项目质量管理质量管理与质量意识.docx
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项目质量管理质量管理与质量意识
项目质量管理：
质量管理与质量意识
一、引言
二十一世纪是“质量世纪”。
当前，兰州石化公司正在开展新一轮的全面质量管理基本知识普及教育活动，其目的是为进一步提高广大员工的质量素质，进而提高企业的竞争能力。
态度决定一切，思想决定行动。
所以，搞好质量管理，关键在于质量观念、质量意识的教育。
二、意识决定行为，质量管理关键在于提高人的质量意识。
质量是“一组固有特性满足要求的程度”，是一种行为意识的结果，质量意识是指一个企业及其员工重视质量的程度,质量在其心目中的地位,是企业员工在工作过程中逐渐形成的并支配其行为的关于产品或工作优劣程度的态度和信念，它对员工工作过程的质量行为起引导和规范的作用。
意识就是一种内在的心理活动标准，是人们对自我行为的一种评价方式。
“态度决定一切，思想决定行动”。
意识和观念是一个人工作行为的方向和指南。
思想是行为的控制器，有什么样的思想，就会产生什么样的行动。
企业要发展，就离不开人，就离不开指导人进行行为活动“意识”，科学发展观的核心就是以人为本。
因此，要搞好企业质量工作，其核心就是提高人的质量意识。
真正达到自主管理的效果。
近20年，企业员工新老交替，各岗位增加了大量的新员工，加强质量管理知识学习、提高员工质量意识显得尤为重要。
“只有优秀的员工才能做出优秀的产品。
”这是海尔集团的至理名言。
因此说，要提高企业的产品质量，则首先要从提高员工的质量意识开始。
员工的质量意识代表着企业的形象，是企业员工的素质，是一个企业练就的一种“内功”，是一座精神富矿。
质量是干出来的，不是检查出来的。
就是强调从事具体操作的每一个员工在工作实施过程中，要有良好的质量行为意识，要形成一种规范的行为动作。
良好的安全、质量意识，是搞好各项工作的基础和前提。
质量，并不只是质量部门的事，所有与产品相关的人都必须为产品质量负责。
一个企业，只拥有先进的技术和良好的技术装备，并不能保证一定能够干出优质的产品和服务；质量“三大要素论”是说质量管理的要素是人、技术和管理。
在这三大要素中，人是处于主宰地位的。
因此，首先要抓好“人”这个关键要素。
员工有了积极向上的工作态度和信念、良好的服务意识和社会责任感、正确的质量观念和对待质量的严谨态度，才能确保实现优质高效，这是创造优质服务品牌的关键所在。
事实也证明：
制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念和对待质量的态度。
一家着名美国企业的总裁曾经到一家着名日本企业参观学习时表示：
我们保证产品质量的关键在于30%的技术加70%的态度。
没想到日本企业的老板则说：
我们保证产品质量的关键在于10%的技术加90%的态度。
就拿我们兰州石化公司而言，现在的装置性能、检修装备能力、员工的文化水平、技术能力相对于20年前有了极大的改善。
结果我们的装置运行、产品质量、检修质量、服务质量却仍然常常出现问题。
这说明技术设备往往不是决定质量的最关键因素，员工的观念和态度才是最关键的因素。
研究近些年兰州石化所发生的这些问题，大多数都是由于一时的疏忽、不尽心，或者是一些侥幸心理造成的，这些都说明：
员工的观念意识及工作态度是何等重要。
三、加强质量意识教育，促进全面质量管理
员工的质量意识不强，责任不完全在于员工自己，关键在于我们的培训和教育、在于我们是否有良好的制度和适宜的文化氛围，质量教育的目的就是促进员工质量意识的形成、巩固和发展，使员工素质得到不断提升。
当然，质量教育是广义的，不仅包括各种技能知识培训，更重要的是平时通过开展日常性的质量意识教育活动和多方面的文化素质、责任意识的宣传教育，对员工意识进行潜移默化的教育，使员工树立良好的质量意识。
将质量视为“企业的生命”，使其真正意识到这是一种必备的责任、是一种法律制度的约束、是一种职业道德、是一种荣誉、也是一种利益。
