国外项目成本管理办法修订中.docx

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国外项目成本管理办法修订中

黑龙江省龙建路桥第二工程有限公司

国外工程成本管理办法

在国内公路施工市场竞争激烈、逐步收紧的大环境下，为谋求企业的发展壮大，拓展企业的生存空间，我单位逐步增大了国外市场的占有份额。

为了加强海外项目成本管理工作，本着“简单、实用、可操作、可控制”的原则制定国外项目成本管理办法

一、国外项目管理模式、机构组成及职责划分

一）、管理模式，国外项目拟执行二级管理机制，二公司为一级管理机构，国外综合办为二级管理机构，共同负责国外项目的管理工作，国外办直接负责国外项目的管理工作，受二公司监督并对二公司负责。

二）、管理的组织机构划分：

二公司

↓

国外综合办

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

↓↓↓

项目1项目2项目3

三）、机构的人员组成：

一级（二公司）：

二公司领导班子成员、相关科室

二级（国外综合办）：

国外主管副总经理、财务总监、设备总监、国外办总工（可单独设置也可由项目总工兼职）

四）、职责划分

二公司：

1、负责确定国外综合办构成人员；

2、负责确定国外项目负责人；

3、负责制定国外项目管理制度、管理办法；

4、负责确定国外项目经营效益指标；

5、负责签订内部承包合同或经营责任书，确定计划产值、限额成本、利润额度等；

6、负责对国外综合办、项目进行监督、检查、考核、评价，负责国外项目的经营、管理工作。

国外综合办：

1、负责对国外项目进行全面综合管理，负责项目的质量、进度、安全、合同、效益、协调、风险等各项管理；

2、下达生产指标，针对国外特点对项目的各项计划进行全面监督、审查与管理；

3、按二公司签订的指标定期（每月）对项目进行检查、核对，及时纠正项目成本出现的偏差，保证项目成本始终处于可控状态；

4、定期（每月）对国外项目经营情况向二公司汇报、遇到重大事项向二公司汇报并申请决策；

5、对项目的计量、结算、变更、成本支出进行监督，必要时可以直接对上级业主进行计量、报表、结算、变更索赔等相关工作。

项目经理部：

1、编制项目经理部的总体施工组织设计；

2、编制项目的整体生产计划、年度生产计划；

3、制定项目月进度计划、月成本计划，比对月实际完成情况，测算项目的月实际进度、成本盈亏情况；

4、做好项目的施工质量控制，确保按业主质量要求完成项目施工；

5、做好项目使用的人、材、机费用的统计工作，建立人、材、机台账，每月设专人向国外办和二公司企管科报表；

二、各级管理机构的具体工作细化

一）、二公司成本管理领导组:

确定国外办负责人；确定国外办财务总监、设备总监、国外办（项目）总工；确定通过资格预审的竞标人；选定项目经理人选；批准项目总工人选等二公司派出人员；根据项目管理信息，决策项目管理进程等；负责制定成本管理制度、规范成本管理流程；考核、评价各单位成本管理工作；兑现承包合同；

二）、国外办：

国外办对国外各项目部统筹管理，采用与项目捆绑的管理模式，与项目共担风险、共享收益，经营上可以从项目上提取一定的管理费用。

人员管理上要有固定的办公地点，保持通讯畅通，随时的能与二公司取得联系。

负责对外协调及经营工作；具有对项目协调、服务、监督，检查、指导、分析、管理的职能。

对国外项目收入的确定、价款支付、成本核算、监督费用支出等向二公司负责。

为二公司及时反馈信息，负责对项目部成本的合理性进行分析,对项目成本管理的真实性、准确性、及时性及确保项目签定的经济指标实现负责。

过程中对项目部成本管理工作进行业务指导与服务；审核成本计划、工序单价分解、备料计划等基础工作；审核、备案各项目部对外所签订的合同；检查各项目部成本管理工作；汇总各单位成本管理数据，及时对二公司进行信息反馈，为二公司管理决策提供依据；

项目经理部是完成经济指标，取得效益的独立核算单位；而项目经理作为第一责任人，要严格按照二公司相关管理规定，确保利润指标的实现，并及时向国外办及二公司反馈真实经营管理成果。

为确保对国外项目的有效管理，主管国外项目副总经理全面负责国外所有项目的生产经营管理工作。

财务总监和设备总监、总工由二公司直接委派；项目总工或副经理由项目提名，二公司审定后认命，接受项目与二公司的双重管理。

国外办定期对国外各项目进行全面的成本检查与监控，每月定期为二公司提供项目运行检查报告，对项目目前的运行状态及后期项目盈亏进行预测，对项目经营管理中出现的异常情况及时向工程汇报，为二公司领导管理决策提供依据。

