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组织行为学案例
西南财经大学
SouthwesternUniversityofFinanceand
Economics
2011年组织行为学课程
小组案例分析
论文题目：
从组织行为学的角度讨论大学生创业之蜀秀崛起
任课教师：
马静
研究方法：
访谈法问卷调查法
小组名称：
21组
学生姓名学号：
上课时间：
周五8,9节
成绩：
2011年11月18日
内容提要：
蜀秀形象设计公司是西财大学生自主创业项目中的佼佼者，经过近两年的发展取得了不俗的成绩。
通过访谈法，问卷调查法及资料分析法，通过对蜀秀特色制度、组织文化以及群体特点的研究我们发现蜀秀的整体理念以大学生个人成就动机以及期望提升能力为中心，发展起来的蜀秀团队以学习和成长为目的，从而确定了蜀秀走高品质服务路线来打开市场，保持市场份额，留住顾客。
而高品质服务路线又对组织、团队结构及个人提出了更高的要求。
三者互相影响，互相促进共同促成了蜀秀的成功。
关键词：
矩阵式结构角色交叉团队凝聚力自我实现期望理论
一、案例背景介绍
（一）蜀秀概况
2009年9月，蜀秀公司的雏形——蜀秀业务团队在西南财经大学成立。
经过半年的实践与反思，2010年3月，完成人员重组以及工商注册的蜀秀公司在几名满怀一腔热血的学生掌舵下扬帆起航，成为西财学生自主创业新的旗帜。
蜀秀形象设计公司实行全方位市场化进行运作，是一家完全由在校学生募资组建、管理和经营的有限责任公司。
公司建设和运营完全符合工商及税务系统对民营企业规定，资本募集采取在合伙募集的方式，共募集资本13万元。
经过不断的探索、实践和反思，公司的内部控制和外部经营逐渐走上正轨：
由管理层、业务部、行政部和市场推广部组成的较为完善的现代企业公司制度促进了公司的稳定发展，3名高层管理者和41名员工形成了公司发展的中流砥柱。
建立了基于互动式的激励机制的组织结构，有效提升了员工的绩效水平，适应了公司起步阶段的发展需要。
公司在总经理下设业务部、行政部和市场推广部3个职能部门，并另设财务顾问，以下是公司组织结构
图1
蜀秀通过1年多的努力使企业的利润率达到了30%，并有了一定的品牌影响力，在蜀秀面向财大学生的200份问卷调查中显示超过70%的人听说过蜀秀或在蜀秀办理过业务。
（二）蜀秀的特色制度
副经理轮换制度：
蜀秀的总经理及部门经理是固定的，各个部门的副经理每两个月选举一次。
根据员工最近两个月的绩效，工作态度，出勤率等表现由管理层商议确定资格名单，符合条件的再有公司大会时全体表决产生。
除总经理及各部门经理以外的所有员工均有被选举的资格。
副经理除了在底薪和提成上比普通员工高之外还能参与公司决策。
（三）蜀秀的活动
蜀秀的活动分为对外的宣传招新活动以及内部的集体活动。
每学期开学蜀秀都会组织一次大型的招新活动，根据以往经验来看平均每期会收到200份左右的简历，从中筛选出100人进行初次面试，初面筛掉1/5的人，剩80人左右进行二轮实战演练，即在规定的1周时间内争取最多的产品订单，过程中没有人员监督，以最终盈利数额作为依据。
在二轮面试中会因为不确定因素例如面试者不想进行实战而放弃，参加其他学生组织等筛掉一大半的人员，真正通过实战演练而幸存的人员不超过10个。
而后公司召开全体大会欢迎新同事，增进新老员工交流。
另外每学期还会另有1,2次的大型宣传活动
蜀秀的内部集体活动主要是每学期一次的公费旅游。
公司的所有成员包括试用期员工都可以参加，经费直接抽取该学期绩效的6%。
（四）蜀秀的群体特征
蜀秀是一个大学生创业群体，他们的主要目的是为了得到锻炼机会，提升自身能力，生活费一般都由家人负担，赚钱只是一个次要的目的。
自我成就意识强，自我激励强，团队合作意识强，竞争意识强，但心高气傲彼此不服气，等级观念弱，能和谐相处，但心理承受能力弱，不能承受过多的批评。
