管理学课后答案文档格式.docx
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81:
管理者在能够胜任的情况下才能成为组织管理者
2:
首先你应该仔细看一下什么叫组织环境?
你明白涵义,你就应该明白怎么去做.
3:
是不是否,这应该根据环境的特定条件来考虑...也就是说,有的需要列为专项的管理,而有的却不需要用专项来管理的..
9.1、企业的生存之道在于能推出适于市场需求的产品,即包括物质性产品,也包括服务；
2、企业绩效的好坏，在于企业能否做到及时把握市场变动、正确分析市场需求，推出适于市场需求的产品；
3、企业管理工作中的重点工作包括：
计划、组织、领导与指导、协调、控制。
这些工作都要围绕市场和企业总的经营战略展开；
4、综上所述，我个人认为，把握市场才是推动企业经营绩效的根本。
而企业管理工作，是为了达到“更好地把握市场”这个目的而采取的一系列的手段。
如我们现在常说的那些企业战略（人才战略、市场战略、财务战略等），就是这样的。
那么，你的问题是否可以这样回答：
在管理工作以市场为核心，将“更好地把握市场”和“满足特定市场需求”作为目标，始终围绕市场变化进行时，他的绩效好坏会与经营绩效的好坏成正比。
二\
2\提高企业领导决策能力的途径[1]
途径一：
从博学中提高决策的预见能力
一般来说，决策的预见能力分为五个方面：
一是敏感能力，凭借对事物表象某种特有的直觉，判断事物未来的走向，这种预见性往往一时找不到事物的理性和客观论证，难以使外人理解和接收；
二是综合能力，就是透过众多繁杂的现象，挖出有价值的第一手客观材料，并按一定的线索或科学原则，对材料进行综合归纳处理，为决策提供可靠的客观依据；
三是分析能力，运用一定的技巧和方法，对事物作辩证的分析，从中发现其他相关因素和潜在的系列信息，逐步理顺事物内部及事物之间的各种矛盾关系，找出影响事物发展的主要症结；
四是推导能力，按照有关的逻辑关系及事物运作的内在规律，探索客观物质变化的新动向或新规律，指导今后的工作实践，以此提高决策的价值和可行性；
五是自信能力，决策者对自己所作出的任何一项预测预见，必须有充分的自信力，要能够经得起时间的考验，经得起实践的考验，要对自己负责，对社会负责，对工作负责。
途径二：
从实践中提高决策的应变能力
世界上的事物复杂多变，人们的第一次决策或多或少都带有一定的主观色彩，不可能绝对准确，还必须接收实践的检验，在实践中不断调整、修正、完善，此谓决策的应变性。
实践中的决策应变能力有四：
一是监测能力，即对决策小范围内的试点、事态的发展以及时势变化的关注程度；
二是反馈能力，主要是看决策者对决策实施后带来的系列连锁反应以及周边信息的掌握程度；
三是反思能力，也就是对决策的实践检验能力，能否对实践中出现的异常情况做到举一反三，并查找决策中的漏洞；
四是对策能力，决策能否适应变化了的新环境、新情况，主要看对策的准确性和力度。
途径三：
从思想上提高决策的冒险能力
一个善于决策的人，不是对事情有了百分之百的把握再去决策。
决策总带有一定风险，事情都清楚了才去“决策”，算不上决策。
要知道，条件完全具备之际，往往是最佳的机会消失之时，一味追求完善，就会坐失良机。
一般来说，只要有60%以上的把握就应当敢于决策，应当有信心去行动。
从一定意义上讲，风险和收益的大小是成正比的，风险大，成功了，得到的利益也越大，收益就是对人们所承担风险的补偿。
一点风险都不敢冒的决策，绝不能算高明的、卓有成效的决策。
从思想上讲，决策的冒险性绝不是盲目冒险，而是一种科学的勇敢行为，它符合邓小平同志提倡的“敢闯、敢干、敢冒”的精神。
具体内容有四：
一是探险能力，敢于对恶劣的客观环境，潜伏的各种利害因素以及前人尚未涉猎的区域挑战；
