项目管理总结.docx
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项目管理总结
夯实基础突出效益
强力推动集团公司项目管理再上新台阶
同志们：
这次会议的主要任务是认真总结建局六年多来项目管理工作经验，分析研究当前项目管理面临的新情况、新特点、新问题，明确今后一个时期项目管理的思路、目标和要求，进一步认清形势、统一思想、强化管理、提高效益，强力推动集团公司项目管理再上新台阶。
这次会议，既是一次加强和改进集团公司项目管理工作的推进会，又是一次交流项目管理经验的研讨会，也是一次弘扬先进、树立典型的表彰会，还是一次明确目标、部署工作的动员会。
建局六年多来，我们的项目管理工作有很大的进步，但暴露的问题也越来越多，所以有必要把全局项目管理的精英们召集到一起，共同商量如何夯实项目管理基础，如何提高项目创效能力，如何开创项目管理工作的新局面。
会议期间，**总经理作了重要讲话，提出了今后一个时期项目管理工作的具体要求，有理论、有实践、有针对性、可操作，大量的是我们在实践中经验和教训的总结，有些观点讲得很精辟，针砭时弊，一针见血，回去以后，要认真组织班子成员和广大员工深入学习；**副书记就党风廉政建设提出了要求；会议还组织观摩了**标准化施工现场，交流了项目管理经验，表彰了项目管理工作先进。
所有这些，都将有力地促进集团公司项目管理水平的提高。
希望大家认真学习领会，抓好会议精神的贯彻落实。
下面，我讲四个方面意见：
一、建局以来项目管理工作回顾
（一）主要成绩
集团公司成立以来，我们在项目管理上坚持以制度建设为抓手，注重抓资源配置、履约能力、成本控制和项目管理团队建设，初步实现了施工能力、工装水平的提升，使企业顺利渡过了重组后的稳定期、调整期，步入了发展期。
我们集团公司跟老工程局相比，很大一个特点是肩负双重责任。
老局是聚精会神、一心一意地抓生产经营，我们除了抓生产经营以外，还要抓重组，抓架构调整，抓经营布局，抓历史遗留问题处理和队伍稳定。
所以六年多来干得很苦，重组这方面的工作牵扯了我们很大的精力，但是我们还闯过来了，项目管理工作取得了长足的进步。
1、思想观念不断解放。
通过工程项目管理实践，广大干部职工进一步破除了“等、靠、要”的依赖思想，逐步形成了面向市场、自谋发展的新观念；破除了重进度、轻管理，重产值、轻成本的传统思想，逐步树立了“创牌子、交票子、出人才”的新观念；破除了“干好干坏一个样”、“平均主义”、“大锅饭”的陈旧思想，逐步确立了按贡献大小进行分配的新观念；破除了安于现状、“小富即安”的守旧思想，逐步树立了敢闯敢试、敢为人先的新观念，为集团公司的改革发展奠定了坚实的思想基础。
2、经营规模不断扩大。
六年多来累计签订合同额1000多亿元。
主营业务收入由2004年的40多亿元提升到2009年的199亿元，经营领域由单一的铁路市场拓展到公路、市政、城市轨道交通等若干领域，路内路外任务比例接近4：
6，极大地拓宽了生存空间，正在向“走向地下、走向西部、走向海外”迈进。
3、施工能力不断增强。
不仅保持了铁路站场改造、既有线施工等优势，而且在大标段施工和长大隧道复杂地质隧道、高墩大跨特型桥梁和深水基础施工等方面积累了经验，先后承建了14条高技术含量的大型客专、城际、高铁项目和6个大型枢纽项目。
4、推动改革不断深化。
随着项目管理的不断规范，推动了企业干部人事、劳动用工、收入分配“三项制度”改革的不断深化；促进了企业内部人才市场、劳务市场、机械设备租赁市场以及资金中心等资源配置市场化机制的逐步形成，推动了企业的管理体制、管理机制和管理职能的不断转变。
5、项目管理体系不断完备。
各工程公司通过实践，逐步建立了各具特色的项目管理制度和配套措施，并在责任成本管理、施工技术管理、验工计价管理、收入分配改革、劳务队伍管理等方面进行了积极探索，取得了有益经验。
6、项目管理人才不断涌现。
通过大项目锻炼和重难点工程“摔打”，培养了一大批敢于竞争、善于管理、勇于创新的项目管理人才。
目前，全局已有项目经理资质的管理人员661人，通过国家建造师执业考核认定的一级建造师301人，二级建造师360人。
7、科技创新能力不断提升。
六年多来，共获部、股份公司科技奖22项；鲁班奖1项；詹天佑土木工程奖4项；国家级工法3项，省部级工法13项；实用新型专利3项；成立了技术中心；企业知名度不断提升。
8、项目党建和思想政治工作不断加强。
各级党组织通过不断探索实践，“围绕中心抓党建，抓好党建促发展”的工作思路进一步明确，项目部党建工作“四个同步”更加自觉和规范。
在重点工程建设中，大力推进“项目党建示范点”和“四先两创”活动，积极推行项目党建“二二二”工作制度，开展了建功立业劳动竞赛、企业文化建设落地、青年创新创效、青年突击队等具有时代特征和企业特色的活动。
逐步探索出一条符合施工企业特点、适应项目管理要求的项目党建和现场思想政治工作的新路子。
