平衡计分卡于我国医疗领域中绩效考核的应用分析Word格式文档下载.doc
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蒋丽
南京信息工程大学经济管理学院人力资源专业，南京210044
摘要：
在公立医院绩效考核管理的实践中，随着平衡计分卡的导入与实施，提高了医疗机构的工作效率和综合业绩。
本文介绍了平衡计分卡的理论发展，并结合实例探讨了平衡计分卡应用于公立医院进行组织绩效考核的优势意义，在对比国外先进医疗机构应用状况的基础上，找出自身的不足并对之进行具体分析，提出相应的改善建议，最后对平衡计分卡在未来管理领域中的走向提出展望。
关键词：
平衡计分卡；
绩效考核；
公立医院
前言
公立医院作为保护人类健康的机构，这就要求它必须以公众的利益为出发点。
然而当今的公立医院在公益上和经营上面临着巨大的双重挑战。
这就需要医疗管理者做好战略定位，明确医疗机构的使命、价值观和愿景。
平衡计分卡的导入，不论对医疗机构未来战略目标的构建亦或建立公平合理的薪酬体系都会起到实质性作用，使医疗机构从单纯的追求利益最大化，开始过渡到兼顾其他利益相关者的利益，特别是社会公益。
因此，能否成功设计应用平衡计分卡于医疗机构的绩效管理，在未来激烈的市场竞争中十分重要。
我国的医疗机构正处于一个社会经济发展的特殊时期，其表现为一种多元的、混合组织模型，所以在实施平衡计分卡进行绩效考评时遇到的问题较单一组织形式的企业复杂。
目前，我国医疗机构应用平衡计分卡尚处于探索阶段[参考文献
[]汪丽娟李士雪.《基于平衡计分卡的医院绩效评价指标体系的建立》.卫生软科学.2006.20（6）:
542-544.
]。
平衡计分卡在我国公立医院的应用现和遇到的困难，以及如何正确运用平衡计分卡进行组织绩效考核是本文讨论的主题。
文献综述
20世纪80年代末90年代初，在绩效考评体系中，财务指标一直占主导地位，然而，随着企业不断发展，以财务指标为单一考评指标的弊端逐步显露出来。
这种情况下，非财务指标开始被逐步引入到绩效考评指标体系中。
至1990年，以卡普兰和诺顿为代表的团队研发出一套战略绩效管理系统——平衡计分卡，它第一次把财务和非财务指标的平衡发展理念应用到组织的战略管理中，并有效解决了全面衡量组织绩效的难题。
平衡计分卡早期应用对象主要是企业，但随着其理论与模型的不断深化，越来越多的非营利性组织（如政府、医疗组织、福利机构）也开始尝试应用平衡计分卡进行组织绩效管理，并取得了不错的成效。
自2000年起，国内开始出现有关医疗领域应用平衡计分卡的文章，之后越来越多的专家学者开始对平衡计分卡应用于医疗领域绩效考评的适用性进行探索。
如朱孔东、李瑞波、苏日娜所著的《平衡计分卡模型在我国医疗机构绩效评价中的适宜性》，邢明、易利华所著的《平衡计分卡在医院管理中应用的研究综述》，崔总合所著的《医院平衡计分卡设计初探》及吴倩、侯常敏、王志刚、刘英萍所著的《基于平衡计分卡的医院绩效考核实践研究》等等文章中都对平衡计分卡于医疗领域中的实用性表示肯定。
同时，对于实施平衡计分卡遇到的问题专家学者们也进行了讨论。
如陈军政、王恩雨、梁松华、沈琚所著的《医院实施平衡计分卡要解决的问题》，张亮荣、肖策群、彭才华所著的《设计医院绩效评价指标体系的基本思路》，何芒、游宇所著的《平衡计分卡在医院绩效评价中存在的问题》及朱孔东、李瑞波、苏日娜所著的《平衡计分卡模型在我国医疗机构绩效评价中的适宜性》就实施平衡计分卡产生的问题分析了原因，提出具体的解决方案。
本文通过采用实证分析的研究方法，以医疗机构为研究对象，表明目前平衡计分卡于我国医疗机构领域的应用现状，阐述基于平衡计分卡的绩效考评方法的优势与意义，对比国外先进医疗机构应用状况来找出自身的不足，分析原因提出建议，最后对平衡计分卡在未来管理领域中的走向进行预测。
一、相关理论概述
（一）公立医院及平衡计分卡概念
公立医院：
由政府全资举办的医院，医院的产权归政府所有，属非营利性质，享受国家规定的税收优惠政策，执行国家有关医疗服务的价格规定，完成基本医疗服务的提供和国家指定的任务[]张帆.《试论转型期公立医院的发展与公共卫生建设》.现代医药卫生.2005（21）:
1305-1306.
