着应诉，而实现本土化就可以比较好的解决这个问题。
观点八：
“走出去”绝不能以不变应万变
记者：
现在觉得海尔国际化效果怎么样？
瑞敏：
我们认为至少我们进入到一个比较好的良性循环当中，而且，我们形成了自己的梯次并有序地往前推进。
例如我们在美国是一个模式，在欧洲是一个模式，而且都运行得比较好。
但在东南亚我们采取另一种模式，在美国、欧洲都是三位一体，但在东盟，因为他们部互相减免关税，实行保护政策，我们在东盟不同的国家建立不同的基地，再向其部进行辐射。
企业走国际化道路我认为没有一个固定的模式，要因地制宜根据当地的情况来做，但是都要紧紧扣住用户。
如果不是靠这点就难以达到目标。
比方说，像中国一些企业到海外做得不成功，因为出去的时候就不是自己主动要出去，而是政府要求我出去，连用户在哪儿都不知道，就建工厂，那怎么行？
所以“走出去”就是三个字，但真正走出去并不是那么简单的，思想上没走出去，怎么可能真正走出去？
我注意到了舆论在入世这个问题上，讲一些具体的措施多；但是，若是观念没转变、意识没转变，说多少具体操作方法都没有用。
我们到美国去之前，看了大量的日本企业在美国的成功和失败的案例，我们做了很多的准备，然后再小心翼翼进去。
总之，走出去没有一个放之四海而皆准的办法，必须因地、因时、因制度（不同的国家制度）的不同而创新。
比如同样在海外建厂，在美国我们采取买地建厂的方式；在欧洲，我们就采取并购的方式。
这都是根据欧美国家的国情与法律规定不同而变化的。
对待国际市场，不能以不变应万变。
如果要说不变，那就是对全球用户满意度的追求。
（本文容由《海尔人》编辑部提供，在此鸣。
）□
责任编辑：
洪儒
********文章二：
海尔在美国亏了吗？
*********
1999年，正当跨国公司纷纷把制造中心转移到中国的时候，海尔集团宣布在美国的南卡罗莱纳州建立美国生产中心。
在人们的一片质疑声中，3年过去了。
海尔实现了全球销售收入436亿美元，在美国的销售收入也突破2亿美元，跃升为全球冰箱品牌的第二大制造商，只比排名第一的惠尔浦低一个百分点。
事实胜于雄辩，同时事实也需要探问究竟……
**为什么在美国建厂？
**
1999年，中国白色家电业处于外交困的时期，海尔为了保持自己“霸主”地位，在竞争策略上必须进行调整。
降价，显然是海尔极力想要避免的。
所以海尔要想在国家电市场的混战中杀出一条血路就必须要另辟蹊径——不打价格战，而是谋求向海外扩展。
海尔的国际化实际上是分了两条道路。
一条是到劳动力成本低、需求大的低端消费市场设立生产车间，比如建在印尼、墨西哥的制造工厂；这是符合生产比较优势原理的。
这种生产布局实际上占到了海尔国际化很大的比重，在低端市场上的生产投资，海尔想赚的是“利润”。
另一条道路，海尔选择到制造成本高、世界知名品牌云集的高端消费市场投资建厂，主要体现在海尔开发美国和欧洲市场的策略上。
劳动力成本、甚至市场占有率和利润，这时候在海尔眼里并不是特别重要。
这些市场上更吸引海尔的是用投资设厂方式进入所能产生的“广告”效应，对品牌的提升作用。
简而言之，海尔在美国和欧洲市场投资建厂，想赚“名声”多于“利润”。
**美国建厂成本有多高？
**
海尔1999年做出到美国投资建厂的决策后，引起巨大争议的原因主要有两个：
美国当地的人工费用相当高，是中国劳动力价格的10倍；美国家电市场饱和，惠尔浦、GE、美泰格三大品牌占据了美国90%的家电市场，要想“虎口夺食”谈何容易。