国外办总工（项目总工）：

负责制定项目总体及月份的成本计划、进度计划、质量控制计划，每月（25日）向企管科汇报各计划完成情况及总体盈亏情况，形成文字资料分析盈亏原因，以便二公司对项目的整体成本管理情况在可控的范围内。

审核项目成本时，项目所有直接费成本必须有项目总工（或主管成本副经理）及相关人员签字后，方可入帐；负责成本的合理性、计量及变更签证的管理。

对项目经营管理负责的同时，要对二公司负责。

必须将项目成本管理的重要决策以及其他影响项目成本的重要事件，及时向二公司反馈；规范项目成本管理行为；确保各种报告、报表数据及时、准确、真实。

财务总监：

负责国外所有项目、办事处、大修厂的财务管理工作，按月（每月20日）对各分部门的财务状况进行审核汇总，及时发现并处理各分部门的财务不合格、不合理现象，提出整改意见并监督改正。

按月（每月25日）向二公司财务管理部门汇报国外项目财务情况，保证国外整体财务状况在良好、可控的轨道上运行。

设备总监：

全面负责国外所有机械设备的管理工作，负责国外机械设备的整体调配和平衡工作，监督项目制定机械设备的维修保养计划，汇总项目的维修保养计划制定国外总的设备维修保养计划，监督项目经理部按照二公司下发的《机械设备维修保养规程》的要求及时对所属设备进行维修保养。

负责大修厂的日常管理工作，制定大修厂机械配件采购计划，审核项目机械配件采购计划，对项目不合理的配件采购计划提出意见并要求其在限定的期限内整改。

按月（每月20日）汇总各项目部的设备情况，每月（25日）及时向设备科及企管科上报国外设备的总体情况和项目设备情况（包括设备折旧、设备分布、维修保养记录、大修记录、月设备实际支出等各项内容）。

三、管理方式

在公司及二公司相关规定指导下，国外项目的管理按照二公司核定的经济指标，执行标后成本预算，以实现项目成本为基础，完成经济指标按比例兑现奖惩的管理方式。

国外项目经营管理是指通过议标确定项目经理，在承诺工程进度、质量、安全满足业主、公司和二公司相关要求的前提下，在规定的权限内自行组织项目的施工生产与管理，对项目的人员、设备及物资进行全面有效管理。

对项目经济指标负全责的一种内部经营管理机制。

国外项目机械设备所有权为二公司，项目对设备只有使用权和管理权。

国外办设备总监及项目共同负责设备的管理、使用、维修、保养，保证设备完好率及利用率，确保项目施工生产的顺利进行。

二公司相关科室通过全过程跟踪监控的形式对项目经理部进行有效管理。

四、成本管理的程序及相关要求

针对国外项目二公司采用全面成本管理，即实行全过程的、全方位的、全员的和预防性的成本管理，分三阶段进行：

（一）计划阶段：

海外项目部编制成本计划要充分考虑到海外项目在施工环境、社会环境、政治环境上的特异性，针对项目的经营风险、施工工期、当地环保政策及人员技术素质、跨国物流、外币汇兑差额、地域文化风俗及法律规章等方面因素。

成本中除应包括为此工程所投入的设备、物资到场的运杂费（海运费、陆运费）、保险费、关税、港杂费、保函费及其他费用，除运杂费外其他税费可在计划中单独列支考虑。

在施工过程中，当影响成本的主要因素发生重大变化或补充设计、变更等新增项目时，项目部要根据实际情况及时对成本计划进行调整，并应将调整后的成本计划上报至公司责任部门，经审核后方可执行。

项目经理部在施工过程中，控制好各项施工成本，加强变更索赔工作，确保完成二公司下达的产值、利润指标。

项目经理部根据已编制的成本计划，按分项工程、工程细目填报工序单价分解表。

工序单价分解表中体现的工序单价要用于指导实际施工，并且是经济活动分析的主要指标。

项目在施工过程中，针对国外施工环境，控制和识别好以下风险：

法律风险、经济风险、社会风险、人员风险、自然风险。

针对可能存在的汇率变化、物价上涨以及与当地人的拆讼等因素，国外办及项目部应事前积极采取应对措施，有效减小或规避可能出现的风险。

（二）执行阶段

项目经理部应遵循成本最低化原则，全面控制成本原则，动态控制成本原则、目标管理原则和责、权、利相结合的原则。

成立以项目经理部为首的成本控制小组，从经理部到工区到班组到个人，层层落实责任，全员全项目全过程控制管理，及时核算、分析、总结、改进和提高；兑现奖惩；并及时向海外办及二公司反馈信息。

