第四章案例工作设计Word文档下载推荐.docx

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同时，不合理的计酬方式使情形加倍恶化。

报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。

这使那些有体会的工作从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却取得高收入。

职工的不满情绪日趋增加，2个月内，有3个职工离开了该部门。

于是对艺术部的工作进行了从头设计，共分成两个组：

一般艺术照组和婚礼肖像组，每一个组由一名熟练工作任组长，负责分工和训练新工作，除刚来的新人，每一个工人负责自己的工作质量，一旦显现错误直接返回给本人，主管再也不负责修复，加工进程显现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。

这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，工人也安心工作。

分析要求：

一、该摄影公司是如何进行工作设计的？

二、工作设计后，会有什么样的结果？

3、是不是有其他更好的工作设计的方式？

参考思路：

一、该摄影公司艺术部基于如此的原则来进行工作设计的：

（1）采纳工作专门化的方式，将艺术部依照工作任务的不同，分为两个组。

每一个组的组长从具体的工作任务中离开出来，专司分工和训练新员式。

（2）采纳工作丰硕化和扩大化的方式，让每一个员工负责一整项工作，既廉价于治理，又便于克服计酬方面显现的不平等。

二、采纳这种设计方式后，极大地提高了员工的工作各级性，取得了专门好地成效。

关键在于克服了：

（1）每一个员工负责一项完整的工作，便于治理，克服了彼此推诿。

（2）引入了工作难度系数，解决了同工不同酬的问题，调动了工作踊跃性。

（3）治理人员从繁琐的具体事务中离开出来，极大地提高了治理效率。

3、这种工作设计的方式是在分析存在的问题，依照公司的实际而采取的一种比较有效的方式。

固然还有工作轮换等工作设计的方式，成效地好坏要紧取决于实际的情形。

没有绝对好的工作设计，只有最适合公司实际的工作设计。

案例2——组织结构调整

李蓉和陈家华在1981年成立了蓉华出版公司。

到1997年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。

更令人兴奋的是，它们所服务的市场（运算机、通信技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充沛机遇。

可是，假设陈家华和李蓉继续利用他们所采纳的组织机构，这种成长的潜力就可不能取得充分的利用。

他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。

如此的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经再也不有效。

陈家华和李蓉夫妇愈来愈难照看好公司。

比如，想要约见他们的人得早上8点就在办公室外排除等候。

员工们愈来愈宝贵到对日常问题的回答。

而要求快速反映的重要决策常常被耽搁。

关于当初设计的组织结构来讲，蓉华已经成长得太大了。

陈家华和李蓉夫妇熟悉到了那个问题，着手重组组织。

第一他们将公司分解为可治理的单位（实质上是在公司内成立半自主的公司），并别离配备一名独立的领导掌管各个单位。

这些领导都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。

第二，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。

陈家华和李蓉夫妇和每一个分部的领导都是该委员会的成员。

分部领导向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。

这些结构上的变革带来了明显的成效。

蓉华此刻总共出版14种刊物，年销售额达到近5万万元。

公司的收益持续地按治应当局设定的30%增加率目标不断地增加。

一、请问蓉华公司组织结构调整的特点？

二、作为人力资源治理人员如何看待组织结构的调整？

一、该公司在1987年以前，能够说采纳的是一种直线制组织结构，该结构廉价于操纵和统一指挥，适用于小企业，在这一按时期内推动了该公司的进展。

但随着公司规模的扩大，这种结构就暴露出了它本身的一些缺点，如对外部环境的反映速度慢，操纵太死等，约束了企业的进展。

因此需要进行组织结构重组。

该公司采取了事业部制的组织结构形式，取代了原有的组织结构。

该结构使下属各单位相对自治，独立承担责任和义务，总部（出版委员会）承担支援工作，从战略上指挥。

既维持了公司的统一，又使其具有了高度的灵活性，适应市场。

二、作为人力资源治理人员要正确地熟悉组织结构地调整。

任何组织都是在必然的环境中生存的，随着内外环境的转变，组织也需要不断进行组织微调或再设计。

组织结构的调整是人力资源治理的基础性工作，既是人力资源治理人员的工作，更是公司高层治理者的情形。

人力资源治理人员要通过度析，协助高层治理者进行组织结构调整，然后进行相应地人力资源工作。

案例分析题3——集权与分权

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食物等，都是名牌产品。

公司每一年的销售额达90多亿美元。

连年来，比特丽公司都采纳购买其他公司来进展自己的踊跃进取战略，因此取得了迅速的进展。

公司的传统做法是：

每当购买一家公司或厂家以后，一样都维持其原先的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；

另一方面是对下属各分公司都采纳分权的形式。

许诺新购买的分公司或工厂维持其原先的生产治理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。

由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责那个进展战略的董事长退休以后，德姆确实是在这种情形下被录用为董事长。

新董事长德姆的用意是要使公司朝着他新制定的方向进展。

依照他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除面临进展方向方面的问题外，还面临着另外两个要紧问题：

一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采纳奖金制，对下属干得超卓的分公司领导每一年奖励1万美元。

可是，关于这些收入远远超过1万元的分公司领导人员来讲，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。

另一个面临的更严峻的问题是，在维持原先的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的熟悉，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。

德姆决定要给下属每一个部门增派参谋人员，以更好地帮忙各个小组开展工作。

可是，有些治理人员则以为只增派参谋人员是不够的，有的人则以为，没有必要增派参谋人员，能够采纳单一联络人联系几个单位的方式，即集权治理的方式。

公司专门设有一个财务部门，可是那个财务部门全然就无法操纵这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部乃至无法了解并把握下属部门支付支票的情形等等。

问题：

（1）比特丽公司能够在分权方面做得更好吗？

（2）你对德姆的鼓励方式有何观点？

（3）参谋人员有何作用？

如何和谐直线和参谋人员之间的关系？

（1）比特丽公司能够在分权方面做得更好吗？

比特丽公司能够在分权方面做得更好。

此刻的比特丽公司分权程度超级高，各下属分公司大体上是分而治之，如此的治理架构使得组织十分松散，总部也缺乏操纵力。

在市场竞争日趋猛烈的今天，组织需要形成整体的力量，这比如拳头打出去比每一根手指更有力。

比特丽公司需要平稳集权与分权，只有在此刻的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。

德姆的鼓励方式可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的鼓励作用。

要取得更好的鼓励成效，能够从两方面改良，一是提高物质的额度，如此对分公司领导如此高收入阶级才会起到刺激作用；

二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励可否起到鼓励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。

参谋人员能够为直线主管提供信息，出谋献策，配合主管工作。

在和谐直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：

第一，直线主管不能为参谋左右。

参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管普遍听取参谋的意见后应做出决策。

注意，只有直线主管才是决策者。

第二，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不该过量干与。