员工“质量意识”的提升可从多个方面进行，如企业文化、管理的标准化、标准的执行、工作行为及养成教育等等。
企业可以开展多种形式主题教育、素质教育的演讲、培训、讲座活动。
切实营造一种强烈的文化意识氛围，以逐步改变员工的观念和意识，对员工进行潜移默化的教育。
从而达到员工整体素质的逐步提高。
质量意识的提高，首先需要一种环境，也就是说：
企业本身重视质量管理，形成一种良性的文化意识氛围，全员重视，质量管理体系才能真正有效的贯彻下去，要对员工不断进行质量教育，促进员工质量意识的巩固和发展。
要使员工充分认识到提高自己的质量意识和质量技能的意义，同时要建立适应质量管理的绩效考核管理机制，绩效考核管理要围绕质量管理来进行，质量意识的优劣与员工切身利益挂钩，使所有员工在工作中能不时的感觉到工作的压力与动力。
对于表现优秀的员工要及时进行表扬与奖励，对于存在不足的员工要进行工作指导，对于存在不执行或执行不力的员工进行处罚，真正做到奖罚分明。
在重视工作结果质量的同时，应更加重视工作中的过程质量，引导员工不断增强质量意识，自我加压，自我发展，不断追求更高的目标，达到更高的质量要求。
让所有员工都从“要我做”转变为“我要做”，而且一定要做好，以达到员工观念意识的根本转变。
这样我们就会使员工的质量意识得到不断的提升，进而使企业的竞争能力得到不断的提高。
为企业的生存发展、为创造企业优质品牌打下一个坚实的基础。
四、结束语
产品的品质是由人做出来的，品质的高低往往取决于人员的素质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则产品体系再完善，质量控制方法再先进也无法解决根本问题。
一个人的意识将直接影响着其行为和结果。
因此，管理上要从“管人的行为”转向“管人的思想”，管理方式要从命令、控制、惩罚为主转向引导、激励为主。
要搞好质量管理工作，关键在于提高人的质量意识。
有了良好的意识，它将始终伴随着我们，时刻提醒我们对工作的严谨和责任，促使我们去不断追求完美的目标。
项目质量管理：
质量管理的发展过程
质量管理是一门科学，它是随着整个社会生产的发展而发展的，同时，它同科学技术的进步、管理科学的发展也密切相关。
考察质量管理的发展过程，有助于我们有效地利用各种质量管理的思想和方法。
目前，一般把质量管理的发展过程分为以下三个阶段：
一、质量检验阶段
也称为传统质量管理阶段，其主要特征是按照规定的技术要求，对已完成的产品进行质量检验。
从大工业生产方式出现直至20世纪40年代，基本上属于这一阶段。
在这一阶段，质量管理的中心内容是通过事后把关性质的质量检查，对已生产出来的产品进行筛选，把不合格品和合格品分开。
这对于保证不使不合格品流入下一工序或出厂送到用户手中，是必要的和有效的，至今在工厂中仍不可缺少，但它缺乏对检验费用和质量保证问题的研究，对预防废品的出现等管理方面的作用较薄弱。
这是质量管理发展中的初始阶段。
二、统计质量控制（SQC）阶段
由于上述的把合格品和不合格品分开的事后把关检查，是基于废品已经出现，而废品既已出现，即使被检查出来也已经造成了损失，因此它不是一种积极的方式。
积极的方式应该是，把废品消灭在发生之前，防止出现废品而带来损失。
随着生产规模的迅速扩大和生产效率的不断提高，每分钟都可能产生大量废品，其带来的经济损失，将大得难以忍受。
这样统计质量控制的方法（StatisticalQualityControl，简称SQC）产生了。
它应用数理统计的方法，对生产过程进行控制。
也就是说，它不是等一个工序整批工件加工完了，才去进行事后检查，而是在生产过程中，定期地进行抽查，并把抽查结果当成一个反馈的信号，通过控制图发现或鉴定生产过程是否出现了不正常情况，以便能及时发现和消除不正常的原因，防止废品的产生。
数理统计方法在质量管理中应用的另一方面，是验收抽样调查。
在二战期间，军工产品的生产任务重、时间紧，且很多产品又不能实行全检，因为检查带有破坏性，所以必须进行抽样检查。