根据此次针对蜀秀全体员工发放的关于创业动机的问卷调查的统计结果显示，股东和部门经理（6人）有5人把个人成就动机放在第一位，只有一位将能力提升排在成就动机前，全部将金钱动机排在第三位；员工层（38人），有30人将能力提升排在第一位，整体个人成就动机普遍比金钱动机排名靠前。
随着时间的推移，在2011年初，蜀秀遇到了前所未有的挑战，一方面，随着以学广、青楚因为业务重合造成的市场争夺，以及到后来，校外涌现出来的一批以服装租赁及文化衫订做为主打的作坊，蜀秀原有的销售份额遭到不断的侵蚀，而且一年多来积累的销售优势也即将不复存在。
甚至于到后期，一些竞争者通过价格战等其他手段，打乱正常的市场次序，更使得刚刚步入正轨的蜀秀公司遭到前所未有的挑战。
另一方面，随着市场知名度的打开，业务量的提升，原来的部门化组织结构也在运营中暴露了许多不足；例如，一个班级需要购买班服，负责人直接来到蜀秀学超店面与行政部人员洽谈，而由于行政人员缺乏对班服定价及面料的了解，以及对班服图案样式的把握，造成不能给客户传达清晰有效的信息，使得订单丢失；再比如说，在文化衫销售比较火的季节里，由于订单量激增，业务部常常是一片忙乱，而负责帮助业务部进行产品设计的市场推广部，由于缺乏必要的信息沟通，内部人员人浮于事。
对于这样一种内忧外患，两面夹击的情况，蜀秀的管理人员意识到，一次新的变革即将来临。
针对这一现象，蜀秀的管理者做了如下改变。
首先，管理者进行了swot分析，如下图：
strengths（优势）
weaknesses（劣势）
蜀秀公司已和厂商，签订合同，作为合作伙伴，有坚实的合作关系，保证接到的单子都可以保质保量的做好。
另外，公司新购入机器，可以完成小批量的文化衫订单。
我公司已在我校成立一年有余，有着丰富的营销经验和广泛的学生群众基础。
我公司坐落在西财校内，为学校同学提供最亲近的服务，得到同学们的广泛认同，对于校外的零售商家有更多的机会。
我公司拥有各类拥有专长的人员，经验丰富，积极上进。
公司运营不用局限于场地，可以提供上门服务。
在为了保证质量和形象的基础上，本公司的衣服平均价格介于中等档位，流失掉一部分追求价格的客户。
竞争对手增多，许多潜在客户正在流向校外市场。
公司处于创业阶段，公司架构和公司制度还有待于进一步完善。
部门化的组织结构暴露出了许多不足，主要体现在人员冗杂，职能重叠，效率低下。
公司的现有员工50人，但是实际上能完成工作的人数不足20人。
opportunities（机会）
threats（威胁）
公司组织结构尚不成熟，通过内部优化，完善组织结构，可以增强公司运营效率，激励员工完成销售任务，抢占市场。
对于高校正装和文化衫这一块，市场需求增长强劲，许多班级认识到文化衫的重要性，正装更是每个大学生必不可少的物品。
公司正在面向整个温江的高校进行定点扩张，市场份额将持续扩大。
校内校外已经出现了类似的竞争对手，通过价格、服务抢占原有的市场
品牌正装在一定程度上抢占掉公司的销售额。
高校学生对于公司的正装、文化衫（特别是文化衫的）的要求更加多种多样，在一定程度上增加了制作的难度，也增加了制作成本。
图1蜀秀公司的swot分析
综上所诉，公司管理层发现，虽然蜀秀存在着临近消费群体，服务品质有保障，但是面对日益扩大的消费市场以及加剧的竞争，旧有的组织结构已经不适应现在的市场环境。
主要原因在于部门化的组织结构造成人员冗杂，职能重叠，效率低下。
根据这一状况并且结合实际，公司实行了一场变革。
二、公司变革
根据swot分析，提出了以下改进方式：
（一）精简组织内部人员：
施行实习员工制度，从学期出的招新开始，通过实战淘汰、压力测试的方式，逐步筛选公司员工。
使得经过优化后的正式员工数量维持在30人上下。
（二）组织结构的革新：
变部门制为矩阵式组织结构。
蜀秀公司的矩形结构改进了原有各部门之间缺乏沟通造成的低效率，同时增强了各部员之间的团队合作意识。
分析
通过调研发现，蜀秀的管理团队就有大学生群体典型的特征----高成就的动机，实现个人价值，提升能力的需要——马斯洛需求理论。