二是料险能力，对所掌握的风险材料或情况进行科学分析、预测，便于了解更多的可测分险和有防分险，力争把决策范围内的分险降到最低程度；
三是策险能力，就是在充分科学论证的前提下，所制定的决策有驾驭风险的力度；
四是抗险能力，风险决策的实施，就是人们与客观环境的争斗，结果如何，取决于决策的实际抗险水平。
实际生活中，制定风险决策必须注意六个问题：
一是要克服“楚霸王式”的匹夫之勇，凡事不能蛮干，要讲方式方法，讲运筹，讲谋略；
二是要克服精神冲动，感情用事，失去理智；
三是要克服个人功利思想，冒天下之大不韪，搞个人英雄主义；
四是要克服不自量力，好高骛远，贪大求洋的思想；
五是要克服脱离现实，不讲客观条件的作法；
六是要克服不负责任，轻举妄动的行为。
途径四：
从心理上提高决策的承受能力
决策需要承担风险，决策就是对决策者心理素质的全面考验。
没有充分心理准备的决策是不成熟的决策，没有充分心理准备的决策者是不称职的决策者。
决策者必须具备的心理承受能力大致有五：
一是自强能力，决策受到外来因素的挑战或抑制，不甘自弱，勇于进取；
二是自越能力，不满足现状，敢向自己挑战，敢于自我否定，向更高层次、更高目标奋斗；
三是自若能力，就是要处变不惊，镇定、自然，不为外界的影响而动摇；
四是自调能力，当决策环境及内容发生变化，或者决策方案与现实出现反差，决策者主动、冷静地反思自我，洞察决策中潜在的隐忧，及时进行自我调整；
五是自诊能力，当决策者情绪低落或决策行为极度受挫，决策者能理智地进行自我诊断、控制。
那么，企业领导者怎样提高决策心理承受能力呢?
一是要加强决策熏陶，多看一些成功决策者的人物传记，学习他人驾御风险的经验；
二是要加强心理考验，有意识地把自己放到最艰苦的地方去锻炼，培养吃苦精神；
三是要胸怀开阔，少计较名利，树立公而忘私的精神和大无畏的革命气概；
四是要未雨绸缪，超前做好决策的各项准备工作，使自己时刻处于决策的主动地位。
途径五：
从思维上提高决策的创造能力
思维反映到决策活动中就是思路，“脑中有思路，脚下有出路”，这就是思路给决策者带来的奇妙效应。
眼下，不少企业严重亏损，市场经营举步维艰，可以说，思路不开阔，缺乏创造能力，乃是问题的症结与核心。
倘若决策者的“思想再解放一点，胆子再大一点”，换个脑筋看问题，变个方法解决问题，则效果就会大相径庭。
红豆制衣俏销东瀛，源于千古绝唱红豆诗，发了“情财”；
杭州金龙商厦推出“十点利”销售法，精于利人利己，薄利不薄。
这些决策者都显示出了非凡的思维创造力，达到了匠心独运，出奇制胜的效果。
企业领导者要提高决策创造能力，首先必须加强思想修养。
一是要养成思考设疑的习惯，对日常工作中遇到的每个问题多问几个为什么，考虑这样处理还会出现什么问题，然后从实际出发逐一加以解决。
能够经常做到思考设疑，不但会防止决策工作中的简单粗率，而且，长此以往会渐渐发出创造力。
二是要有明确的决策目标，这样领导者就会将自己的主要精力集中在决策目标上，创造性也就寓在其中了。
三是要善于利用综合知识，利用类比思维，把相关学科及各知识、技术领域中的规律性内容和具有启发性的同类客观行为借鉴到决策中来，综合处理，演绎推理，使决策在创新的基础上不断完善。
四是要敢做那些表面看来不可能做到的事，敢于冒险，敢于探索，善于“无中生有”，爆发奇怪的创造力，使思维优势在决策的空白地带充分体现出来。
途径六：
从信息上提高决策的竞争能力
如今是信息时代，谁能掌握更多的信息，谁能更好、更快地利用信息，谁就能赢得市场竞争的主动权。
实践证明，一条有价值的信息，可以使一个濒临倒闭的企业获得新生，也可以使一个较好的企业“更上一层楼”。
更为重要的是，一些重要的综合信息甚至还能够孕育、产生出一系列搞活经济的新政策、新举措。
在商战中，有人提出“信息+决策=财富”，这不无道理。
然而，要使好信息真正变为财富，还需要科学的决策来作保证。
企业领导者如何从信息上提高决策的竞争能力呢?
