公司战略计划过程Word下载.doc

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资源/能力

营销

财务

制造

工程

研究与开发

经济

社会文化

政治

技术

市场

成本

竞争者

消费者

政府

战略范畴

战略形成的主要过程阶段：

第一阶段：

对机会、威胁、环境趋势、组织优势、劣势和相关者愿望的评估。

第二阶段：

在股东价值相对重要性的基础上，决定目标和任务。

第三阶段：

在战略范围形成若干备选方案，确认在每个区域范围的优势，即战略的重点。

第四阶段：

制定整合战略实施计划方案：

包括工程、财务、人力资源、控制、制造、营销、

研究开发、社会责任等。

第五阶段：

计划执行阶段。

第六阶段：

控制执行的结果，与计划相比较，任何偏差都要考虑是否需要调整战略。

二、变化环境中的公司效益理论

（一）组织——环境互适性

结构

人员

战略

技能

系统

作风

共同的

价值观

念

图3-1麦金西7-S构架

（二）环境的变化

以汽车行业为例：

汽车行业在一个大规模的工商企业生态系统中是极为重要的，这个生态系统由橡胶、玻璃和钢厂、原油冶炼、汽油站、超级公路、底特律经济以及几百万人民的收入组成。

多年来，这个工商企业生态系统一直维持着一种稳定的状态，但是到了20世纪70年代初，接二连三的“打击”使这个行业晕头转向：

石油危机，纳德对汽车安全问题的攻击，政府有关控制汽车排气量的规定，外国小型汽车的冲击和剧烈竞争，等等。

美国汽车制造商对于这些环境变化反应迟钝，在某些场合，或者不加理会，或者作一些抗争。

当通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒汽车公司最终开始生产小型汽车跟日本人抗争时，它们已经失去了对丰田、日产以及一大批外国公司，特别是日本汽车制造商的优势。

正如我们今天所看到的，在美国市场上销售的320万辆小汽车里面，由40%是日本制造的。

底特律的失败就在于它没有及时发现环境变化兆头，没有控制它的劳动力和其他成本。

公司付给美国工人的工资和福利，每小时要比其日本同行高出8美元，而他们组装一辆小汽车需要30个小时，日本人只需要15个小时，这就使日本汽车制造商比美国汽车制造商多了一个2,500美元的成本优势。

（三）组织的适应性

威胁

1.竞争者发明一种高效电动小汽车

2.严重的漫长的经济萧条

3.汽油价格提高

4.更严格的汽车污染控制法令

出现概率

高低

大

小

严

重

程

度

2

1

4

3

图3-2威胁矩阵

成功概率

机会

1.公司发明一种高效电动小汽车

2.公司发明每加仑行驶60英里的节油汽车

3.公司发明一种更有效的减震汽车

4.公司发明一种更有效的汽车污染控制系统

吸引力

图3-3机会矩阵

三、公司战略计划过程

公司新的

业务计划

公司目标

和目的

公司

任务

公司业务经营组合计划

图3-4战略计划

（一）公司任务

（二）公司目标管理体系

（三）公司业务组合计划

1．确定哪些业务是公司的主要业务——战略业务单位

2．对战略业务单位的评估

狗类

金牛

问题

明星

a.波士顿咨询公司的成长——份额矩阵（图3-5）

1

5

8

6

7

图3-5波士顿咨询公司的成长——份额矩阵

b.通用电气公司多因素业务组合矩阵（图3-6）

行业吸引力

高中低

业务实力

54321

图3－6通用电气公司多因素业务组合矩阵

（四）公司增长战略

表3-1企业增长战略

密集化增长

一体化增长

多角化增长

市场渗透

后向一体化

同心多角化

市场开发

前向一体化

水平多角化

产品开发

水平一体化

综合多角化

销售量

希望达到的

销售量

战略计划缺口

预期的销售量

多样化成长

一体化成长

密集性增长

时间（年）

0510

图3-7战略计划缺口

1．密集化增长战略

现有产品新产品

2.产品开发

战略

1.市场渗透

现有市场

4.多样化

3.市场开发

新市场

图3-8三种密集型成长战略：

安索夫的产品/市场扩展方格图

2．一体化增长战略

a.前向一体化

b.后向一体化

c.水平一体化

3．多角化增长战略

a.同心多角化

b.横向多角化

c.综合多角化