所以，我们根据马斯洛的需求理论针对蜀秀的外部和内部进行组织结构的分析。
外部：
高成就的动机导向，首先体现在随着市场的不断扩大，竞争的不断加剧，蜀秀的管理层希望通过优化组织结构，提高团队效率来抢占市场，已达到利润最大化并形成品牌影响力。
内部：
同时，我们发现，通过前期运营中的经验，蜀秀的管理者希望通过下放权力，组建一个高效的自我管理团队，因为这样的一个自我管理型的团队可以降低管理层的任务量，增加普通员工的责任和效率。
高成就的动机导向，实现个人价值的理念，以及实习生培训计划，潜移默化中形成了一种学习型的组织文化。
核心价值观：
蜀秀的核心价值观是提供高品质的服务；这就势必要求蜀秀的产品必须具有高品质的质量，同时，蜀秀的员工必须提供高品质的服务
基于外部环境带来的组织结构变革的需要，以及组织内部的高成就动机导向和学习型的自我管理团队模式，蜀秀的组织结构变革的必要条件已经达到：
简单来说，蜀秀的组织结构变革是由两方面的原因导致的：
外因：
随着公司规模的扩大，特别是进入2010年下半期蜀秀形象店及学超店的开业，业务量激增，蜀秀进入了高速发展时期。
简单的部门化组织结构，在实践中逐渐暴露出了其缺陷：
1、业务部与市场推广部之间缺乏必要的联系，市场推广部不能很好的满足顾客对业务部提出的产品要求。
内驱力：
管理层希望提高市场占有率，员工效率；同时，老的组织模式已经不适应自我管理的团队模式，由“提供高品质的服务”带来的对员工的高标准与缺乏活力的部门化组织模式相矛盾。
基于以上两点问题，采用新的矩阵化组织结构，可纠正原有的弊端：
图3
“使公司规范化，推动职能部门化进程是我们下一步努力的目标。
”一股东如是说。
蜀秀公司的矩形结构改进了原有各部门之间缺乏沟通造成的低效率，同时增强了各部员之间的团队合作意识。
另外，蜀秀的创新之处是将员工激励制度与组织结构创新相结合，业务部分部经理在组织中扮演了项目经理的角色，通过每两个月公平公开的选举产生；一方面，激励了各个业务专员的工作热情，提高工作效率，为公司带来更大的利益；另一方面，业务部部员通过竞选成为分部门经理，促使其加强自我监督，减轻了公司管理者得工作量，为蜀秀管理者进行“监事权与执行权分离”提供了条件，明晰了企业各部门职能，使得公司的组织管理更加合理可靠。
（3）组织变革需要团队不仅仅是职能部门的组合，而是一个不断成长，效率不断提高的团队。
员工能在一个任务小组中扮演多种角色，学习不同的技能，加强多方面能力。
以业务运行流程来看蜀秀内部以前角色的分工及合作。
每年由总经理（股东层）设定总体盈利目标，再由财务部制定年度预算计划。
策划部根据年度计划策划集体活动的开展、招新方案以及大型宣传活动的开展，网络推广部将公司的活动信息及新产品信息发布到网上向外界宣传拓展潜在客户，同时销售部通过其他推销手段争取客户订单。
客户下单时，由销售部人员与客户进行洽谈，了解客户的设计需求，并商定商品价格与数量。
再由设计部设计图案样本，拿出设计方案后将方案与销售部采集的客户预期进行对比，磋商修改达成一致。
再将成型方案交由总经理审批通过。
然后由采购部负责与厂家联系，确定样本图案和数量以及交货时间，并负责物流过程监督。
最后验货交货，由客服中心负责售后保障服务及反馈客户满意度。
由办公室负责执勤监督对全公司的职员进行会议出勤考核及其业务考核。
由财务部编制报表，计算整个流程的成本及盈利状况。
总经理接受各方面的人流物流资金流的反馈信息，再调整方针。
图4
而现在，在有这种角色分工的基础上，对员工进行多方面培训，如对全体员工进行营销技巧培训，给员工分享公司的发展史以及重要决策制定的方法，并分小组搜集知名企业营销成功案例进行分析和总结，提高员工各方面素质。
使得员工具备在任务中承担更多角色的能力，也提高员工的决策能力。
同时让员工能提出更多有利于公司发展的建议。
员工不仅仅是一个职能部门的一员，而是一个任务小团队中的一员，可以在任务划分的多个环节中起到作用。
