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在该公司，人力资源管理的多个环节仍处于传统的人事管理阶段，没有形成规范的制度化，职能多为员工考勤、工资制定和核算、招聘、人员调配、入职培训、合同和保险管理以及一些基础的人事档案管理。
传统的人事管理使企业很难做到人事相宜，人岗匹配，人事配制。
企业的人事安排往往多是因人设岗而非因事设岗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。
（二）组织结构和岗位设置不合理
目前，该公司有大大小小的部门多大20多个，部门之间相互交错，有些部门出于独立半独立状态，造成出现双重领导的局面，造成责任主体不清，权限行使不利。
另外，存在严重的因人设岗，没有遵循公司的发展需要和人力资源规划。
许多岗位没有经过分析和研究，直接简单、随意的命名、设立，需不需要、合不合理、岗位职责是什么、人员编制多少等等均没有认真、严格的研究过。
（三）人员的选拔和任用存在不良局面
该公司目前的招聘渠道主要为两种，一种是通过内部员工的推荐，另一种是通过网络等进行外部招聘，但是，通过内部招聘的很少，限制了内部员工的流动，缺乏给员工施展才能和晋升的舞台，在一定程度上埋没了潜在的人才，影响员工的积极性。
同时，过于依赖内部员工的推荐，形成了内部的员工多数都有亲戚或朋友在本公司里的局面。
这也就难免会在公司内部产生复杂的人际关系和裙带关系，关系至上、情大于法的不良事情也难免出现。
（四）员工的培训开发与职业生涯规划匮乏
可能有这样一种感觉，新进的员工对自己在公司的未来发展前景或者说晋升路径不是很清晰甚至是根本不了解，以至于看不到自己将来所要努力的方向和目标，在工作上也自然而然的缺乏工作热情和积极进取的信心，因此造成人员流失率会不断上升，员工对企业的忠诚度也会随之下降。
（五）现代人力资源管理的工具没有充分利用
目前，该公司在人力资源管理这块用的是金蝶K3人力资源管理系统（以下简称K3）。
它的主要功能有：
（1）基础人事管理。
包括组织规划、职员管理、查询报表、薪资核算、社保福利、考勤管理等管理模块；
（2）专业人力资源管理。
包括能力素质模型、招聘选拔、培训发展、薪酬设计、绩效管理等功能模块；
（3）员工自助。
提供分角色的CEO平台、经理人平台和我的工作台等功能管理模块。
（六）日常人事管理的流程不规范
据这这段时间的实际操作，发现实际工作中一些人事变动的手续办理比较混乱，各部门人员不按规定办事时常发生。
例如试用转正，按规定试用转正人员需在试用期结束前7天领取考核表，用人部门须在3天内作出评估并交至人力资源部。
但是，往往会有很多部门或入职迟交转正申请，有的甚至会晚上半个月至一个月不能上交，到底是可以转正还是延期？
人力资源部并不知情。
严重的是，很多按规定时间已经晚交的申请，在上交时还是按照约定的转正时间，有的甚至还是提前转正，并不按照人力资源部经理签字为准。
改善当前问题的建议及措施
（一）关于人力资源管理制度的建设
首先，必须制定符合企业战略发展需要和企业文化的人力资源管理制度。
在制定制度时，要赢得企业高层的支持，提升人力资源部的战略层次，争取拥有一定制定权和执行权，一切以公司的利益为中心，避免流于形式。
其次，改变传统人事管理的局面，将人力资源的几大模块如招聘选拔、培训开发、薪酬设计、绩效考核等建立健全并对其拥有一定的执行权，转变人力资源部被动做事的局面。
制度应坚持以人为本的原则，重点考虑人力因素，重视人才的价值，尊重人的需求。
最后，要将制度形成完善、规范的文本，如员工手册、企业规章制度、考勤管理制度、休假制度等相关人力资源管理制度等都应有相应的文本，做到有章可循、有规可依。
同时，也要加大力执行力度，奖罚分明，坚持公平、公正，坚持以制度管人，避免出现情大于法，让所有人都遵守规则，真正起到“热炉”作用。
（二）关于组织结构和岗位设置
首先，对各个部门和岗位做一个实地调查和分析，砍去可有可无的部门或者岗位，减少和控制人工成本，实现人力资源的优化配置。
其次，规范组织结构，优化部门设置。
部门的设置一定要符合企业实际发展需要，尽可能做到的简化、清晰。
同时要将各个组织分清职责，明确部门的作用。
第三，部门内部岗位的设置根据实际工作需求，严格按照企业的人力资源规划，避免因人设岗。
人员编制、组织架构要有限制，不能随意更改，对岗位职责模糊不清，应进行必要的工作的分析，关键的岗位应制定工作说明书。
（三）关于人员选拔和任用
第一，坚持人才是企业发展的唯一源泉。
重视和尊重人才，避免任人唯亲，关系至上。
拓展人才引进的渠道，重视内部竞争和流动，提供员工发展和晋升的平台。
第二，用人所长也要容人所短。
选拔人才不能只看重学历文凭、工作经验甚至是关系，重视对创新型人才的培养，允许犯错，提供机会，以提升员工对企业的忠诚度。
第三，留住人才是关键。
无论是一线生产员工、专业技术人才还是管理人才都要防止外流，因为招到一入职的成本和难度远大于留住一入职。
防止现有人力资源的流失，要从长远计议，树立所有人员都是人才的观念，重视员工入职发展需求，将员工的入职理想与企业的发展紧密联系起来，同发展共受益。
（四）关于员工的培训开发和职业生涯规划
首先，培训要制度化。
员工的培训应提升层次和深度，不能局限于管理层或者企业文化、公司制度方面的培训，要充分利用公司现有人才资源、各类培训机构及一些大专院校搞好员工的培训和轮训，明确各部门各级的培训任务并使其制度化，要逐步建立各类员工各级管理层及其晋升前的必训制度。
同时，要杜绝流于形式、没有实际效果的、费力伤财的培训。
其次，开展员工职业生涯管理。
使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路。