另一方面，有的产品检验工作量和检验费用很大，进行全数检验有时是很不经济的，或者时间上是不允许的。
所以，基于数理统计理论的抽样检查方法得到了迅速的推广应用。
统计质量控制是质量管理发展过程中的一个重要阶段，它是20世纪40年代到60年代这段时间内得到发展和推广应用的。
它的主要特点是，从质量管理的指导思想上看，由事后把关变为事前预防；从质量管理的方法上看，广泛深入地应用了统计的思考方法和统计的检查方法。
三、全面质量管理（TQC）阶段
最早提出全面质量管理（TotalQualityControl，简称TQC）概念的，是美国的费根堡姆（ArmandV.Feigenbaum）,但是由日本人首先将这一概念真正用于企业管理中。
费根堡姆提出：
“全面质量管理是为了在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，并把企业各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。
全面质量管理的出现，始于50年代末、60年代初。
这不是偶然的，而是现代科学技术和现代工业发展的必然产物。
进入20世纪后半期以后，随着科学技术的迅速发展和市场均衡的日趋激烈，新技术、新工艺、新设备、新材料大量涌现，工业产品的技术水平迅速提高，产品更新换代的速度大大加快，新产品层出不穷。
特别是对于许多综合多种门类技术成果的大型、精密、复杂的现代工业产品来说，影响质量的因素已不是几十、几百个，而是成千上万。
对一个细节的忽略，也会造成全局的事物。
这种情况必然对质量管理提出新的更高要求，那种单纯依靠事后把关或主要依靠生产过程控制的质量管理，显然已不能适应工业发展的需要了。
这样，全面质量管理作为现代企业管理的一个重要组成部分，也就应运而生，并且迅速得到推广。
项目质量管理：
项目质量管理的重要性
“靠质量树信誉,靠信誉拓市场,靠市场增效益,靠效益求发展”,是企业生存和发展的生命链。
对于建筑施工企业来说,把质量视为企业的生命,把质量管理作为企业管理的重中之重,已被公司各级领导所认同,“内抓现场质量领先,外抓市场名优取胜”,走质量效益型道路的经营战略已被广泛采用,建筑市场的竞争已转化为工程质量的竞争。
而工程质量形成于施工项目,是公司形象的窗口,因此抓工程质量必须从施工项目抓起。
而项目质量管理是公司质量管理的基础,也是公司深化管理的一项重要内容。
建设部提出抓工程质量要实行“两个覆盖”（即:
要覆盖所有的工程项目和覆盖每一个工程建设的全过程）,也是着重强调了抓项目质量管理的重要性。
抓项目质量管理包含两个层次:
一是企业层次,二是项目层次。
以下就两个层次分别谈一谈对抓项目质量管理的认识。
1抓项目质量管理必须覆盖所有的工程项目
工程质量形成于施工项目,每个施工项目质量的总和代表公司着整体质量水平。
优质工程是公司市场竞争取胜的法宝,也是公司形象的金字招牌,劣质工程损害公司形象,会带来更大的负面影响。
在激烈的市场竞争中,优质工程的正面效应与劣质工程的负面影响并不是一比一的对等关系,对公司信誉的影响可以说是“十誉不足,毁一有余”。
公司为维护自身的形象,必须重视抓好所有工程项目的质量管理,提高公司的整体质量水平,才能在市场竞争中立于不败之地。
抓项目质量管理,必须选好项目经理、配好项目班子。
项目经理是企业在项目上的全权代理人,是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥,除应有必须具备的政治素质外,还应要求懂技术、善经营、会管理,有真正把质量放在第一位、努力抓好质量管理、创建名牌工程、为企业形象“贴金”、而不是抹黑的质量责任意识。
项目班子（包括项目经理）由技术和管理人员组成,是履行质量职能的骨干力量,又是执行质量计划实行全过程控制的实际工作者,选配项目班子要注重总体功能。
2抓项目质量必须注重质量保证体系覆盖工程施工的全过程
质量体系是为实现质量保证所需的组织结构、程序、过程和资源。