这样让员工不断成长，更多的参与决策，能促进组织变革的进程而且满足个人能力提升的需要。
蜀秀一方面培养员工的多方面素质，提高团队的能力，同时要能够保证员工的能力能运用到组织的发展中来，也就是提高团队的凝聚力，这样才能保证团队的效率。
蜀秀的凝聚力体现在增强员工的归属感，让员工真正融入蜀秀，认识到自己是团队中的一员，让员工在实现自我价值的同时重视团队与组织的目标。
（四）严格招聘机制选择合适的领导者和成员。
从领导者来看：
蜀秀的固定管理层都是元老人物，经验丰富，工作能力强，团队合作能力强，而流动领导者—副经理也是业绩态度最优的员工，可以说有一个优秀的领导班子。
这些领导人员除了能力强外，还有非常重要的一点就是注重组织的发展，将蜀秀作为自己的事业来经营。
从成员来看：
每学期从200份简历中精选出来的10个人也是精英中的精英了。
虽然二轮面试实战演练过程中没有监督人员参与，比赛过程舞弊难以避免，公平性遭到质疑，但是据蜀秀股东说：
“就拿西财来说，参加实战演练真正来参加的人10个里最多有5个，而这5个人里愿意认真做的人最多只有3个，就算他愿意找托儿来下订单，凭大一刚进校的新生没有任何人际基础，能拉到10个人真心帮他这难道不是人际交往能力的体现么而且他愿意这么做说明他是真的用心了，寻找愿意在蜀秀用心工作的人就是我们最大的目的。
而且以往有一个真实的案例那就是一个应聘者在7天之内拉到了30笔订单，这种真正有能力的人还是存在的。
”所以加入的员工都是有能力的并且愿意在蜀秀努力的人。
（5）蜀秀还通过一系列活动培养团队成员的信任，增加团队凝聚力。
用信任的纽带将团队拧成一股绳建立和谐的合作关系将最终决定团队能发挥多大的效力。
每学期会有一次免费集体旅游，一次大型招新以及两次左右的宣传，这些场合相对放松便于增进成员的互相了解和情感交流。
通过一系列的活动与交流让员工不断加强“我们都是蜀秀人”的意识，加强协作，营造和谐积极的团队氛围。
为了提供更高效和优质的服务，满足不断扩大的市场需求，蜀绣通过调整其组织结构，完善公司管理制度，极大地满足了个人的需要，刺激了员工的表现。
以蜀秀公司的绩效考核制度为例，它的改革从三个方面满足了员工的个人需要。
（六）增加了绩效考核反馈环节，满足了员工提升个人能力，获得组织尊重的需要
蜀秀形象设计有限公司原有的绩效考核忽略了反馈这个环节，使员工无从了解考核结果，考核结果只有股东掌握，导致考核只有前因没有后果，在员工之间没有比较，员工个人对自己也没有得到正确的评价，管理者也没有借助考评结果反馈的机会与下属沟通从而指出优缺点和未来的发展方向。
而对于大学生来说，他们更渴望的是在参与蜀秀的运营过程中，找准自己的定位和未来发展方向，明确、弥补自己的不足，锻炼和提升个人能力。
因此，从学生的角度出发，蜀秀公司对绩效考核制度进行了整改，公司的股东层重视了绩效考核的反馈环节，通过绩效考核表的填列，从员工自身、评价小组、直系上级三个角度对员工的表现进行阶段性总结和回顾之后，特别安排了管理层和员工的面谈时间。
在面谈的过程中，管理层会帮助员工明确自身在公司中所处的位置，指出员工有待改进的方面，使员工认识到自己的成就和优点，同时制定绩效改进计划，协商下一个绩效管理周期的目标与绩效计划。
通过这种面谈反馈的过程，促进了管理层与普通员工的沟通、减少了分歧，普通员工更加清晰的把握了自己的不足之处，瞄准了未来改进和发展的方向，甚至他们可以找到自己的兴趣点所在，为将来职业的规划提供一个很好的基础和契机。
这就非常好的满足了员工渴望得到能力的提升，获得组织认可的需要。
（七）改善绩效评价方式，将工资与销售业绩单一指标挂钩改为综合考量多方面因素
以前，蜀秀只将销售业绩的高低作为工资高低的唯一考量标准，销售业绩越高，所获得的提成越高。
但这种方式为公司的整体员工管理带来了麻烦，也不能满足员工的需要。
比如，出现员工迟到早退的情况，且员工的服务态度欠妥，给公司的整体形象带来负面影响。