最后，建立和完善内部流动机制，通过内部招聘，鼓励员工竞争上岗，搭建员工轮岗流动的平台，从而避免员工在一个岗位上束缚而造成企业内部缺乏活力和创新能力。
（五）关于K3系统的开发利用
首先，深入学习和挖掘K3系统的各个模块的功能。
现在这个系统可能已经有最新版本了，最好是能和服务商联系一下对系统做一下升级，请专业机构对人力资源部的相关人员做一些专业方面的培训，要求每入职必须掌握整个系统的操作使用。
其次，根据职务和职责，分工负责各自模块的管理。
比如负责基础人事管理的要把员工的基本资料、合同、社会保险和福利等完善起来；
负责招聘的要把招聘选拔这块建立起来；
负责培训的把员工的培训发展这块建立起来，实现网络在线管理。
最后，通过一步步的对基础人力资源管理的完善，然后向全公司推行、改进，实现各个环节对接，达到管理系统化。
（六）关于人事管理流程
第一，规范流程。
对于不科学的流程和规定，要做出改进和完善，一切以简单有效为为目的，避免到处找人签字。
第二，讲明政策。
公司的人事管理制度，应向所有部门所有人讲明白，说清楚。
什么可以做，什么不能做，任何人不能随意违反。
第三，严格执行。
对违反管理规定和操作流程的行为，要有相应的处罚措施和控制手段，不能简单的说一下就放在一边，建议与本人的绩效考核挂钩，严重的给出警告或相应的处分。
（七）下面从“选、育、用、留”四个方面浅谈人力资源的开发与管理。
一、科学选人
1、选人要与企业的战略目标相匹配。
2、选人要与行业环境和企业地位相适宜。
。
3、选人要考虑人才市场的供应现状。
人才市场的供应与需求总的
二、精心育人。
1、加强企业文化建设，坚持以人为本，创建和谐企业。
2、对员工能力现状进行分析。
3、培训内容与方式。
（1）培训内容专业化。
（2）培训方式多样化。
自主培训为主，这样不仅有利于特定培训目标的实现，还有利于在其过程中查找差距甚至发现弊端，及时调整培训方案。
4、培训效果的评价。
三、合理用人。
1、因事设岗、“人岗匹配”。
2、工作目标要有挑战性。
3、岗位应动态调整。
4、加强考核评价。
四、多方面留人。
1、薪酬、福利留人。
2、企业文化留人。
统一。
3、感情留人。
4、事业留人。
5、领导留人
（1）强烈的爱才之心。
要真正从灵魂深处重视人才，从感深处贴近人才。
刘备三顾茅庐，萧何月下追韩信，这些都是历史上爱才的不朽典范。
（2）宽宏的容才之量。
（3）高超的用才之艺。
（4）正确的用人导向。
企业人力资源分析管理在中国发展至今，已经取得了巨大的成绩与进步，但是中国的人力资源管理还是一个年轻的行业，朝阳的行业。
所谓人力资源规划，是以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作。
一、人力资源规划对中小企业的持续成长意义重大
经常在HR专业杂志上面看到人力资源管理的相关文章，其主要重点宣导华为、海尔等国内大型知名企业或其他外资企业的人力资源管理模式，阐述其人力资源规划是如何的优异，人力资源规划如何结合企业战略达成企业战略目标等。
然而却很少有人去讨论占中国绝大大数的中小企业的人力资源规划现状。
根据本人在珠三角工作几年的见闻及感触，人力资源规划对中小企业的影响同样重要。
主要体现在以下几个方面:
（1）中小企业良好的人力资源规划是组织在生存发展过程中对人力需求的重要保障。
组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。
在企业的动态变化过程中，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，需要采取适当的手段调整差异。
因此，在中小企业的人力资源管理中，预测组织的供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。
（2）中小企业的管理现状中，只有具备良好的人力资源规划管理，才能够确定企业什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均、如何组织多种需求的员工培训等情况。
否则就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况，这对中小企业的成长与发展都是极为不利的。
（3）当一个企业规模较小的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。
在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，展望是十分重要的，对中小企业的发展也是十分必要的。
（4）良好的人力资源规划，有助于调动员工的积极性。
根据摘苹果原理，人必须要有目标，而且通过努力可以实现的情况下，才能发挥人的最大工作积极性。
中小企业在优异的人力资源规划指导下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。
人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
二、中小企业人力资源规划现状所存在的问题
据上述可见，中小企业人力资源规划在整个企业的发展中存在着重要的作用。
但是，在中国中小企业中人力资源规划存在诸多问题，影响着企业人力资源整体功能的发挥。
主要体现在如下三个方面:
（一）公司各级管理层对人力资源规划的重要性认识不足。
很多中小企业的领导层对人力资源管理意识薄弱，他们理解不到人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。
企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员招聘计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。
