管理学原理总结Word文档格式.docx
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3.目标管理的局限性
（1）对目标管理的原理和方法阐明不够
（2）给予目标制定者的指导不够（3）目标确定困难（4）强调短期目标（5）不灵活的危险
第五章：
1.典型的组织结构类型
（1）直线制结构
（2）职能制组织结构（3）直线职能制组织结构（4）事业部制组织结构（5）矩阵型结构（6）控股型结构（7）网络型组织结构
2.组织中集权程度与分权程度的标志
（1）不同类型决策的集中程度
（2）整个决策过程的集中程度（3）下属决策受控制的程度
3.正式组织与非正式组织：
（1）正式组织的特征：
1.目的性2.正规性3.稳定性
（2）非正式组织的基本特征：
1.自发性2.内聚性3.不稳定性
（3）非正式组织的影响作用：
非正式组织的存在及其活动，既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能产生消极的影响。
非正式组织的积极作用表现在，它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。
非正式组织的消极作用在于，如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。
此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
（4）对待非正式组织的策略：
由于非正式组织的存在是一个客观的、自然的现象，也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，所以，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。
也就是要因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极的作用。
一方面，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。
为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。
另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极贡献。
第六章：
1.理论中性格理论的缺陷
（1）它们忽略了被领导者的地位和影响作用。
事实上，一个领导者能否发挥其领导效能，会因被领导者的不同而不同；
（2）领导者的性格特征内容过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素；
（3）难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性；
（4）各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。
2.管理方格图（九宫格）理论的主要观点：
在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论，用一种二维坐标组合形式来描述领导方式的差异。
五种典型的领导方式：
1.1贫乏型：
领导者对职工漠不关心，领导者本人也只以最低限度的努力来完成必须做的工作。
9.9战斗集体型：
对职工、对生产都极为关心，通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。
5.5中间型：
领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。
9.1任务型：
领导者的注意力集中于任务的效率，而不重视下属的发展和下属的士气。
1.9俱乐部型：
领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等则很少关心。
第七章：
1.管理控制的目标和作用
（1）管理控制工作的目标:
1.限制偏差的累积2.适应环境的变化
管理控制上述两个目标的实现，实际上是与管理控制的两大功能联系在一起的。
如前面图7-1所示，管理控制通过其“纠偏”功能（A1），使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确保组织的稳定运行；
同时通过其“调适”功能（A2），积极调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运行环境的适应性。
这两类控制功能的不同作用，可从图7-2和图7-3对比中得到清楚说明。
2.控制系统的构成要素：
控制系统是由控制的标准和目标、偏差或变化的信息，以及纠正偏差或调整标准和目标的行动措施这三部分要素构成的。
第八章——无
论述题：
（2×
10，其中必有一道与电力企业有关）
1.论述企业管理的系统原理并举例说明：
P11
举例：
图书馆的系统原理：
如果将图书馆作为一个完整系统，依据现代管理的系统理论，对其进行系统分析，主要包括以下方面：
（1）系统要素方面：
即构成图书馆的各个组成部分和相关条件；
（2）系统结构方面：
即图书馆各部分的组成方式及其相互关系；
（3）系统功能方面：
表现为图书馆系统整体和局部功能的总和；
（4）系统集合方面：
揭示维持、完善与发展图书馆系统的源泉与因素；
（5）系统联系方面：
研究图书馆系统与其他系统间以及其内部子系统之间相互纵横的联系；
（6）系统历史方面：
展示整个图书馆系统的产生和发展的历史过程，揭示其一般的历史规律。
同样，图书馆系统也包括不同层级的子系统，各子系统都各司其职。
高层级子系统的主要任务是根据系统的整体目标，向下一层级发出指令，最后考核该层级指令执行的结果，同时解决下一层次各子系统之间的不协调或矛盾；
低层级的子系统要对上一层级子系统负责，协调相关层级子系统共同完成任务。
从系统原理的观点出发，图书馆管理者必须重视各层级子系统之间的协调，制定适当的管理制度，从图书馆工作目标出发，合理分配各部门的职责，理顺不同部门之间的关系，防止各部门由于职责不清导致互相推控，影响整个图书馆系统的正常运作。
2.论述企业管理的效益原理：
P12
1、论述双因素理论主要内容及在企业管理中的运用：
（1）人的需要可以划分为两种因素：
保健因素和激励因素。
（2）双因素理论在企业管理中的运用。
第一，工作的丰富化，即工作内容的丰富化、多样化。
积极地培养职工的工作兴趣和情趣。
第二，工作的扩大化。
要求职工同时承担几项工作。
第三，弹性工时。
职工在保证完成任务的前提下，除一部分规定工作时间外，其它时间自行安排。
2.论述科学管理思想并对其进行评价：
答：
科学管理理论的主要观点：