并且，大部分员工加入蜀秀主要不是为了获取金钱上的奖励，因此，这种绩效考核制度并不能满足员工个人发展和获得组织尊重的需要。
改革后的绩效评价方式，考核的内容主要体现在能、勤、绩三个方面，即工作能力，工作态度以及工作业绩。
工作能力是指员工现有工作能力和潜在工作能力，应从操作能力、思维认知能力、表达能力、学习能力、组织指挥能力、协调能力等方面，对不同的职位各有侧重、区别对待。
工作态度主要体现在员工日常工作表现中，对态度的考评不仅要有量的衡量，如：
出勤率，也要有质的评估，如：
工作努力程度、主动性、责任感、团队精神、进取心等。
对工作态度、工作能力、工作业绩等三方面的考评，不同岗位、不同职位所需赋予的评估权重有所区别，权重是定性判断的量化。
改革后的绩效评价方式，综合考虑了员工各方面的情况，极大地调动了员工的工作积极性，形成了良好的内部环境。
员工可以通过各部分的得分情况，了解自己所欠缺的部分和表现良好的部分。
通过组织对表现良好部分的肯定，员工内心会获得一种精神上的奖励，认为自己得到了组织的认可和尊重，从而将自己优势之处继续坚持下去。
而对于表现不足之处，员工可以有一个清晰地认识，并且找到自身发展和努力的方向，从而满足自己能力提升的需要，满足尊重的需要。
这样也可以有效地提升自己的工作效率，提高企业的利润率，为公司的未来发展提供巨大的动力。
（八）明确员工的晋升渠道，满足员工自我实现的需要
大学生群体参加公司的运营，更多的是满足一种成长的需要，既渴望得到内部和外部的尊重，也希望能够得到自我实现。
而蜀绣恰恰将这一点把握的非常准确。
他们为员工提供了明确的晋升途径，例如，经过2个月的层层筛选和实战后，实习生可以转为正式员工，此时，报酬也会相应增加，有了一定数量的底薪作为保障。
之后经过一个学期的表现，当员工的业务层级达到一定水平，或者管理能力达到一定层次后，会将其定为储备干部，进行重点培养，员工的底薪也会相应增加。
之后在合适的时机（如上届经理因毕业或其他原因辞职后），可将储备干部提拔转正。
图5
此外，表现优异的管理层也可购入一定数量的公司股票，成为公司的股东。
并且，由于公司是一家合法的注册公司，因此，他们也会为员工提供实习证明，更好地使其得到社会的认可。
如此明确的晋升渠道和路线，满足了大学生自我实现的需要。
结论：
蜀秀：
以大学生个人成就动机以及期望提升能力为中心，蜀秀团队以学习和成长为目的，确定了蜀秀走高品质服务路线来打开市场，保持市场份额，留住顾客。
而高品质服务路线对组织、团队结构及个人提出了更高的要求。
三者互相影响，互相促进共同促成了蜀秀的成功。
大学生创业：
大学生创业团队中，大学生群体特征非常明显：
个人成就动机强，能力提升动机强，普遍有着累积经验不求马上能有高物质回报的心态。
所以大学生创业团队中激励机制以增加决策权和提供学习机会最为有效，团队氛围也以积极进取、和谐以及低权力距离为宜。
大学生群体由于资本少，所以创业项目可以从服务上多动脑筋，毕竟第三产业是回报率最高而且消费最庞大的部分。
参考文献：
（1），孙健敏李原，《组织行为学》，复旦大学出版社，2005年
（2），李爱梅凌文辁，《组织行为学》，机械工业出版社，2011年
研究方法：
一、访谈法：
访谈人员：
杨宇菲（Y）、李慧敏（L）
受访者：
四川省蜀秀形象设计有限责任公司总监——尚昊天（S）
访谈方式：
面谈半结构式
Y：
请问蜀秀的薪酬制度是怎样的
S：
以前是用的业绩与薪水直接对应，普通员工每个月业绩的5%就是员工的薪水，没有太多其他的什么。
而现在员工的薪酬除了和业绩有关外还与员工的工作态度相关，像平时的出勤以及完成业绩的质量。
Y:
也就是说薪酬和绩效考核制度有关，那绩效考核制度又是怎么样的呢
S：
以前的绩效考核没有系统化，很乱，后来有个关键人物加入蜀秀，他带来了360全面绩效评价体系。
由专门的部门来执行考核的任务，能够给员工给到更详细的工作评价。