一是要充分认识信息工作在科学决策中的重要地位和作用，树立强烈的信息工作意识，能够独具慧眼，从一般性信息中发现别人不易发现的使用价值，把共享的信息转化为独家享用的特有信息，使自己的经营决策有惊人的独到之处。
二是要切实改变目前在企业中普遍存在的信息情报网络不健全，信息工作人员少、素质低的现状，加紧完善信息基础工作，建立厂部、车间和班组三级信息网络。
三是要扩大信息渠道，改进信息处理手段，建立规范的信息收集、整理、储存、运用、反馈制度，加快信息处理手段的自动化建设，提高信息工作的时效性、准确性和可靠性。
四是要广泛开展市场调研，了解掌握消费心理、消费趋势及消费能力，收集信息广、快、精、准。
五是要提高对信息的独立思考、接收处理的能力，以最佳的应变性对待外界事物发出的各种信息，进而区别事物的不同属性，并把信息及时反馈到供产销各个环节。
六是要注意信息延伸，通过对所掌握的信息进行深加工，分析预测随之经营的产品的未来前途即发展趋势，从而获得最大的社会效益和经济效益。
七是要有敏锐的战略眼光和果敢的决策魄力，善于开发信息的潜在价值，一旦发现机遇，就立刻抓住，抢先做出正确的决策，开发隐形市场。
八是要重视政治、政策信息，深入研究各种政策、法规，用足、用活现有政策，保证决策符合国家大的政策方向。
途径七：
从群体上提高决策的参与能力
对于企业领导者来说，决策绝不能搞“一言堂”。
因为，一个人或“小集体”的力量毕竟有限。
要尽可能避免决策失误、失机，就要建立民主科学决策制度。
而实现决策民主化，即提高全员参与民主管理的能力，则是实现决策科学化的前提。
毛泽东同志曾经指出：
“人民群众有无限的创造力。
”世界著名科学家爱迪生有句名言：
“用集体智慧创造未来。
”这充分说明了人民群众是创造的主体。
实践也一再证明，凡是经过群众充分讨论而做出的决策，总是比较完善和稳妥的。
从决策上讲，职工群众的参与能力有五：
一是自主能力，能够以高度的主人翁责任感，强烈的个人主见参与决策讨论，二是建议能力，能够根据决策要求，从不同角度，提出合理化建议，以改进决策；
三是监督能力，能够对企业领导者的决策进行民主监督；
四是评议能力，能够民主评估企业决策；
五是执行能力，能够在实践中自觉完善决策。
提高职工群众参与决策的能力，必须做好三个方面的工作：
一是要立足企业，眼睛向内，发挥“集体诸葛”的作用，广泛开展合理化建议活动；
二是决策时要遵循民主的原则、科学的原则，真正维护职工的主人翁地位，通过各种途径充分发掘职工的智慧，使职工积极参与企业生产经营管理决策；
三是要努力提高职工队伍素质，大胆探索一些民主决策的办法，切实保证民主决策的效率和质量。
第四章
4\管理层次与管理幅度
管理层次是指生产指挥系统划分为多少等级。
管理幅度则是指一名上级管理人员所直接领导和管理的下级人数。
管理层次一般决定了组织的纵向结构，而管理幅度决定横向结构。
在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，即组织规模越大，成员人数越多，管理层次就越多；
在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即管理者直接领导下属的人员越多，组织所需的层次就越少。
管理层次与管理幅度常常联系在一起，按层次的多少和幅度的大小，可分为高耸的组织结构和扁平的结构。
这两种结构各有利弊。
高耸的结构，管理层次较多，管理幅度小，沟通渠道多。
其优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；
其缺点是管理层次多而增加了费用，信息沟通时间长。
由于管理严密，容易影响下级人员的满意感和创造性。
扁平的结构，管理层次少，管理幅度大，沟通渠道少。
其优点是由于管理层次少而管理费用低，信息交流速度快。
由于管理幅度大，成员有较大的自主性，因而满足感增加。
其缺点是不能严密监督下级的工作，上下级协调较差。