*劳动力相对成本低*
其实海尔在美国建厂生产的成本远比外界想象的低。
虽然美国的人工价格10倍于中国劳动力价格，但是美国各州的工资水平差异很大，海尔选择的南卡罗莱纳州是全美劳动力最便宜的地区，比全美平均水平低20%左右。
南卡罗莱纳州除了相对工资低以外，它还是全美劳资关系最稳定的州之一：
工会数目全美最少，因劳资纠纷引起的停工率在美国也处于最低水平，1997年只有0.1%的工作时间因为工人罢工而受到损失。
这样的劳工关系使得海尔经常需要加班时也没有工会加以阻挠。
这在其它地方是不可能的。
*获得的政策优惠*
海尔选择南卡罗莱纳州作为美国生产中心，另一个吸引它的因素是在当地投资建厂后，政府会给予巨大的税收优惠和政策支持。
其中主要包括为期五年的雇工工资税抵减优惠，海尔每创造一个就业机会可以抵减2500美元，预计总额可高达509万美元；房地产税减免优惠，以海尔2400万美元的投资额度可以享受330万美元的税收减免，以与84万美元的销售税减免和南卡罗莱纳州政府专为创造就业机会的外国企业投资提供的优惠政策。
这些税收减免和鼓励投资的政策也大幅降低了海尔在美国生产所要面对的高成本。
*生产费用低廉*
1999年海尔美国投资2400万美元建厂，实际上只引进了3条生产小型冰箱的生产线。
3条生产线的技术都是国早已成熟甚至已经淘汰的技术，海尔只是针对美国冰箱市场上目标顾客的需要在工业设计上稍有改变，比如将双门冰箱改成单门冰箱，产品的技术含量和创新含量十分低。
而且简单的产品生产线，对设备的要求、技术开发费用的投入和员工的再培训费用都很低，再加尔选择在小镇“坎姆登”这样一个非中心城市建立自己的生产中心，地价不贵，所以海尔在美国建厂的固定成本并不高。
*市场运营费用较低*
至于运营和营销费用，由于海尔在选择市场切入产品和切入战略时充分考虑了竞争对手的反应和目标客户的选取，从而在避免了价格战的同时也避免了高额的广告投入。
几乎没有任何技术要求的单门带锁冰柜和带写字台的小容积冰箱被海尔当作美国市场的开路先锋，节约了制造费用，同时也回避了同美国家电巨头进行激烈的市场竞争。
海尔特意避开惠尔浦和GE称雄的高端家电，将自己科技含量高的“拳头”产品留在国市场，低姿态地致力于开发大家电企业忽视的低端市场（100到500美元之间的小容积冰箱），产品定价比GE的同类产品低几十美元左右，靠规模生产和国输出品的成本优势占领这些利润低消费容量有限的市场，通过研究目标客户群的特殊需求来维持甚至创造忠诚的顾客。
这样海尔避免了与原来市场上国际知名品牌进行正面“消耗战”，能专注于产品的开发和服务的提高。
*营销费用不高*
海尔产品专门针对被大型家电制造商忽略了的消费要求。
海尔带锁冰箱是专为那些想要拥有私人冰柜的住校学生推出的；酒店需要除霜能力强的客房用冰箱，海尔就开发相应产品。
海尔积极寻找市场盲点来安排自己的产品，这在营销上也节省了一大笔开支，市场推广的费用可以省下来，因为这些个性化的产品面对的目标客户群非常的集中，可以“集中火力”地进行营销活动。
所以海尔在美国的广告投入非常的低，这与其它家电企业在美国都拥有专属广告公司的做法大相径庭。
**美国建厂效益几何？
**
海尔到美国建立生产基地，其经济效益主要来自于伴随这项投资而来的“品牌溢价”和产品出口拉动效应在全球围尤其是在中国市场上的传递。
相比起来，美国本地市场的开拓更具象征意义而非出于经济目的。
*绕过经济和政治壁垒*