。
平衡计分卡:
（BalancedScoreCard）由美国哈佛商学院教授罗伯特·
卡普兰和诺兰诺顿执行总裁戴维·
诺顿共同研发出一套战略绩效管理系统：
一种指出企业员工需要什么样的知识、技能（学习和成长）才能创造企业的战略优势（流程），进而创造市场差异化的价值（客户），并最终实现股东价值（财务）的系统[[]RobertSKaplan,DavidPNorton.Thebalancedscorecardtranslatingstrategyintoaction.HarvardBusinessSchoolPress.1996.
实际上，平衡计分卡就是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统[[]陈凌芹.《绩效管理》.纺织工业出版社.2004.295.
（二）平衡计分卡的4构面及因果关系
学习与创新
我们能否提升并创造价值？
愿景和战略
内部流程
我们哪里要做得更好？
客户
客户如何看待我们？
财务
我们怎样满足股东？
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及绩效考评工具，主要从财务、客户、内部流程、和学习与发展4个维度[[]萧鸣政.《现代绩效考评技术及其应用》.北京大学出版社.2007.248-253.
]对企业的经营绩效进行衡量,如图1-1所示。
图1-1平衡计分卡模型
1、客户维度。
现今这是一个客户至上的年代，如何提供优质的产品与服务，满足客户的生理与心理需求，对于提高企业的竞争力，走可持续发展道路至关重要。
客户关心产品的时间、质量、性能、服务和成本等，企业就必须在这些方面下功夫，保证产品的质量，按时交货，完善售后服务体系等。
只有从客户的角度出发，才能保证工作的有效性和实用性。
卡普兰和诺顿认为，客户是企业利润的来源，满足客户需要应成为现代企业的理念共识，并将市场占有率、现有客户保留率、新客户增加率、客户满意度、客户盈利率作为客户服务方面的五大核心指标。
2、财务维度。
企业经营的直接目的和结果是为股东创造财富价值，有了良好的财务状况，企业才能更好的发展。
尽管企业长短期采取的不同战略对利润的要求有所差异，但是，从长远角度看，最终表现为寻求利润最大化。
财务指标是平衡计分卡的重要构成要素，它反映了企业战略的制定，实施和执行情况。
常用的财务指标包括利润、现金流、占用资金回报率、销售成本、净资产收益率、资产负债率、营业收入、存货周转率和成本降低率等，视企业的战略而定。
3、内部流程维度。
为了满足客户不断变化的需求，企业必须在运作流程中开发符合客户需要的产品。
因此，企业应当甄选出对客户满意度影响较大的业务流程，包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素，把它们转化为具体的测评指标，提高企业的核心竞争力。
卡普兰和诺顿认为，应当先分析企业的价值链。
从营运流程、创新流程和售后服务流程这三个方面来满足客户需求，建立以此目标为导向的衡量指标。
相应的，平衡计分卡中内部流程指标应当包括经营业绩指标、创新指标、售后服务指标这三方面。
4、学习与创新维度。
如果想从客户、财务、内部流程上取得成效，学习与成长就是达成目标的最有效工具。
本质上说，学习与成长维度是发展平衡计分卡的基础。
企业唯有不断地提高员工的素质和技能，激发员工的学习能力与创新力，才能实现长远的发展。
许多企业在学习与创新维度的衡量上遇到了障碍，认为这是不必要的指标，这是一种错误的态度。
卡普兰和诺顿认为应从人才、信息系统和组织程序这三方面去思考如何构建学习与创新考评指标，如新产品循环开发周期、新产品销售率和流程改进效率等。
5、平衡计分卡四部分的因果关系
平衡计分卡从客户、财务、内部流程和学习与创新这四个相对独立的角度系统地对企业的经营业绩进行衡量，但是以这四个维度为基准构建的各项考评指标逻辑上讲它们之间具有一定的因果关系。
财务指标最大化是企业最终的目标，是企业存在的根本物质基础；
要提高企业的利润额，就必须以客户的需求为中心，；
要想满足客户的需求，就必须加强自身建设，从营运、创新和售后服务流程这三个方面提高内部运营效率；
提高内部运营效率以企业与员工的学习与创新为前提；
企业的成长员工能力素质的提高离不开财务系统的支持[[]张进韩夏筱.《绩效评估与管理》.中国轻工业出版社.2009.167.