宗旨是为完成计划阶段所确定的目标所做的系列生产经营活动。

在执行阶段成本的形成、成本核算、各项费用及合同管理、上报的材料等相关要求需按下列规定执行：

1、成本的形成：

第一类：

由项目自行组织施工生产的，其成本入帐采用“四单”传递，总工或主管成本副经理需签字审核（具体规定见附件1）。

第二类：

部分工程按量承包，但必须签订合同，签订后由总工或主管成本副经理负责签阅（未签阅的按违规处理）；并报企业管理科审核、备案。

而且合同标的在5万元人民币以上20万元人民币以下的合同，须由国外主管副总经理授权；超过20万元人民币须由二公司总经理授权后，方可签订，否则属越权违规。

在合同签订期内，项目对进度、质量等进行管理。

在执行中或结束后，经验收后结算，经理及总工签字后,进入成本。

第三类：

现场经费等各单位的期间费用，物资配件费用，当期发生应当期进入成本（进行摊销的，分期摊入成本），对于项目所有国内购进的各类物资当期使用当期出库，定期进行库存盘点，并有效进行监管，防止物资领用不清、丢失被盗等现象发生。

对于未及时入帐且超过合理期限的费用按不合理费用认定，不允许入账，费用由责任人承担。

对检查过程中发现的不合理成本，不得入账，责任由承包人承担。

2、成本的核算

应按周期对经营成果进行经济活动分析。

内容是工程收入与工程成本相对应，进行统计、核算、分析、总结。

1）核算原则

按照收入归集费用，并对比分析，反映计划内、计划外盈亏状况。

设备按单机单车核算，分析设备的状态和需改进提高的方面。

2）核算的内容及要求

A、工程项目收入的确定

工程项目的收入分为两类，一是计划内收入（即核定标准成本的清单工作量），二是计划外收入（即变更、计日工、索赔等超计划内收入）。

由工程办实测十五日完成工程量和月份完成工程量，确定计划内、外所完成的总工作量（即收入）。

B、费用的核算

采用月份经济活动分析的方式进行成本核算与分析。

①根据人工作业单中成本计划工日数量、单价与实际发生的工日数量、单价进行对比分析，每月核算盈亏，找出量差、价差因素，月末写出分析报告，上报主管领导。

②每五日进行材料费统计核算。

材料按实际发生额度随时进成本。

针对成本影响较大，可以基本确定消耗数量的主要材料，每日根据成本计划数量、单价、费用与完成实际工程量所消耗的材料数量、单价、费用对比分析。

找出量差、价差因素，月末写出分析报告，上报主管领导。

③每月进行机械费统计核算，油料消耗随时发生随时进成本。

根据机械作业单中的成本计划台班数量、单价、金额与完成实际工程量所发生的机械台班数量、单价、金额对比分析及油料消耗分析；每月核算盈亏，找出影响因素；月末写出分析报告，上报主管领导。

C、核算的成果

通过月份核算分析，及时发现成本计划与实际成本的差异。

如果是成本计划原因，应及时调整内控成本计划，并预测计划调整对整个项目成本的影响；如果是施工组织、人员等原因，应及时改正或调整，达到降低成本的目的。

项目部每月根据月成本计划、实际完成工程量与实际成本，进行一次经济活动分析。

分析的主要内容：

分别对财务核算对象的成本计划与实际成本进行对比分析，提出具体的整改措施，写出分析报告，上报至国外主管副总经理。

实际成本要求不重不漏，特别是工程主体材料、桥涵周转材料的摊销费、租赁费，除主材以外的其他材料费、设备配件修理费、现场经费中的临建费、调遣费、物资使用费等不能遗漏。

对盈亏原因的分析要客观、真实，对施工具有指导意义。

而且对施工组织不力、工程技术缺陷、人员管理等方面的原因，要总结经验，及时调整改进。

上月26日至本月25日为一个月份成本核算分析周期。

过程中设备实行单机、单车核算。

在进行月份经济活动分析基础上查找原因，提出改进方案，制定整改措施。

项目经理部根据月份经济活动分析填制成本报表，每月3日前报上月成本报表，不论施工期还是非施工期，各项目均应按时报至国外分指，分指汇总后报至二公司。

3、各项费用及合同的管理要求：

①、人工及人工费管理

在工程实施前和实施过程中项目须与当地民工签订用工合同，并及时上报分指及企管科备案。

项目应编制民工用工清单及每天出工明细。

②、材料及材料费管理

项目在备料前应向分指、企管科、设备物资科及工程科上报备料计划、配合比报告，材料价格由国外主管副总经理及主管成本负责人、财务总监共同对外调查，按最为合理的价格和质量确定。

二公司适时对材料质量、价格、数量、现场等进行检查。

分指将对施工前项目的备料数量进行验收，实测备料量。

现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与财务核对。

在每月材料使用过程中，项目部应按实际材料单价、使用数量进入成本，不应预提和少提，使成本支出不实，并要适时测量料堆，检验出库数量，根据项目需要、市场相关信息有效协调控制备入量。

