为什么要离职证明Word格式.docx
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外企和员工谈判初期都是说外企直接招人，利用先给员工邮件英文offer,员工认为已经同意被外企直接录用，所以和以前的同样也会薪水很高的公司辞职，然后到外企入职并且工作几天后，让员工心理认为已经开始在外企事实工作了就是老板是老外我是外企的一员了，这种假象产生后，员工就会放松警惕，之后外企会通知员工由于体检社会养老保险，公积金，医疗保险等四金外企自己不能办，必须去和上海外服签三方劳动合同，员工去了之后才发现被欺诈，合同变成了外服是老板，资方，自己突然变成外服的员工了，然后先工作后来被圈进来补签被外服派遣的违背员工本意的合同。
而且外服和外企的这种软性胁迫是一种趁人之危的行为，因为如果此时不签约而去起诉诉讼的话将会因为已经辞了上一家，收入和职业没有着落，新来的这家福利待遇很不错找了好久才谈好，另外不签约自己就是失业，而且失去和这个自己看好的外企去发展。
另外看上去似乎对工资和社保四金没影响。
其实不然，一旦员工和外企发生纠纷，外企可以没有任何理由把你退回去，或者编造你违纪的理由把你退回去。
这个时候你去起诉外企非法解除合同，可他不是你的资方，你的老板是外服公司了，你告外服公司，外服公司说我没有和你解除合同，因为根据派遣法规给你一个保护低级蓝领和临时工，农民工的最低工资，很可能是10万变成1千，对于高级人才在收入水平事实上等于失业。
而外企的侵权由于外服和外企还有黄浦区劳动仲裁三家合法的利用规则把外企的违法行为的追诉部分或者全部规避出去。
这成为了一个非常严重的针对外国企业的超国民待遇的漏洞，外服为了商业利益和仲裁联合起来利用这个漏洞使劳动者无法打赢官司，甚至根本不立案。
而不是及时向分别的上级主管和立法部门建议和改正，有人说北京和上海的理解和执行是不一样的。
所以这个上海外服公司利用法律现有空子，和外企合作，为了追求商业利益，帮助外企规避风险，可以任意解除外企和员工的劳动关系。
从而脱离了当年外服公司为了保护中国劳动者不受外资企业侵权的国家机关的初衷，转化成为了获得最大商业利益而联合外资坑害中国员工的企业家管理下商业公司。
受害员工一个人对付黑心外资，黑心中间商，和劳动仲裁完全不顾具体情况完全依据法规执行且不早日向上级反映这一漏洞会严重侵犯劳动者利益。
一个员工对付内外勾结两大集团和站在企业立场上的仲裁国家机关。
从而达到及时你比窦娥还冤也只能独自哭泣。
这一怪现象，被称为，告不着外企现象，劳动合同法怪圈，诉讼死循环，被外服现象，被外服门，外服外企联合欺诈门。
企业中的员工为什么离职
在当今人才供需日益紧张的情况下，员工的大量流失与变动成为了每一个老板的头疼的事。
但是，为什么离职却是很多老板都没有想通的事。
有的企业老板说爱走就走，走了再招。
但是作为老板没有想明白的是这些人走了，重新招人会大量增加人工成本并耗费大量人力与物力。
当然，也不乏一些明智的老板想出各种计策留住这些人才。
例如，史玉柱说过“走高工资的路。
根据我过去十几年的经历来看，给员工高工资的时候，实际成本是最低的，公司是主动的。
在人才面前，如果你比其他竞争对手给出的工资高一截，一年之后你回过头来看，你所获得的利润远远高于你所付出的成本。
”这是留住人才的一个方法，那么究竟员工为什么离职呢？
一、与上级形不成良好人际关系
这是至为重要的一点，作为一名hr对于这个问题深有体会。
前几天，曾经有一名职工办理离职。
这个人的能力很强，她作为一个骨干，我们感觉她很受重视。
当我问她为什么要离职时，她说了一句这样的话“我不是因为钱，没有别的原因，就是讨厌我的上级”。
这在现在的市场情况下，我个人认为显然已经成为了离职的首要因素。
二、薪酬体系不合理
在离职因素的调查中，同时结合自己的作为一名hr的经验，我个人认为这是第二大因素。
很多做老板的很头疼这个问题，我给他这么多钱了，有的企业还给不了这么多，他为什么还要走。
从另一个角度来想，同一个办公室里，两个人工作能力相平，如果你给其中一个人5000而给另外一个人7000.不管你怎么说，这种不平衡的薪酬关系一定会导致拿5000工资的人员的流失。
等你想明白这件事的时候，再花7000去招聘无一个，无疑是搬起石头砸自己的脚。
还有另外一种情况，在给员工制定薪酬时考虑不到员工的家庭情况。
比如对于一个30左右在北京生活还要养家的男人来说，如果你给的工资不足以维持其正常的生活水平，也将流失掉新员工。
三、没有良好发展平台
尤其是对于刚刚毕业的、初入社会的大学生，这个因素很重要。
刚刚毕业的学生很希望能够在企业里面学习到在学校里学习不到的知识，如果在企业的工作
中看不到希望，这个人必将流失。
不管你的薪酬、福利体系如何完善，都将成为离职员工眼中的次要因素。
四、福利体系不完善
在福利体系上不仅仅追求全，更要追求质量与满意度。