他还带来了实习生制度，在以前蜀秀是没有淘汰机制的，只要过了面试，培训了就直接工作。
Y：
实习期多长呢
S：
一般是两个月，半个学期差不多！
能坚持下来在蜀秀的干的我们才签订正式的劳动合同。
Y：
那招聘的周期有多长流程是怎么样的呢
S：
我们每学期会有一次招新，由市场推广部负责组织安排，基本上每次会收到200份左右的简历，初步筛选会剩下80人左右进行初面，一般到二面的时候只有15人左右，最后在实战演练中选10个左右。
Y：
实战演练的内容是什么呢
S：
推销蜀秀的服装，能拿到最多订单的几个胜出。
为期一周！
Y：
那一周会有蜀秀的人监督吗
S：
没有。
Y：
那不会有人作弊吗
S：
这么来说吧，参加实战演练真正来参加的人10个里最多有5个，而这5个人里愿意认真做的人最多只有3个，就算他愿意找托儿来下订单，凭大一刚进校的新生没有任何人际基础，能拉到10个人真心帮他这难道不是人际交往能力的体现么而且他愿意这么做说明他是真的用心了，寻找愿意在蜀秀用心工作的人就是我们最大的目的。
而且以往有一个真实的案例那就是一个应聘者在7天之内拉到了30笔订单，这种真正有能力的人还是存在的。
Y：
那挑选出来的都是对蜀秀有心而且有能力的人咯！
S：
可以这么说吧！
L：
我还想多了解下蜀秀对员工的其他的福利，比如集体活动啥的，有吗
S：
是有的，我们有每学期一次的公费旅游。
费用由公司从该季度的利润里抽取6%，不用员工自己掏钱。
另外我们每学期招新活动算一次大型的聚会，新老员工可以互相交流，增进感情。
一般每学期还会有1-2次的集体活动，像烧烤，农家乐啥的。
L：
蜀秀的氛围是不错啊！
大学生群体挺和谐的，那么蜀秀是怎样打开市场的呢大学生创业挺不容易的，你们是怎么做到现在的规模的，你们的价格不是特别低，又是凭什么吸引顾客呢
S：
确实如你所言，创业难，我们开始也是遇到很多问题的，慢慢发现，慢慢改进才走到现在的。
比如开始的时候我们只够和外面的一家私人小作坊合作。
他们也不把我们当回事儿，以为就是大学生无聊了随便玩玩。
开始的时候我们也没有经验，也没有经济基础，就只能和他们合作，也没出什么问题。
但是到了后来问题还是暴露出来了。
记得有次给一个09级保险班的同学做班服，结果由于机子不好，彩印的图案不明显，效果不好。
于是我们决定为他们免费重新做一次，结果还是不行。
当时我们已经是不赚不赔了，但是我们觉得一定要为顾客提供高品质的服务，要做就要做好，于是我们决定重新再做一次，当然原来的厂家不行了，我们又联系了新的厂家，第三次才把让顾客满意的班服交给他们。
L：
你们那次真的做的不错，可是你们为什么要这么做呢当时是赔本的呀！
S：
我们就本着要做就做好的原则，赔一笔单子没什么，但是公司的信誉要守住，在同学们心中的信誉要守住。
果然那次之后，蜀秀保证品质的做法被广为流传，在同学们中的口碑极佳，也被厂家看中，主动找我们合作。
蜀秀的影响力慢慢在扩大，员工作为蜀秀人的意识也在增强了。
二、问卷调查法（问卷内容）
1.现在在哪个部门
A.行政部B业务部C市场推广部D董事会
2.在部门担任什么职务（董事会成员不做）
A总监B业务经理（副经理）C普通员工
3.你是通过什么方式了解到蜀秀招新的
A招新海报B熟人推荐C网络信息D内部员工推荐E是蜀秀的创立者之一
4.为什么要加入大学生创业团队（若选多项则按重要程度排序）
A累积创业经验B提升领导力C赚到第一桶金D在大学找件事儿做
5.为什么选择了蜀秀
A只知道这一个创业团队B了解过其他的项目觉得这个最好C试着做做D这个待遇好
6.你觉得蜀秀的培训是否有必要
A非常有必要，能学到很多东西B有必要，能学到一些，但是不多
C没必要，基本上学不到什么D完全是浪费时间浪费精力，没有一点收获
7.你对副经理的选举方式是否满意
A非常满意，给每个员工一个进入管理层的机会B比较满意，机会与压力并存
C不满意，要获得副
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