特别是项目进入完工阶段，及时对库存进行盘点，在盘点时要及时通知相关责任部门共同核实，以有效监管材料，达到成本控制目的。

③、机械设备及机械费管理

在设备租赁使用前，项目对拟雇机械设备报设备物资科和国外办审核，并由主管副总经理审批后方可租赁，施工过程中项目经理部应设立专人专管，建立健全内部设备管理制度，防止设备在使用过程中因人为因素造成设备提前损毁或报废。

同时由项目经理部与设备所有人签订相应的租赁合同，报设备物资科和企管科备案。

项目部应保存所有设备租赁合同，建立合同台帐，以便结算有充分的依据。

成本管理业务组将适时对项目机械使用情况进行检查，并按照设备审批表批复的设备核对真实情况，对设备维修费用进行审核。

④、工程合同管理

项目经理部与项目人员在聘用前应签订用工合同，明确责任义务、工资薪酬、职责权限、时间等内容。

在合同变更时，应及时与协作方、二公司商议合同变更或签署解除合同约定。

项目签订合同应在权限内和实施前签订；并且须明确计量原则，并于三日内报至分指及企管科（需授权的应先报审后签订）。

无正当理由的后补、补充和不及时上报的合同，二公司将视为无效合同，责任由签约人承担。

⑤、计量与结算

项目经理部应按照与合作方签订的合同要求，及时做好与合作方工程计量与结算等基础工作，及时编制工程结算单，每期结算支付后3日内将结算支付表由分指上报至企管科。

4、执行阶段项目部应上报的相关材料及要求

以下所列由国外办按期报至企管科

①、成本台帐：

每月25日前由网络传送。

②、成本月报：

每月（含非施工期）25日前上报。

③、施工配合比报告：

制定或调整后3日内上报。

④、签订合同：

签订后3日内上报（需授权的应先报审后签订）。

⑤、设备审批表：

报至企管科备案。

⑥、备料计划：

备料前报至企管科。

⑦、备料完成情况月报：

每月（备料期间）25日前上报。

⑧、计量与支付结算单，每期计量支付后3日内上报。

⑨、季度项目经营管理及效益分析报告。

（三）考核与评价阶段

主要是由二公司及国外分指对基层单位的成本形成，通过各阶段检查、指导、服务、分析成本指标的完成情况，对项目部进行考核、评价。

1、在成本形成过程中进行检查、考核

二公司适时对国外各项目进行全面的检查与考核。

国外分指对国外各项目执行各项规章制度、以及成本构成的合理情况定期进行审核，并形成检查报告，报至二公司。

国处分指在承包合同履行期内，进行核查，对承包合同的执行情况进行跟踪检查，并采取下列措施：

1）、警告：

较承包指标比，缴纳上缴指标后，亏损累计额度达到合同总标的的0.5%至2%时，要求承包单位就亏损原因进行说明，将给予承包人警告，并建议承包人采取改进措施。

2）、进驻检查组：

缴纳上缴指标后，亏损累计额度达到合同总标的的2%至4%时，要求承包单位就亏损原因进行说明，并制定切实可行的扭亏措施。

检查组将核实亏损原因，考查承包单位的后期发展趋势，监督项目成本运行情况，在此期间，检查组将审定费用支出，未经审定的费用，不得入帐核销。

3）、经理办公会决策：

联合检查组预计承包单位无法完成合同指标，并且承包单位没有切实可行的改进措施或改进期间仍无有效好转，将提请总经理办公会决策。

2、对工程项目实行完工封帐制：

即工程项目主体完工后，由国外主管成本副总经理即时派有关人员到项目部监督、复核项目部成本的真实性、合理性，并由财务科下令“封帐”。

“封帐”后实行项目部向二公司报帐制。

凡“封帐”后发生的费用与成本，未经二公司相关部门审核同意，一律不允许进帐。

凡封帐后因工程质量缺陷而发生维修费用的，需由主管副总经理现场核定后方可执行。

3、项目年度或完工后评价

二公司及国外分指及项目部将根据各单位的质量、进度、效益及安全生产、文明施工等情况对项目的成本管理情况进行评价。

重点是：

经济技术指标是否完成；效益是否最大化，有无损失浪费；工程管理效果；项目经营成果等。

4、合同兑现

严格按照承包合同兑现奖罚。

达到效益最大化是我们企业每一名员工的责任和义务，更需要全员的参与和集体的智慧。

让我们共同为二处的健康发展，繁荣昌盛而努力工作！

后附：

1、国外项目成本管理流程

2、国外项目成本台帐

3、国外项目成本报表

4、成本计划编制要求及格式