一般说来，外国产品进入本地市场主要是通过出口、当地生产和OEM三种方式。
OEM方式得不到产品的溢价也发展不了自己的品牌。
出口，既发挥我国劳动力优势又消化国过量的生产能力，但高昂的运费很大程度抵消了由于劳动力低廉带来的价格优势，进口国的关税和非关税政策也造成了出口的困难。
如果海尔的产品在美国生产制造，所有这些限制标准都可迎刃而解——海尔作为美国公司享受与当地企业同样的待遇。
这使得海尔在竞争上不会处于不利的地位。
到高成本地区建厂，海尔美国生产基地的位置选择也非常具有战略眼光。
除了前面提到的劳动力成本的相对低廉外，海尔工业园所在地坎姆登是个人口仅8000人的小镇。
海尔为当地提供了290多个就业机会，当地采买原材料，这使得海尔在当地的经济地位随着海尔的发展日益重要，当地政府为表彰海尔对本地区就业和经济发展所做的贡献，将该镇的一条主要道路命名为“海尔路”。
政治地位的加强，加上与当地居民切身利益密切相关以与与政府的良好关系，反过来又巩固了海尔的经济地位。
*迅速被美国公众接受*
在美国生产是顺利进入美国主流消费市场的一条重要通道。
要想获得美国大型零售商的青睐，必须要有足够的产量做支持，这是企业实力和产品畅销的首要保证，海尔每年50万的出口量不足以吸引它们的重视。
在美国开办工厂，无疑是对美国经销商和消费者的承诺和实力的展示。
有资料显示，美国消费者倾向于购买“madeinAmerica”的产品。
海尔的产品出自美国本土的生产线当然更能迎合美国消费者的这种心理，有助于消除“海尔”外来廉价品的形象，顺利地被消费者接受。
*获得政府采购竞标的资格*
海尔在美国建立生产基地后，拥有对美国政府采购进行投标的资格。
美国政府每年采购的家电数量巨大，是众多家电厂商理想的利润来源。
但是价廉质优的海尔产品一直不能在这一稳定且利润丰厚的市场上分一杯羹，这是因为美国政府采购具有严格的“美国制造”限制标准。
海尔在美国的第一条生产线使其产品具备了“美国制造”的身份，海尔也因此在2000年美国政府购买中竞标成功，这也是海尔在美建厂的一大收获。
**美国建厂，仙与国？
**
1.“海尔美国造”仙与“海尔中国造”
在美国投资建厂，对海尔最大的好处在于极推动了海尔产品对美国市场甚至全球市场的出口。
海尔为欧美市场专门设计了一款高档豪华酒柜，由于其独特的外观设计，它在欧美酒柜市场占到了90%以上的销量，营销大师菲利浦.科特勒惊叹它的成功是“无人能敌”。
实际上除了设计是完全在美国完成以与最初几批产品出自美国工厂的生产线外，大部分的酒柜都是在生产出口到美国的。
海尔在中国生产的其它型号酒柜在同期也得到了大幅增长。
海尔这种借美国产品渠道销售中国低成本产品的方法在海尔产品的输出中非常常见。
海尔的小容积冰柜在美国畅销，市场占有率达35%以上，这带动了海尔在中国地区生产的同类产品对美国市场的出口。
通常的做法是海尔美国生产基地只增加生产线却限制产量：
用美国生产的产品创市场创牌子，消费者接受了“Haier”品牌后逐渐增加对海尔产品的需求，而海尔美国工厂的产量不能满足美国消费者的要求，源源不断的定单自然会转向中国海尔。
也可以由海尔（美国）向海尔（中国）购买成品或零部件进行贴牌生产。
无论通过哪种方式，中国廉价的熟练劳动力资源都能得到充分利用。
2.“三个1/3”的奥秘
这实际上是对海尔的战略规划“三个1/3”最好的诠释——1/3的产品国生产国销售；1/3的产品国生产国外销售；1/3的产品海外生产海外销售。