采用高耸结构还是扁平的结构，应考虑如下因素：
（1）工作任务的相似程度：
工作任务越相似，
管理幅度就越可能加大，可采用较扁平的结构减少管理层次。
工作任务差异大，则应缩小管理幅度。
（2）工作岗位的接近程度：
职工工作岗位较接近的情况下，可以加大管理幅度，采用扁平的结构；
反之，应采用较高耸的结构。
（3）职工的经验和思想水平：
职工缺乏经验，应减小管理幅度，加强对职工的指导。
职工工作自觉性高，责任感强又有工作能力，则应提高工作的自主性，让职工自己管理自己，发挥创造性，可以采用扁平结构。
（4）工作任务需要协调的程度：
如果工作任务要求各部门之间或一个部门内部高度的协调，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。
因此，我们应根据企业和单位的实际情况选择组织结构，提高组织的效能。
8\最佳答案
员选拔与聘用（选聘）
⑴选聘的途径。
企业选聘的途径主要有两个：
内部选聘（主要是通过内部提升、内部调用、岗位轮换等形式）和外部选聘（主要是通过采取熟人介绍、发布广告信息、从人才机构、高校获取信息等方法）。
内部选聘和外部选聘的优点和缺点如下：
内部选聘的优点：
①内部选聘能对企业职工能产生激励作用。
②内部选聘所获得的人员的素质比较保险可靠。
③企业对内部选聘的人员比较了解，内部选聘的人员对企业的目标、发展过程和存在的问题比较了解，能很快胜任工作。
④可节约费用。
内部晋升的缺点：
①内部人才一脉相承，“近亲繁殖”，往往在观念上和思考中因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。
②在甄选过程中容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。
外部选聘的优点：
①外部选聘有利于因事求才，广招贤人。
②曾有工作经历的外聘人才往往能带来外单位的先进工作经验，他们的到来如同新鲜血液注入企业，能够增加企业活力。
外部征聘的缺点：
①外聘人才与用人单位职工之间因缺乏了解，故易产生配合上的困难，工作适应阶段较长。
②任用外部人才担任管理职务，会使企业职工感到升迁无望，从而挫伤工作积极性。
③外部征聘比通过内部晋升获取人才的费用高。
总之，一个企业在进行人员选聘时，到底是内部选聘还是外部选聘，应具体问题具体分析。
同时在选聘中要坚持计划性、公正性和科学性原则。
⑵人员选聘的程序和方法——制定选聘计划，发布选聘信息、进行选聘测试和选聘决策等（这部分内容自学，注意工作分析、工作描述和工作说明概念）
你如何看待“富士康事件”？
试从员工关系管理的角度来分析其原因和对策
检举
原因：
一、富士康事件的发生主要由于雇佣双方的冲突造成，其根本原因是客观的利益差异，雇主追求利润的最大化从而造成雇员更加辛苦的劳动并得不到相应的回报，并且在社会不平等、劳动力日益过剩、一线工人工作强度大等背景根源影响下，雇员连续跳楼的悲剧事件频发。
二、富士康事件的发生，主要原因之一在于雇员劳动权利未得到应有的保护，如支付工资与工作强度不匹配、加班时间较多，从而造成雇员工作压力过大，精神异常导致事件发生。
三、管理层与员工的沟通太少，不了解员工的心理活动及想法；
管理不够人性化，雇员的意见得不到反应等，导致雇员只能通过极端的方式向上级反应自己的意见。
四、中国制造业通病。
解决对策：
1）与员工建立心理契约关系，除了严格按照劳动合同规范员工行为，保证员工的工作时间与福利待遇等外，还应加强员工的满意度与企业归属感，使员工尽快认可企业的价值观2）改善管理，让员工参与管理，增加员工对企业的责任心，提供员工自我训练的机会，促进劳资关系的沟通，并提高员工忠诚度。
3）管理层加强与雇员的沟通，建立全方位的沟通机制，了解员工需求4）实施员工满意度调查，诊断潜在问题和找出现存问题，促进与员工的沟通，培养员工对企业的认同感。