公司质量管理体系程序文件要覆盖工程质量形成的全过程并有效运行,关键也在公司和项目部两个层次。
公司要注重提高各级一把手的质量意识,发挥总工程师和技术负责人的重要作用,建立以经理为第一责任、总工程师全面负责、各级质量、技术管理部门实施的监管体系,培养一批内审和管理、监督专家队伍。
经常通过监督检查、内审和管理评审等手段,对工程质量形成的全过程及其所有质量活动进行分析,有针对性地制定对策和改进措施,质量管理体系的有效运行。
作为项目部层次的质量管理层,项目经理要在对公司质量方针目标提供保证的同时,还要依据合同对业主提供保证。
必须建立以项目经理为核心、技术负责人为主、专职质量检查员、技术员、班组长及其兼职质量检查员组成的质量管理体系、控制网络,对施工现场的质量职能进行合理分配,健全和落实各项管理制度,形成分工明确、责任清楚的执行机制。
在施工质量形成的全过程,坚持高标准严要求,坚持“三检制”和隐蔽验收制度,每个分部、分项工程都严格按照国家工程质量检验评定标准进行质量评定。
使施工现场事事、处处、时时、人人都严格按照质量管理制度和规范、规程办事,确保质量体系覆盖从工程开工到竣工验收的全过程,保证项目质量目标的实现。
3抓项目质量必须实行目标管理和质量预控
质量目标既要满足与业主签订的合同要求,又要满足公司质量计划的要求。
比如有的工程与业主签订的合同质量等级为优良,而公司为满足市场需要确定其为创局、部级优质工程或创“国家级大奖”工程,那么该工程的最终质量目标就应定在局、部优质工程或“国家级大奖”工程上,按照这个质量目标进行全面质量管理设计。
首先按照“分项保分部、分部保单位工程”的原则,把质量总目标进行层层分解,定出每一个分部、分项工程的质量目标。
然后针对每个分项工程的技术要求和施工的难易程度,结合施工人员的技术水平和施工经验,确定质量管理和监控重点。
在每个分项工程施工前,写出详细的书面交底和质量保证措施,召集施工主要负责人及技术、质量管理人员和参加施工的所有人员进行交底,做到人人目标明确、职责清楚。
对于新技术、新材料、新工艺和施工经验不足的分项工程,还应事先对人员进行培训。
对质量控制的难点,组织群众性的TQC小组活动进行攻关。
在施工管理中还要坚持“典型施工引路”,即在各分项工程全面施工前,首先组织技术熟练的操作工人进行典型施工,典型施工后及时总结,确认能达到质量目标和规范设计要求时,组织施工班组全体人员进行现场观摩,使各施工班组有直观的质量标准,进一步向班组做较深层次的技术交底,从而达到质量预控,少走弯路,一次成优。
4抓项目质量必须安排好交叉作业,注重细部处理和成品保护
在施工中,往往是多工种、全方位交叉作业,管理难度大。
俗话说“优不优看细部”,就说明细部施工阶段的施工质量,对实现项目总质量目标是至关重要的。
所谓“细部处理”,是一种习惯说法,它包含两层意思:
“细部”一般是指大面积施工以外的细小部位、各分项工程接合部,不同材料、不同做法的交接处。
例如预埋铁件、预留孔、面层等部位的质量,在规范和标准中难以用定量的方法进行描述。
但这些部位都是影响观感质量的重要部位,体现施工管理水平和操作技术的关键部位,这些细部做好就能够对整个工程质量起到画龙点睛的效果。
“处理”二字说明了这些部位一般设计无规定、或规范要求不太明确,要靠现场施工管理者、操作者的经验和技术水平进行恰当的处置。
在这一阶段,除各分项工程要精心组织、精心施工外,管理的重点应放在合理安排交叉作业,抓好细部处理和成品保护上。
合理安排交叉作业,一是要合理安排工序,解决好各分项工程施工的先后顺序,不影响施工质量;二是要合理安排时间和空间,保证各分项工程必要的技术问歇;三是要合理安排人力以保证工期。
成品保护在细部处理施工阶段尤为重要,要在一开始就制定措施,落实责任人,做好有利于成品保护的交叉作业安排,防止相互破坏或污染,减少翻修或返工损失,确保工程质量目标的实现。
总之施工工程的质量管理是一个系统工程,涉及公司管理的各层次和施工现场的每一个操作工人,再加上建筑产品生产周期长、自然环境影响因素多等特点,决定了质量管理的难度大。