由此可见，平衡计分卡的四个维度构成了一个连续的因果关系链，如图1-2所示。
战略
图1-2平衡计分卡因果关系链
（三）平衡计分卡的发展进程
第一阶段：
平衡计分卡用于绩效考核
1990年——最初的研究小组。
美年国诺兰诺顿学员设立了为期一年的项目，用于研究一个新的绩效测评模式的开发。
诺兰诺顿执行总裁戴维·
诺顿担任组长，哈佛商学院教授罗伯特·
卡普兰担任学术顾问，共有12家公司参与了此次开发项目：
AdvancedMicroDevices、美标、苹果电脑、南方贝尔、CIGNA、ConnerPeripherals、CrayResearch、杜邦、电子数据系统、通用电气、惠普以及加拿大壳牌公司[[]毕意文著，孙永玲译.《平衡计分卡中国战略实践第二版》.机械工业出版社.2009.39.
项目小组将研发出来的绩效测评新方法命名为“平衡计分卡”，12月份结束时，小组提交了一份书面总结报告，阐述了平衡计分卡的可行性和可能获得的益处。
1992年——平衡计分卡用于绩效考核。
卡普兰和诺顿于1992年在《哈佛商业评论》上发表了第一篇平衡计分卡论文：
《平衡计分卡——绩效驱动指标》。
该文章以1990年参与项目的12家公司适用这一绩效考核所得到的实证数据为基础，平衡计分卡进入新的发展阶段。
第二阶段：
平衡计分卡用于战略考核和管理。
1993年——平衡计分卡提升至战略层面。
1996年——平衡计分卡在管理层面的延伸。
2001年——使用平衡计分卡关注战略。
2002年——注重平衡计分卡的实施[6]41。
至今——全球进入平衡计分卡的应用探索阶段。
目前，平衡计分卡已经在很多行业和组织内得到应用。
如技术、汽车、医疗、酒店、跨国企业、电子、半导体等商业领域，一些发达国家开始应用平衡计分卡与政府机构的管理，如美国北卡罗来纳州夏洛特市政府[[]RobertSKaplan,DavidPNorton.TheStrategy-FocusedOrganization.HarvardBusinessSchoolPress.2001.137-142.
以下给出以2005年全球《财富》杂志1000个大企业的抽样样本[[]于泳泓陈依苹.《平衡计分卡导入与实施》.电子工业出版社.2007.51-56.