5）实施员工援助计划，组织帮助员工解决职业心理健康问题，该点对于富士康而言尤为重要，该计划不仅可以提高员工绩效，而且能帮助企业节约成本。
6）工会与企业开展集体谈判，与企业平等协商提出员工们自己的意见，政府也对行业有监管作用。
31．简述学习型组织的五项修炼及其具体含义。
并说明企业成为真正的学习型组织的关键是什么？
彼得�圣吉在他的著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与务实》中，主张企业的领导者和全体职工要进行五项修炼，即系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿境、团队学习。
系统思考就是整体与动态思考。
系统思考有两个关键点：
一是系统的观点与动态的观点；
二是相互联系的观点。
自我超越是胜过自己的意思，是指自我极度实现，达到自我高峰。
心智模式是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式。
改善心智模式就是发掘人们内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，及时锈症，使其能反映事物的真相。
共同愿竟是一个期望的未来景象和意向，是一种召唤及驱使人向前的使命，能不断扩展他们创造生命上真正内心所向往的能力。
建立一个自制成员的共同愿境，以这个共同的远景感召全体组织成员，是指为这一远景而奋斗。
团队学习的修炼要求组织学习的基本单位是团队而非个人。
团队学习是发展团队成员整体合作与实现共同目标能力的过程，使通过开放型的交流，发现问题、互相学习、取长补短达到共同目标的过程。
修炼是一种过程，是一种学习的过程。
五项修炼是一个组织的学习过程，所以进行五项修炼的组织称为“学习型组织”。
但能否真正成为“学习型组织”，并不仅仅看企业是否进行了五项修炼，关键的是五项修炼是否能互相搭配，从而解决实际学习中所面临的问题。
学习的关键不在于形势，而在于企业是否通过学习而增强了应变世界变化和自我发展的能力。
2．企业战略联盟特征和形成的动因。
.战略联盟是公司之间为了共同的战略目标而结成的长期合作的伙伴关系。
战略联盟的特征有：
组织的松散性，行为的战略性，合作的平等性，合作关系的长期性，整体利益的互补性，管理的复杂性。
战略联盟形成的动因：
提高企业竞争力，开拓新的市场，争取规模经济，促进研究与开发，降低经营风险，防止竞争过度，实现资源互补。
3、第二次生产管理革命产生的背景。
20世纪生产管理的技术发展和模式创新可以归结为两次生产管理“革命”，一是20年代开创的流水生产技术和大量生产模式，这是对手工场式制造及单件小批量生产的否定，但是大规模的生产也有其缺陷。
60年代以后，陆续出现的柔性制造、精益生产及敏捷制造等管理模式则是对大量生产管理模式的否定之否定，是生产管理的“第二次革命”。
其产生具有深刻的背景。
1．满足快速多变的市场需求是现代生产管理技术与模式创新的动力和根源；
2．范围经济理论为现代生产管理技术和模式的变革提供了经济理论基础；
3．自动化技术的发展，为企业的追求多品种、动态适应性的生产管理模式创新准备了物质技术条件，提供了现实的可能性；
4．大量的组织理论的创新为现代生产管理模式创新奠定了组织基础。
4．人本管理的特征。
人本管理是一系列以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称，它是与“以物为中心”的管理思想相对应的概念。
人本管理的特征是：
1．人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重要的资源的地位，这是人本管理与以“物”为中心的管理的最大区别，人成为企业最核心的资源和竞争力的源泉；
2．人本管理的主体是企业的全体员工，是一种全员参与的管理，在实行人本管理的企业中，每位员工都是真正主人；