中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。
甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。
不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。
而中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。
各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。
未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。
（二）人力资源管理人士专业性不够，对人力资源规划停留在表面
现实中,中小企业人力资源管理存在一些问题。
主要表现在：
第一、人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；
第二、缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。
他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。
多数中小企业领导对人力资源管理知识的学习培训认识不足，没有有效安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习。
人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出像样的、专业的人力资源战略规划来。
人力资源工作是一项非常专业的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。
一位优秀的人力资源工作者，需要的是其对工作的深刻体验、对社会与人才的敏锐洞察和强烈的责任感。
因此，那些不具备专业素养的人力资源工作者往往都是把人力资源的规划工作停留在表面。
（三）中小企业人力资源现状配置与规划不合理
由于人力资源管理在中国处于初级阶段，对于基础相对较差的中小企业来说更是落后一筹，在人力资源规划管理及现状方面主要存在如下问题。
1、管理人员中优秀的职业经理人缺失，管理人员的综合素质和职业化不强。
2、管理层人数比例过高。
企业规模较小，但是组织结构却十分臃肿，导致企业管理成本上升。
3、人力资源管理的基础制度和激励制度形成需要一个过程。
4、人力资源管理还停留在传统的人事管理层面。
三、中小企业人力资源规划问题的对策
针对以上问题，我们就中小企业的人力资源规划，应该采取如何对策去确保人力资源的良性发展，确保实现企业的战略目标，最终实现企业目标来进行分析探讨。
本人提出如下几种个人看法:
（一）人力资源规划工作需要得到企业领导层和部门经理的大力支持
建立一个在决策层、人力资源管理部门和一线经理之间进行科学分工与协作的三维人力资源规划模式，这将有助于人力资源规划的制定与实施。
三维人力资源管理模式，要求决策层负责人力资源战略规划的把关，人力资源部门和一线经理要给予协作；
人力资源管理部门具体负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；
一线经理配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作，形成对人力资源规划齐抓共管的局面。
因此，为了建立好这一三维模式，人力资源负责人需要不断对企业老板、CEO提供人力资源规划的信息支持，做好上行沟通和管理，可以适当安排机会让老板参加一些专业的人力资源知识培训，增强其对人力资源规划工作的理解和支持。
本人认为这是中小企业人力资源管理工作者要做好企业人力资源规划的首要任务。
引用人力资源行业的一句俗语来表明本人的这一观点“没有老板支持的人力资源管理是没有根基的，没有老板支持的人力资源规划同样也是一纸空文”。
（二）加强人力资源管理队伍建设
就和我前面所阐述的观点一样，人力资源规划与管理是一项专业性很强的工作，专业性的工作需要专业的人来做。
因此，对直接从事人力资源工作的专业性提出了更高的要求，需要人力资源人士在人力资源规划的实践操作和理论素养方面有较好的基础。
需要组织专业的培训来提高他们的专业性，或是通过参加国家的人力资源管理认证培训来提升其专业能力。
只有这样，人力资源人士通过自身的专业素养和水平的提升，所作出的人力资源规划才能得到其他部门管理者的认同。
才能使人力资源规划服务于企业的总体发展战略，为企业发展提供所需的人力支持，实现人力资源的供需平衡和最佳配置，保持企业智力资本竞争的优势，保证企业战略目标的实现。
总之，中小企业不但要重视整体战略规划，而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划，制定适宜的选人、育人、用人、激人、留人的人才政策，保证企业核心竞争能力。
（三）制定明确的人力资源规划流程和人力规划内容
“麻雀虽小，五脏俱全”，中小企业也是一样，即使再小的企业，如果要想取得较好的发展，就必须重视企业人力资源规划，真正具备百年树人的思想，用发展的眼光来审视人力资源管理。
首先确认企业的人力资源规划流程。
人力资源部门要在企业管理者的指导下理清企业发展战略——确定企业现实与未来所需的核心能力——确定企业所需的核心人才——进行岗位工作分析——进行人才需求预测——进行人才供应预测——制定人才招募与储备计划——制定人才培训与开发计划——制定人才薪酬与激励计划——制定人才绩效考核与晋升计划，按此流程制定和实施人力资源规划工作。
再次，在明确人力资源规划流程的基础上做好人力资源规划的一些基础工作;