]（表1-1、表1-2、表1-3），以其CEO（执行长）、CFO（财务长）、COO（运营长）、CIO（信息长）等高级专业经理人队对象进行调查问卷的结果汇总。
发放问卷总数：
共1000份
回收问卷数855份（回收问卷比例85.5%）
有效问卷数792份（有效问卷比例92.6%）
表1-1抽样企业应用平衡计分卡 －地点分布单位（企业数）
地区
美洲
欧洲
亚洲
非洲
合计
样本数
318
273
186
15
792
样本比例
40%
34%
24%
2%
100%
（资料来源：
于泳泓陈依苹.《平衡计分卡导入与实施》.电子工业出版社.2007.51-56.）
表1-2抽样企业应用平衡计分卡 －产业分布单位（企业数）
产业
高科
国防
能源
制造
金融
医疗
零售
公共
其他
平均
233
18
69
192
80
82
77
23
30%
9%
10%
3%
（资料来源：
于泳泓陈依苹.《平衡计分卡导入与实施》.电子工业出版社.2007.51-56.）
表1-3平衡计分卡与各项管理制度的联结状况单位（%）
绩效制度
91%
85%
95%
81%
79%
74%
71%
86%
83%
流程管理
77%
88%
65%
62%
59%
64%
预算制度
72%
67%
44%
31%
57%
26%
54%
成本制度
80%
76%
从以上3张表可以看出：
（1）欧洲、美洲等地区发达国家数量多，企业应用平衡计分卡比重相对较高。
而亚洲、非洲等发展中国家、落后国家集聚地，企业应用平衡计分卡的比重则相对较低。
（2）平衡计分卡已应用于多个领域，包括商业领域和政府福利等非商业领域。
显然，营利性机构应用平衡计分卡的比率要比非营利性机构高出许多。
（3）平衡积分卡已不再单单应用于绩效考评制度，随着其理论与模型的不断扩展与深化，已与组织中的各项制度联系起来，应用到企业的战略之中。
在欧美等发达国家，平衡计分卡的应用日趋完善。
平衡计分卡引入中国已经很多年了，然而由于信息传播的不流畅和我国经济体制的独特性，它在我国的实践效果参差不齐。
总的来说我国的平衡计分卡实践还停留在一个初级阶段，在毕意文先生著、孙永玲女士译的《平衡计分卡中国战略实践》中可以得到印证。
这一章讲述了平衡计分卡的概念、构成要素及其发展进程等基本知识。
下一章将对平衡计分卡于医疗机构绩效考核体系中的应用状况这一具体的模块展开讨论，这就是本文的主题。
二、基于平衡计分卡的公立医院组织绩效分析
平衡计分卡早期的实践对象主要是企业，但随着其理论与模型的不断扩展与深化，我国一些公立医院开始尝试导入平衡计分卡于医疗绩效考评体系中。
（一）我国公立医院绩效考核的现状
医院绩效考核是以医院对其所属的员工应承担的工作职责为基础，就工作行为、工作效果及创造价值进行考核与评估的过程。
目前，我国医疗机构绩效考核系统普遍还不成熟，主要表现在以下几点。
1、重视财务指标轻视非财务指标。
财务指标仅能用来衡量过去经营活动的成果，无法评估未来的绩效表现，过分重视财务指标使经营者局限于短期财务指标，在一定程度上变得急功近利，而不原就组织的长期战略进行资本的投资规划，违背了医疗机构以病人的利益为出发点的准则，无法反应医疗机构的公益性，致使组织的竞争力下降。
2、重结果而轻过程。
医疗机构的绩效考核多以结果为导向，而对考核的过程缺乏监督控制。
考核多以滞后指标为主，缺乏预测性，在短期和长期目标上有可能引起冲突。
而前置指标是取得滞后指标的动因，两类指标相互补充，更有针对性的指导冤案工如何正确的工作，加强医疗机构的文化建设。
如果只有滞后指标，则反映的结果忽略了过程；
若只有前置指标，则反映了过程忽略了结果[[]吴倩侯常敏王志刚刘英萍.《基于平衡计分卡的医院绩效考核实践研究》.中国总会师.2010.08（85）:
125.
3、考核对象的局限性。
医疗机构考核的侧重点放在了医护人员身上，而对其管理层、后勤员工、辅助人员的考核则并不规范。
4、考核周期时间长。
绩效考核工作量大，管理层只有到了年终才知道本年度的考核结果，再拟定明年的绩效目标。
对于考核中员工存在的问题、体系自身的不足、考核方法的适用性都不予重视，不能及时的跟踪反馈以解决问题，使绩效考核变得形式化。
5、绩效考核信息系统的不健全。
绩效考核数据的取得，处理都需要计算机信息系统的支持，仅依靠手工计算，费时费力。
（二）平衡计分卡在3所公立医院的组织绩效实例应用分析
平衡计分卡应用成效最显著的是北卡罗来那的Duke儿童医院（DCH）。
1996-2000年间,平衡计分卡使医院在每个患者身上的平均支出从15000美元减少到10500美元,从每年亏损1100万美元到盈利400万美元,客户满意率提高18%,平均住院日从7.9天降到6.1天，再住院率从7%降到3%，在没有裁员的前提下支出减少了2900万美元[[]PinkGH,McKillopJ,SchraaEG.Creatingabalancedscorecardforahospitalsystem.JHealthCareFinance.2001.27（3）:
1-20.