因此必须运用现代管理的思想和方法,按照国际质量管理标准建立质量管理体系并保持有效运行,覆盖所有工程项目和每个项目施工的全过程,才能保证工程质量水平不断提高,从而使公司在市场激烈竞争中立于不败之地。
项目质量管理：
项目设计阶段的全面质量管理
【导读】长期以来，我国建筑业的发展一直受着建筑质量问题的困扰。
由于建筑质量问题而造成的时间、资金、人力和物力的浪费十分惊人。
究其原因，除了人为因素之外，淡薄的质量管理意识、低效的质量管理手段是问题的所在。
如何提高我国的建筑质量水平已经成为摆在建筑业面前迫在眉睫的任务。
改善建筑质量，首先要提高项目设计质量，而提高项目设计质量的关键在于在设计企业中推行全面质量管理（TotalQualityManagement）。
贯彻于企业每一个层面的全面质量管理是一种改善企业整体表现的理念。
它是通过不同层面员工的持续努力以满足客户需求的方法。
只有通过全面质量管理，项目设计才能最大限度地满足客户要求，使项目获得最佳资金效益和保证建设项目零缺点的实施。
全面质量管理同时也为设计的创新、建筑技术的进步和项目管理的成功创造了一种企业文化氛围。
1质量的概念
质量可以解释为满足各方面要求的一种结果，或定义为对某种将要完成工作的详尽描述。
在项目设计中，质量的含义可以解释为满足建筑法规、建筑功能和建筑美学的要求。
这种要求通常难以化，它可以极简单，也可以很复杂。
但是只要合同约定的或设计企业承诺的要求得到满足，就可以认为质量得到了保证。
首先，建筑法律和法规从专业的角度界定了设计质量。
每一位设计人员都需要理解设计规范，并在规范框架内将专业知识运用到实践当中。
其次，建筑功能从需求的角度决定了设计质量，它要求设计人员除了有对图样的精湛演示技能之外，还必须做到正确诠释建筑规范、控制建筑造价、简化施工难度、方便建筑维护和节约建筑能耗。
最后，建筑美学从视觉的角度决定了设计质量。
也就是说，项目设计必须适应其物理环境和视觉环境，从某种程度上也许还要求建筑形体有对人们视觉的冲击力，并能唤醒人们的想像力。
但是客观美学意义上的质量是不存在的，美学上对质量的定义具有一定的主观性。
总之，对项目设计质量的定义应该解释为满足设计商、建造商、发展商、使用者和公众对建筑的共同要求。
2设计企业全面质量管理模型
提高项目设计质量应该从每一个项目的方案立意阶段开始。
建筑师除了要考虑工程造价和时间进度因素外，还必须重视建筑施工方法和建筑材料的选择，也就是说要站在项目生命周期的角度对待设计质量问题。
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当然，设计人员还需要有足够的时间和设计经费作为满足设计质量的保障。
同时，建筑师还必须在公众安全和健康上对最终设计作品负责。
因此，在综合考虑项目设计的全过程之后，结合项目管理中设计管理的思想，本文提出了设计企业全面质量管理的模型，该模型从企业管理和项目管理两个层面对全面质量管理进行了勾勒，可以用于设计阶段的全面质量管理。
3企业管理层面
向管理要效益已经在各行业决策者之间取得了普遍的共识，设计行业更是如此。
企业的高级管理层应该把建立全面质量管理体系当做企业发展的首要任务。
全面质量管理作为一种企业哲学或企业文化需要通过具体的管理方式渗透到企业的各个层面。
这就要求设计企业的高级管理层了解全面质量管理体系，并积极投入到全面质量管理中。
只有这样，才能领导设计企业在竞争的市场环境中得以生存。
在企业管理层面，针对项目设计阶段全面质量管理，设计企业应该立足于以下四个方面。
3.1项目设计质量保证体系
在当前竞争激烈的设计市场上，项目设计的质量已经成为衡量设计企业好坏的试金石。
完善设计质量是我国设计企业一个任重而道远的任务。
为实现这一任务，设计企业必须建立起行之有效的质量管理体系。
项目设计的依据是相关的建筑规范、发展商的要求和设计企业的运作标准，所以质量保证体系应该由发展商、使用者、建筑师以及相关政府职能部门共同参与和完成。