①制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额；
②挑选工人进行专门的培训；
③实行有差别的计件工资制；
④明确该了这和工人各自的工作和责任。
评价：
贡献：
①将科学引入了管理领域，提出了时间和动作的科学研究方法。
②管理者与操作者的分工协调。
局限性：
①把人看成“经济人”；
②把人看成会说话的工具；
③把管理看成了狭窄的车间管理。
1.论述电力企业文化的特点以及新时期电力企业应遵循的理念：
（1）电力企业文化的特点：
1.企业文化是在一定环境中由企业生存发展的需要形成的
2．企业文化发端于少数人的倡导与示范3．企业文化坚持宣传、不断实践和规范管理
4．企业文化具有异质性
（2）电力企业文化的建设应遵循的理念:
1.必须冲破传统文化的禁锢2．以人为本的理念3．服务的理念4．创新的理念5．和谐的理念
2.论述电力企业如何实施现代企业制度：
1、现代企业制度的特征
市场经济条件下，电力由垄断走向市场，既是电力工业自身进步和发展的必然要求，也是电力体制改革的必然趋势和终极目标。
建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，是电力企业进入市场的基本前提和条件。
2、实行三项制度
一是企业法人制度，确立法人财产权。
二是能够准确反映企业经营状况，保障出资者和经营者利益的新型财务会计制度。
三是完善法人治理结构、科学合理的企业领导体制和组织管理制度。
3、满足三个条件
建立适应市场经济体制要求的电力工业现代企业制度，必须满足三个基本条件：
一是电力企业必须成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的独立法人实体和市场竞争主体，这是市场经济对企业的本质要求。
二是电力企业必须完全面向市场，按照市场供求变化和价值规律来组织生产、从事经营和管理活动，以追求企业效益最大化为其主要目标。
三是政企彻底分开，管电职能独立，既不允许以政代企，也不允许以企代政。
政府对企业只能是宏观调控和服务。
4、坚持三条原则
第一条：
企业法人原则第二条：
坚持商业化运营原则第三条：
政企分开原则
建立电力工业现代企业制度，政企分开是前提，公司制改组是关键，商业化运营是最终目标，只有三者结合进行改革，同时改革企业财务制度、劳动人事制度和工资制度等，切实转换企业经营机制，才能真正建立起适应市场经济体制要求、充满生机和活力的电力工业现代企业制度。
论述实践中计划组织实施行之有效的两种主要方法，并比较说明优劣：
P54~55
实践中计划组织实施行之有效的方法主要有：
目标管理、计量经济学方法、网络计划技术法、滚动计划法、投入产出法等、
滚动计划的主要优点：
滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。
滚动计划方法大大加强了计划的弹性，它可以提高组织的应变能力。
第五章——无
1.论述企业组织中沟通的障碍以及改善的方法
沟通的障碍：
（1）个人因素。
个人因素主要包括两大类，一是有选择地接受，另一是沟通技巧的差异。
（2）技术因素。
技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息量。
（3）结构因素，结构因素包括地位差别、团体规模、空间约束和信息传递链四个方面。
（4）人际因素，人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度。
沟通的改善：
（1）坚持及时性、适量性、灵活性、有效性四项沟通原则。
（2）创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。
这些经理人员应尽量缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。
如减少组织机构重叠，在利用正式沟通的同时，开辟高层管理人员至基层管理人员的非正式的沟通渠道，以便于信息的传递。
（3）管理人员要发展支持性沟通应该做到：
在信息沟通中，多以合作的态度和帮助对方解决问题的方式进行交谈，从而提高信息沟通的质量；
作为信息发送者，管理者应表现出真诚、朴实的态度，而作为信息接收者的下属也应做出相应的反应，设身处地为沟通的对方着想，以增加相互理解，使沟通更为容易；
以平等方式来对待下属，表明对下属的信任和尊重，从而得到下属友好的反应，这样信息沟通会更为有效；
提倡共同协商讨论的行为方式，避免独断专横、蛮不讲理的行为。
（4）建立共同的价值观。
通过培训，提高对文化的鉴别和适应能力，在文化共识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需要建立组织的共同价值观和强有力的企业文化，以便管理者更好的统一员工的思想，在组织中建立信息沟通共同的参照框架，建立畅通的沟通渠道和达到有效的沟通。
2.论述领导者在实现组织目标中发挥的作用。
（1）指挥作用：
为保证企业活动的协调和统一，需要有头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者，来帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。
领导就是引导、指挥、指导，领导者应帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。
他们不是站在组织成员的后面去推动、去督促，而是作为带头人来引导前进，鼓舞人们去实现组织的目标。
领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业的目标而努力，才能真正起到指挥的作用。
（2）协调作用：
在许多人协同工作的集体活动中，领导者必须协调企业中的各种资源或因素，促使企业的所有活动以企业战略目标实现为导向。
①思想协调。
②目标协调。
③权力协调。
④信息协调。
（3）激励作用。
企业中的每个成员都会有着不同的动机和要求，领导者必须最大程度的在工作中帮助他们实现各种愿望，提高对工作的满意程度。
但是不能偏离企业目标。
论述控制的原则并举例说明
（1）控制应该同计划、组织相适应
（2）控制应突出重点，强调例外
（3）控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点扭曲问题
（4）控制过程应避免出现目标
（5）管理控制需要将财务绩效控制与非财务绩效控制有机地结合
（6）控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力
名词解释（5×
4）
第一章
1.管理：
管理的概念，通俗的说法有“管理就是管理人”；
“管理就是让别人按自己的意思去把事情办好”。
从字面意思理解，管理一词中的“管”，就是管辖，主管，就是讲职务的隶属，权力的结构，责任的界限。