在国内，平衡计分卡虽处于探索阶段，但少数医疗机构仍取得了不错的成效。
如四川省成都市第三人民医院[[]何芒游宇.《平衡计分卡在医院绩效评价中存在的问题》.卫生经济研究.2009.（6）：
49-50.
]、浙江省台州医院[[]杨慧朱峰冯建.《基于平衡计分卡的医学学科评估体系》.中医药管理杂志.2010.2
（18）.119.
]、扬州第四人民医院[[]陶茂苹.《平衡计分卡在医院管理中的应用》.产业与科级论坛.2007.6（6）110.
]、浙江省温岭市第二人民医院等医疗机构也对平衡计分卡于医疗的应用进行探索。
其中，浙江省温岭市第二人民医院自2006年开始实施平衡计分卡以来，业务收入增长了78.2%,员工及病原的满意度也较之前提升了8个百分点[[]陈军政王恩雨梁松华.《医院实施平衡计分卡要解决的问题》.医院管理论坛.2008.10（25）:
33.
本章主要通过对乌鲁木齐综合医院（表2-1）、浙江省台州医院（表2-2）及重庆九院（表2-3）这3所公立医院实施平衡计分卡的机构进行分析探索，找出它们的共同点和不同点，来进一步说明平衡计分卡在公立医院的发展进程。
表2-1乌鲁木齐综合医院平衡计分卡
维度
关键成功因素
绩效测量値指标
患者维度（0.25）
1、品牌形象（0.25）
新闻报道数量（市、省、国家）
2、关注患者需求（0.75）
患者满意度调查（%）
费用知情率（%）
每门诊人次平均费用
每住院病人平均费用
续表2-1
流程维度（0.3）
1、医疗质量（0.64）
平均住院日（天）
入、出院诊断符合率（%）
手术前后诊断符合率（%）
临床主要诊断、病理诊断符合率（%）
急危重症抢救成功率（%）
住院病人治愈好转率（%）
辅助检查阳性率（%）
无菌手术切口甲级愈合率（%）
2、医疗效率（0.20）
每医生年门诊人次
每医生年出院人数
病床使用率（%）
病床周转次数
3、业务素质
甲级病案率（%）
基础护理合格率（%）
医院感染发生率（%）
学习与创新维度（0.15）
1、核心竞争力
人均科研课题数量
人均发表论文篇数
人均继续教育学分
攻关项目数
获科技成果奖项
2、人均构架
主任医师、副主任医师比例（%）
卫生技术人员高级职称比例（%）
临床医师本科以上学历比例（%）
床位数与护士数比
医护比
财务维度（0.3）
1、收入（0.28）
收支比
人均年业务收入（%）
每床年业务收入（%）
医疗收入增长率（%）
药品收入占业务收入比（%）
检查费用占业务收入比（%）
2、成本（0.23）
人员经费占总支出比（%）
管理费用占总支出比（%）
卫生材料支出占总支出比（%）
3、提高资产利用率（0.12）
应收账款占收入比（%）
应付账款占收入比（%）
4、偿债能力（0.07）
资产负债率（%）
流动比率（%）
速动比率（%）
5、收益能力
资产报酬率（%）
续表2-1
6、发展能力
每百元固定资产收益率（%）
净资产增长率（%）
收支结余增长率（%）
薛茜.《乌鲁木齐地区公立综合医院绩效评价研究》中国卫生经济协会.2010.（7）.367-369.）
财务（0.2）
1、学科经济发展水平增幅
年业务收入增幅（%）
百元收支积余率（%）
高新技术贡献率（%）
2、经济投入
经费获取（万元）
学科年人均培养费（万元）
客户（0.35）
1、公众认知度
学科资讯信息量
年获得国际国内组织好评情况
同行认可度
各级学会任职情况
年获得各级政府部门资历情况
外单位讲学情况
2、客户评价
医疗纠纷情况
病人评价
科内员工评价
内部流程（0.3）
1、人才梯队
科内医师学历提升（%）
2、运营情况
临海以外病人比例（%）
门诊人数增长率（ICU取临床平
升级会员 