尽管海尔一再宣称，这个“1/3”不是指具体的生产和销售数量，但是我们仍然不难从中总结出海尔的战略意图：
2/3的产品在国生产，2/3的产品在海外销售。
通过各种渠道把国低成本的产品输送到世界各地，中国作为海尔的制造基地和产品集散地向全球辐射，这才是海尔真正的“国际化”战略。
把产品制造的大部分放在劳动力价格低廉的中国进行，但是眼光紧盯着世界市场，这样既能充分利用我国的劳动力优势，同时又扩大了海尔全球份额。
至于剩下的放在国外进行的1/3生产，有很大部分也是集中在人工价格低廉的发展中国家完成，在劳动力昂贵的地方进行生产只占海尔全球产量的很小比例。
所以，从全球布局来看，海尔的生产没有违背比较优势原理。
3.品牌竞争力大幅提升
到美国进行生产性投资，海尔抓住“美国劳动力价格高昂”、“市场极难进入”大做文章，众多业人士和一般市民都密切关注海尔这一“有违比较优势原理”的投资行为。
这种普遍关注对“海尔”品牌推广的作用显而易见。
海尔美国工厂投产以后，海尔生产的冰箱逐渐占据了1/3左右的美国小容积冰箱市场。
这又成为海尔提升自己品牌竞争力的诉求点——海尔产品在美国站稳了脚跟，市场份额在扩大，利润在增长，潜台词是“海尔产品高质量，在国际市场上所向披靡，不仅中国厂商无人能与，连强大的外国厂商海尔也能与之抗衡。
”其实只有极少的中国消费者知道海尔在美国畅销的只不过是一些技术简单的低档产品，甚至在中国这些技术都已经过时。
海尔在宣传自己在美国取得的成绩时强调的是“美国市场”和“畅销”，而将畅销的具体产品主要是低档品的概念弱化掉。
中国消费者在惊叹海尔在美国“畅销”的同时，也就心甘情愿地掏腰包支付海尔较高于其他同类产品的价格了。
4.免费的广告效应
海尔在美国的生产中心建立起来后，海尔在各大知名刊物和上的出现率也因此而大大提高了。
海尔南卡罗莱纳州生产基地的情况、海尔产品美国市场占有率的提高以与随后南卡罗莱纳州政府无偿命名该镇一条主要街道为“海尔路”的消息在中国各大门户都占据了显著位置，海尔新闻也可以方便地在网上检索到。
除此之外，海尔在美国建立生产中心的举措也引起了美国权威经济机构的兴趣。
《家电》、《TWICE》、《AM》、《商业周刊》都对海尔进行了深入调查研究，刊发了一系列相关文章。
这些权威机构的文章不仅促进了海尔产品在美国的市场地位和品牌形象，被翻译成中文以后更是推动了经济学家、产业分析者对海尔的关注，他们研究成果的发表更进一步地在一般消费者心里为海尔树立起良好可信的企业形象和产品形象。
这实际上就是海尔的免费广告。
通过生产性投资进入美国市场取得巨大成功，海尔这一与众不同的市场切入战略甚至还被收入了美国哈佛商学院和瑞士洛桑管理学院的MBA案例库，全世界的管理人员对其进行研究。
“海尔”这个品牌随着这一独特的战略决策也延伸到了世界各地。
事实上，“海尔”品牌在1999年以前全国围的知名度只处于中等水平，1999年海尔开始实行国际化道路，在美国投资建厂，“海尔”的品牌价值一下跃升至265亿元。
随着海尔欧美市场的开拓，2000年海尔的品牌价值被评估为330亿元，首次荣登中国十大知名品牌榜。
去年海尔品牌无形资产价值更是增加到创纪录的436亿元。
近三年来海尔品牌价值的大幅增长恰好与海尔美国市场的开拓同步，这不能不说海尔在美建厂除了给海尔带来经济利润外，还带来了巨
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