管理一词中的“理”，就是治理，处理，调理。
2.企业：
所谓企业，是指从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立经济核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的基本经济单位。
企业文化：
企业文化是指一个企业在发展历史过程中及在长期的生产经营活动中所形成，在企业占据主导地位并为广大职工所认可的企业价值观。
计划：
从静态方面来解释，计划是指用文字和指标等形式所表述的企业以及企业内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
计划既是所确定的企业在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织领导、控制管理活动的基础。
从动态方面来解释，计划是指为了实现所确定的目标，预先进行的行动安排。
1.管理幅度与管理层次：
所谓管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。
管理幅度的大小与管理层次的数量成反比例关系。
2.集权与分权：
集权与分权反映组织的纵向职权关系，是指组织中决策权限的集中与分散程度。
所谓分权，就是在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。
分权的对立面是集权，即决策权限主要集中在高层领导者手中。
3.授权与尽责：
授权是组织纵向职权关系赖以形成的根本性的组织运作问题。
所谓授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。
1.领导：
①领导就是影响员工、要他们好好工作并努力完成组织目标的一个过程；
②领导就是影响力；
③领导就是有意的过程，并且是建立在一定影响的基础之上，通过有意地施加影响，个人依赖自身的力量和可信性，从而改变或影响其他人及他们的环境；
④领导是企业的创造者和维持者；
⑤领导是解决问题的初始行为。
激励：
激励是指激发人的行为动机的心理过程。
沟通:
沟通是指可理解的信息或思想在两个或两人以上的人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人们的行为。
2.强化理论：
美国心理学家斯金纳提出强化理论认为，人多行为是对其所获刺激的函数。
如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；
若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失，因此领导者要采取各种强化方式，使员工的行为符合组织目标。
3.期望理论：
美国心理学家弗鲁姆提出：
某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
M=V×
E
1.绩效控制：
绩效控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。
2.外在控制：
是指一个单位或个人的工作目标和标准的制定，以及为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的单位或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。
内在控制：
不是“他人”控制（它既不是来自上级主管的“人治”，也不是来自程序规则的“法治”），而是一种自动控制或自我控制（称之为自治）。
自我控制的单位或个人，不仅能自己检测发现问题，还能自己订立标准并采取行动纠正偏差。
负馈控制与正馈控制：
根据控制目的和对象的角度不同分类，可以将控制分为负馈控制和正馈控制。
“负馈”使偏差得到缩小，“正馈”使控制标准和目标发生振荡或变动。
第八章：
1.决策：
所谓决策就是指决策者为了解决组织面临的问题，实现组织目标，在充分搜集并详细分析相关信息的基础上，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并加以实施的过程。
2.头脑风暴：
“头脑风暴”一词原本是用来形容精神病人胡思乱想、胡言乱语的情形，当作为一种决策方法提出的时候，其含义则是指在决策的会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。
头脑风暴法是比较常用的专家论证决策方法，该方法便于与会者发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。
3.风险决策：
风险型决策是指在决策过程中可能出现多种自然状态，每一个决策方案在不同自然状态下有不同的结果，而且能够预先估计出各个自然状态出现的概率。
所以，风险型决策又叫随机型决策。
案例分析（15×
1）：
1.组织职能，组织结构，组织结构类型及改进。
管理学案例分析某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：
生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。
虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；
其二：
以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。
现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。
其三：
过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。
凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
问题：
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
答案要点：
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：
直线型组织结构的优点：
结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：
是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求
2．与领导职能有关的——领导的方式和管理方式，理论。
比如：
领导忙的不得了。
（1）先总结案例现状
（2）谈一谈与领导有关的理论（3）用理论分析现状。
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