例如，a企业中秋的福利给每人发放过节费用及其他一些生活补助，b企业的福利是发放一辆自行车。
很显然，b公司做的很失败。
原因在于，大家都不缺自行车，简单来说缺少的是钱。
所以，福利要考虑员工的需求。
五、其他因素
其他因素都比较多，包括异地分居、创业等等
当然，今天提出这些问题是因为，很多老板尤其是民企的老板不考虑员工的流失，以至于员工大量流失使企业遭到人力、物力的大量亏损。
以上的观点仅为个人观点，仅供参考。
hr小李
员工为什么要离职
【小编注】招聘官有时候会遇到一种情况，招进来的人，可能（更多请关注：
）还没过试用期就提出辞职，原因可能是多方面的，刨去客观的因素，从主观层面分析一下，希望这篇文章能给你一个参考。
人力资源管理是一个选、育、用、留人的过程，选育用人暂且不多说，留人实际上也是员工关系一个重要的范畴。
众多的公司经过分析比较，发现员工离职较为集中有三个时间段，即入职的第2周、三个月试用期届满及在公司工作了2年的老员工，这就是员工离职的232原则。
第一个"
2"
即两周。
为什么员工到公司两周就辞职不干了？
百分之百的原因是招聘时欺骗了他，在公司工作了2周，基本的一些情况他已了解了，发现与应聘时介绍的完全不同，于是他就不会再等了，提出辞职。
笔者在做员工关系工作时负责与离职的员工进行访谈，曾有一位入职两周的员工提出辞职，通过离职访谈得知，他的主要离职原因是因为入职后相应的薪资福利与应聘时招聘人员介绍的有差异，当初应聘时招聘人员介绍其入职后享有出差补贴、季度奖金等各项福利，然而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季度奖金并不是每个人都能享受到的等等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞职。
第二个"
3"
是三个月试用期。
为什么员工在试用期之内就辞职了？
这有很多的原因，如招聘人员曾许诺他到岗后什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机会等等，然而3个月时间过去了，都没有发生。
或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文化如何如何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给他太夸大了。
这时员工他就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去。
这前面两个原因都跟招聘有关系；
最后一个"
是两年。
员工在一个公司做了两年，我们都称为老员工了。
对于老员工而言，既然他在这个单位工作了2年的时间，他从心里是认可这家公司的，是热爱他的这份工作。
然而经过2年的时间，他希望在自己目前的工作岗位上能够实现一个突破，能够得到学习新知识新技能的机会，想要升职或者进行工作轮换了，这时若公司不能给他提供这个机会，不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。
如何避免出现员工离职的232现象呢？
因为第一个和第二个离职原因主要是跟招聘有关，因此，在招聘环节一定注意，招聘人员不能一昧的看重到岗率、急于希望应聘人员到岗，在其招聘时宣导的公司基本政策出现不实或偏差的现象。
招聘人员在招聘时一定要如实的告知应聘人员其相应的薪资福利待遇，客观公正的介绍其公司的企业文化，尤其是公司的一些特色企业文化，避免夸大其词或轻易的给予许诺。
若有必要，部门还可在招聘人员的绩效目标中设定一条关于试用期人员流失率的绩效，这样可以与招聘到岗率相互制约，既能保证人员的到岗率同时也能防止试用期人员的流失率。
针对最后一个离职原因，则与人力资源部员工关系的工作息息相关。
作为hr的员工关系工作人员，应关注老员工的心态和想法，做到适时有效的沟通。
当然，公司的员工很多，仅靠hr人员做到一对一的关注很难，这时我们可以依靠部门负责人及相应的工具。
首先，当公司内部出现岗位空缺时，可以通过内部网络先予以公开招聘，让内部员工及时了解公司目前出现的岗位空缺，为其工作异动提供一个机会。
其次，人力资源部每半年可做一次员工职业倾向的调查，了解员工的基本想法，针对那些有晋升意愿或岗位异动意愿的员工列为重点关注对象。
在与其相关部门负责人沟通并了解其员工的以往的工作业绩后，对于确有发展的空间的员工可给予一定的考核，帮助其实现晋升或异动。
若一时不能够实现的，也应与员工进行及时的沟通，帮助其寻找适合的职业发展途
优秀的员工为什么离职
许多企业家都对一件事感到无奈，员工不快乐，甚至感到痛苦，最终离开。
是什么让员工痛苦？
如何让员工快乐起来？
关键不是改人之短，而是用人之长
每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批评下。