1进行人力资源优化配置，比如根据企业的要求定员、定岗、定编，对所有的岗位进行职务分析，制定每个岗位的职务要求和职务规范，修订现有规范，比如员工手册的修订、劳动合同的修订，明确人力资源管理基础制度的原则，如招聘原则、培训原则、晋升原则、辞退原则等。
2做好现有人力资源优化配置工作，建立以各级、各类考核为依据的"
优胜劣汰"
机制，初步形成绩效管理体系，完善员工福利措施和保障机制，提供给员工培训成长的机会，建立企业后备管理人员的培养与储备
（四）做好人力资源规划的四个方面②
1做好企业战略及人力资源需求分析。
首先分析企业战略和发展目标，根据战略和目标的要求，分析要达到战略和目标要求所需要的人力资源要求，其中包含在战略阶段内需要的不同结构员工的素质要求、数量要求，需要的时间等。
2做好企业现有人力资源盘点。
对企业现有人力资源状况进行调查、分析和统计工作。
主要内容有人员结构分析、素质调查。
结构分析包含员工年龄结构、学历结构、职务结构、技能结构、业务结构等调查分析；
素质调查包含员工价值观、工作态度、工作能力，并分析现有员工是否适合现有岗位以及轮岗、晋升的可能性等方面，调查手段一般是采用人员基础数据并结合员工素质调查表和业绩分析等方式进行。
3认真着手人力资源供应预测。
预测包含企业内部供给预测和外部供应预测，内部根据战略分析对人力资源的要求的预测和人力资源盘点内容预测分析将来相应时期内，企业内部可以自行供应的人才类型和总量，其中包含稳定供应情况及人员流动带来的结构变化情况，如员工离职、轮岗、晋升与降职等预测；
外部分析内容主要是在当前经济环境、人事政策、各类人才供需状况等条件下企业从外部可能获得的人才。
4制订人力资源规划策略的。
结合人力资源需求分析、盘点和人才供应预测结果分析供应和需求之间的差距，制订科学合理的人力资源对应策略。
四、中小企业进行人力资源规划时应注意的问题
（一）人力资源规划不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。
在人力资源规划中最重要的还是企业高层领导者的重视、动手甚至亲自推动。
其实际运作是由各部门主管初步规划，再由人力资源部门汇总，参照公司发展策略与目标，考核人员生产力与人事薪资预算等因素，与各部门协调并达成共识，才向上呈报。
（二）人力资源规划要注重对企业文化的整合。
企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。
在企业的人力资源规划中必须充分注意企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色。
（三）人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益。
人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。
企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。
如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。
优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
五、结语
总之，中小企业人力资源规划工作需要逐步完善和提升。
HR工作人员要不断去提升自己的专业能力,能够站在企业全局的高度去进行人力资源规划,为企业经营目便的实现作出人力资源管理应有的贡献。
但是中小企业自身固有的一些弱势特点及 企业的人力资源管理，应从选人、育人、用人及留人等几个方面着手，逐步建立起完善的人力资源管理体系。
一、招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜
招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜，这是民营企业弥补外部挖掘人才弱势的现实选择。
众所周知，工作经验是应聘者最可宝贵的财富，绝大多数的企业都青睐于富有工作经验的应聘者，他们丰富的经历、熟练的业务技能、成熟的心理素质以及庞大的人际关系网络，都无疑会在应聘中为他们增添更多的砝码。
然而，民营企业受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作经验的高质量人才。
这样的人才即使来到企业工作，也未必呆得长久，反而容易造成企业人力资源的不稳定性。
实际上，与工作经验相比，员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。
就民营中小企业而言，只要不是应急性人才，并有足够的时间培训，应招收没有资历但有发展后劲与潜力的新手，一切从头开始学习，包括新的知识技能、工作方式与工作态度、对企业文化的认同、对企业的归属感等等。
另外，这些新手一般比较年轻，精力旺盛，学习效率高，而且也很谦虚，会真正脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。
二、应重在内部培养
在珠三角的许多民营企业，人才管理就是把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。
而实际上，人才已成为一种资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。
真正的人才管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。
对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。
企业获取人才的途径有两种：
外部挖
升级会员 