3．人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源，随着人才成为企业竞争力的源泉和知识更新速度的加快，企业需要不断追求对员工的人力资本投资；
4．人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者；
5．人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现；
6．人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念。
5．说明霍夫斯坦特提出的“四个关键因素”及其对组织行为的影响。
许多学者采用文化因素分析组织行为管理上的差异，比较著名的是荷兰的霍夫斯坦特，他从其调查数据的分析中，提出了表现国家文化差异的四个关键因素：
1.权力差异；
2.防止不确定性；
3.个人主义与集体主义；
4.男性化与女性化。
霍夫斯坦特认为，以上四种文化指标或因素对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大的影响。
对领导方式影响最大的因素，是“个人主义与集体主义”以及“接受权力差异的程度”。
对组织影响最大的因素，是“接受权力差异的程度”和“防止不肯定性的程度”。
对企业激励内容影响最大的因素，是“个人主义与集体主义”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化与女性化”。
5S：
Seiri（整理），Seiton（整顿），Seiso（清扫），Seiketsu（清洁）和Shitsuke（修养）。
“整理”的意思是区分必需品和非必需品，倒掉垃圾，把长期不用的东西放回仓库；
“整顿”的目的，是把寻找必需品的时间减少到最低，让常用物品随手可得；
“清扫”，意思是确保岗位上无垃圾、无灰尘、干净整洁；
“清洁”，是将整理、整顿、清扫进行到底，并制度化；
“修养”，是严守作业标准，保持作业环境良好，员工心情愉快。
首先，表面上看，‘整理’只是区分必需品和非必需品,但要搞明白哪些是‘必需品’，并不简单。
对于必需品，人们总是混淆“客观需要”和“主观想要”的概念，总有“以防万一”的心态。
很多情况下，人们习惯性地占有更多的资源，在文件柜、工具箱、抽屉、窗台、操作台上塞满杂物，长期不用或者已经不能用的工具、仪器、废旧文具、过期文件、表格、草稿纸充斥着办公空间。
第二，“整顿”的目的固然是为了减少寻找时间，但是，整顿还有更深层的含义：
一旦物品或者设备有异常，通过整顿就能立刻发现。
为此，“良好整顿”的基础，实际上是物品的标识方法、工作空间布局的规划、物品定位的问题。
“整顿”的要点其实在于物品的分类，为物品正确命名、标识，制定规范。
进一步说，“整顿”不仅包括物品方面，实际上还包括限制文具使用量、有效控制文件分发、及时销毁过时的文件和临时文件、只保留一套正式的版本、追求无纸办公、现场会议压缩到1小时以内、倡导1分钟电话、减少“待办事项”、缩短工作处理时间等。
第三，“清扫”的直观含义是扫除工作岗位的垃圾、灰尘，清除长年堆积的杂物、污染，不留死角。
“清扫其实就是点检”，通过清扫把污秽、灰尘、油渍、原材料加工的剩余物清除掉，这样一来磨耗、瑕疵、漏油、松动、裂纹、变形等设备缺陷才会暴露出来，从而能采用相应的措施加以修补。
清扫的过程中会发现很多问题，这就是修补、整修的好机会。
地板上凹凸不平的地方需要整修、松动的螺栓需要紧固、需要润滑的部位应及时加油保养、跑冒滴漏需要检修等。
第四，“清洁”的目的是保持整洁的状态。
就拿办公环境来说，国内企业常见的情况是，文件资料在PC机或笔记本里版本混乱，分不清哪些是可用的；
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