企业家希望员工提升缺点，无论初衷如何，都是一个你对我错的局面，极容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。
所以，企业家最好的方式不是修正员工的缺点，而是发挥员工的优势，
我们要相信，任何一位员工都有其优势、独特的能力，这不难证明，只要到互联网上转一圈，你就会发现处处是“奇人异士”，不得不惊叹。
那么，为什么到了在公司里面的人就是这缺点那缺点。
那是因为企业家缺少一颗发现的眼睛，看到的是员工的缺点，而不是优点。
改人之短，不如用人之长。
而且发挥优势带来的提升速度远大于改进缺点带来的提升速度。
想想在韩国电视剧《大长今》中，韩尚宫对长今的培养方式。
韩尚宫没有用自己成功的方式去教授长今，当长今失去味觉的时候，她盯着的不是失去味觉的缺陷，而是长今画出味道的能力。
对比看一下崔尚宫对金英的教育，一直按照祖上传下来的方式修正金英，金英的成就不及长今，而且极少看到笑容。
不只是执行者，更是领导者
没有人愿意成为机器的一个螺钉，一个零件。
每个人都希望发挥自己的智慧和价值。
做螺钉是痛苦的，这是违反人性的，人不是物。
谁也不想成为《摩登时代》中的卓别林。
尤其是在这个80后、90后彰显个人价值的时代，更需要创造员工发挥智慧的空间。
这点丰田做得好，丰田工厂里的年轻人也很时尚、新潮，但是他们快乐地共享其智慧。
再比如我们非常熟悉的海底捞，正是那些普通的员工创造海底捞卓越的服务体系。
因而，要给员工参与权、决策权。
当他们参与了、决策了，他们的智慧就释放出来了，他们就会感到自我兼爱之、感到快乐。
另外一点对企业非常好的就是，员工自己的决策，一定能得到最好的执行。
道理很简单，没有人会反对自己。
决策和执行是一体的，当企业对决策和执行做二元处理，一类人决策，一类人执行，也就是把决策和执行割裂开了，这正是执行难的原因。
所以，不要把员工当成执行者，他们还是决策者，还是领导者。
进步不是“匿名化”，而是“小团队”
人本质上都是自我中心的，都会本能的追求关注度和认同感。
人们穿了件新衣服、剪了个新发型，就会觉得被人在看自己，实质上大多数人都不会注意到，就是这个道理。
失去了关注度和认同感，也就失去了中心感；
失去了中心感，也就失去了安全感。
这是违反生物进化出来的本能的，如何开心？
现代人多有焦虑，就是因为现代社会是一个匿名社会，普遍缺少关注度和认同感。
因而，企业必须给予员工足够、持续的关注度和认同感。
最重要的体现，就是员工的工作能得到及时的反馈、鼓励、肯定，这就需要多种渠道的及时沟通，需要运用即时激励的方式，需要及时的颁奖仪式。
当员工做得好的时候及时肯定，当员工做得不好的时候及时指导，对员工的想法、希望、担心多一些认同。
这也要求企业打造“小团队”机制，大团队是很难提高个人的关注度和认同感的，交易成本高的你无法那么做。
匿名化被看作现代社会的的一个进步的标志，但是在企业，却是要反对匿名化的，要“去匿名化”，以小团队的形式提高每个人的关注度和认同感。
选择正确的评价方式，而不是随意贴标签
中国人历来有家长教育的做法，也好为人师。
在企业里面，领导教育、培训员工随时随地都在进行着。
这里面就有一个让员工非常痛苦的方式，就是给员工定性、贴标签。
正面的标签还好，负面的标签是让人很痛苦的。
比如说“你这人不负责任”、“你这人没有创新精神”等等。
谁被贴上诸如此类的标签都是不舒服的。
这种做法不好，这里面有一个“自我预言的实现”的心理问题。
当给一个人贴上以标签的时候，无论是你，还是他本人，都会在后续工作中寻找能够证实这个标签的行为，久而久之，你证明了你看法，员工也真的成为那样一个人了。
对员工的评价，马丁-塞利格曼的积极心理学方法，塞利格曼在其经典著作《活出最乐观的自己》中“解释风格”的理论值得学习。
有三个维度：
第一个维度是普遍的还是特定的。
比如“这次策划没创意”和“你缺少创意”，前者是特定的解释，后者是普遍的解释，显然后者让人难受。
第二个维度是永久的还是暂时的。
比如“今天你失误啊”和“你水平不行”，前者是暂时的，后者是永久的，同样后者让人难受。
第三个维度内在的还是外在的。
比如“今天的处境太糟糕了”和“你缺少安全感”，前者是外在的，后者是内在的，同样后者让人难受。
对员工的评价需要选择的是正确的解释风格和评价方式，而不是错误的解释风格，即随意乱贴标签。
离职证明
姓名，性别，身份证号码：
，
自20年月日入职我公司担任：
，至20年月日因个人原因申请离职，在此一年间工作良好无不良表现。
经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手续。
因未签订相关保密协议，遵从择业自由。
特此证明。
人事部经理（签名）
联建（中国）盖章
日期：
年月日
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