对照传统的管理方法，项目设计质量控制应该从控制质量的观念转变为控制质量管理的理念。
要做到这一点，就需要基于当前企业经验及相互关联的质量标准制定运作规范和管理设计质量。
规范的制定是为了定义质量，为了质量控制，进而最终为了质量控制系统的管理。
在大多数情况下，质上的问题是多方因素共同造成的。
所以设计企业的质量管理部门必须有能力及时处理同各相关方的相关问题。
这个质量保证体系从整体上反映了项目设计中质量控制程序的安排。
笔者认为它具有以下优点：
①根据以往设计反馈而来的信息制定质量标准;②质量管理在方案、扩初、施工图三个阶段中相互关联、互为因果;③质量上的不足可以尽早发现、尽早改正;④反馈可以充实和调整已辨别的质量不足信息。
3.2职业培训
就全面质量管理而言，职业培训起着至关重要的作用。
这种培训不仅仅针对一线设计人员，而且还要面向管理层人员，特别是应该面向高层管理人员。
在当前设计企业品牌和方案投标竞争激烈的情况下，再培训已经越来越成为设计企业争夺市场份额的手段。
这其中的原因很简单——培训可以带来设计的高质量，而高质量是设计企业在市场上站稳脚跟的最重要因素。
在设计企业中，培训的内容可以概括为专业方面和非专业方面。
过去人们一贯重视专业方面的培训，而忽视了非专业方面的内容。
在当前的市场经济运作中，非专业技能的培训应该得到应有的重视。
非专业方面的培训内容涵盖面很广，其内容并无统一模式。
根据笔者在英国的工作经验和学习体会，非专业技能的培训可以概括为以下一些方面：
决策制定（DecisionMaking），战略管理（StrategyManagement），团队合作（TeamWork），领导方略（Leadership），动机管理（MotivationManagement），变化管理（ChangeManagement），时间管理（TimeManagement）和言行表达（Communication&Presentation）。
如果设计企业能在加强企业“硬件”配置的同时，也能在上述“软件”上下功夫，那么，在我国设计市场逐渐开放的形势下，本土设计企业就有可能立于不败之地。
3.3团队合作
当今科技已使任何一种工程项目，包括建筑工程项目，成为多学科多领域广泛合作的项目。
团队合作的精神已经被国际管理学界公认为企业或项目成功发展的基石。
就项目设计而言，团队协作的目的是让每一位项目参与者，包括建筑师、工程师、承包商、发展商和最终用户等都参与到全面质量管理中。
在项目设计阶段，团队协作的精神有利于将全面质量管理的理念扩展到项目各利益相关方。
在设计企业内部，团队成员应该包括建筑师、结构工程师、电气工程师、给排水工程师、暖通工程师和概预算工程师;而在设计企业外部，项目各参与方都应该是项目团队的成员。
这个相互协作的团队各方应该建立共同的责任目标、实施计划和质量控制方法。
团队合作为倾听建筑最终用户的要求、保证与他们的沟通和衡量他们的满意度提供了一种质量保证机制。
3.4统计方法
统计方法为项目团队找寻质量问题的原因提供了解决工具。
它使用能够让项目所有团队成员理解的语言，依据统计数据去再现、辨析问题，同时提出解决方案。
其目的是为了总结项目过去的经验、保持现有状态和预测将来的趋势。
基于数据和事实做出决定比采用任何个人或小组的观点更为直观、科学。
在全面质量管理中最常用的统计方法包括矩形图、因果图、检查手册、控制表格和散射图形等。
统计方法在确保项目设计的质量中起着十分重要的作用。
4项目管理层面
在我国设计市场上，国内和国际设计企业的竞争日益激烈。
与此同时，广大客户对设计质量的要求也越来越高。
我国设计企业传统上实行的参与管理（ManagementbyParticipation）已经不适应市场经济的发展，亟待引进和加强新型的控制管理（ManagementbyControl）模式。
在控制管理的理
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