（二）主要体会
1、培养和造就一支高素质项目经理队伍和项目管理团队，是提升项目管理水平的根本途径。
项目经理品格好不好、素质高不高、能力强不强、作风实不实是决定一个项目成败的关键；项目党组织书记、项目总工以及项目总经在项目的作用举足轻重，关系重大；四部一室负责人的强弱直接影响项目团队整体功能的发挥。
为此，集团公司上下要统一思想、统一认识，下大决心把项目班子建设放在与工程公司班子建设同等重要的位置抓实抓好，下大力气培养和造就一支高素质的项目经理队伍和项目管理团队。
要选拔讲大局、懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬，思想素质好、具有较强专业知识的同志担任项目经理；挑选政治坚定、原则性强、熟悉党务、善于做思想政治工作并懂得生产经营管理，具有大局观念和管得住干部、带得好队伍、有解决复杂问题能力的同志担任项目党组织书记；挑选经验丰富、技术过硬、吃苦耐劳、不计名利、默默奉献，对测量、试验、计量和现场施工非常熟悉，统筹安排施工能力强，能充分吃透设计文件并擅长方案优化的同志担任总工程师。
挑选熟悉工程和市场价格，细致严谨、思路清晰、善于攻关，精通计划管理、预算管理、价款结算、成本控制、合同管理，熟知各种经济法律法规的同志担任总经济师。
项目团队建设要按专业化要求保持相对稳定，并纳入集团公司“十二五”发展规划。
这既是体会，也是对下步工作的要求，对于总经济师，多说几句。
我们在有的项目上配了总经济师，有的项目没有配，没有配总经济师的项目，我们的项目经理或者计财部长，就要充任，履行总经济师的角色和职责。
我们现在项目总经济师这一块是很弱的，包括工程公司一部分担任总经济师职务的同志，最大的短板在于对工程不是很熟悉。
要做好三次经营、成本控制工作，你不熟悉工程，不懂得施工程序，不了解施工行业的社会平均价格，那只能是闭门造车、教条主义、本本主义。
2、加强项目党建和思想政治工作，是做好项目管理的重要保障。
凡成功的项目，项目党建和思想政治工作一定是搞得好的。
一些同志认为，项目党建和思想政治工作可有可无，这种认识是错误的。
大家要看到，管工程的本质是管人。
我们有些项目经理为什么手忙脚乱？
就是只见树木不见森林，只看现象不看本质，在所有的资源里面，人力资源、人才资源是第一位的最宝贵的资源。
首先，项目党组织通过宣传贯彻党的路线、方针、政策和国家法律、法规，用社会主义价值观统一员工思想，凝聚各方力量，使员工认识自己的利益并且团结起来为自己的利益去奋斗，促进各项目标的实现。
其次，项目党建和思想政治工作是项目管理的重要组成部分，为项目顺利进展提供精神动力、智力支撑和组织保证。
再次，对项目行为的监督、对劳务队的管理、对急难险重任务的攻克以及征地拆迁、对外协调等，项目党组织都要履行不可替代的职能。
根据集团公司项目管理制度，有很多工作是分配给党工委书记做的。
3、建设一批过得硬的施工队伍，是干好在建项目的重要基础。
没有好队伍，干不出好工程。
要想提升项目管理水平，必须下大力气抓好职工施工队建设，抓好架子队建设。
这是施工企业安身立命之本。
**公司只有一百零几个人，他们所干的工程，基本上都是外部劳务队伍，但他们管住了并管得不错，这也是一种模式。
任何时候都要从企业实际出发，不管采取哪种模式，最终看效果。
只要能确保安全、质量、进度，确保有好的收益，就是好的。
我们要坚持搞自己的职工队和架子队，在管理模式上不搞一刀切。
4、坚持“六位一体”建设要求，狠抓安全生产和工程质量，是确保项目创利增效的重要前提。
****，带给我们的教训和经济损失都是极其惨痛的。
没有安全，没有质量，就没有企业的一切，更谈不上效益。
5、强化项目的管控力度，是干好项目的重要措施。
项目管理水平的高低，还取决于局集团公司与工程公司对项目的管控水平。
管控力度薄弱、管控水平低下、管控深度浮浅必然造成项目失控。
因此，集团公司、各工程公司要切实加强对项目的过程控制与监督，发现问题及时纠正和改进，不能失察、失职、失控。
刚才**总还讲到一个非常重要的问题，就是集团公司和工程公司对项目、对现场、对一线还要有服务、指导的功能，服务要到位。
（三）存在问题
1、项目经理和优秀管理人才严重短缺。
一是总量少。
尽管每年都引进大批大学毕业生和工程技术人员，但中标后仍选不出合适的项目经理，有的项目经理同时兼管几个工程项目，这个项目没做完又上另一个项目，力不从心、管理不到位、虎头蛇尾的问题时有发生。
二是履职能力较弱。
有的项目经理不能胜任法人赋予的职责，项目干一个亏一个，干一个砸一个。
三是结构不合理。
有一级项目经理证的人不适合干项目经理；感觉能干一点事的人却没有项目经理证；有项目经理证的人集中在机关，现场干的人又没有证书。
尤其是干过长大隧道的项目经理更是凤毛麟角。
四是项目总工、总经、工程部长、安质部长、核算部长等专业人才极度紧缺。
2、创效能力低下。
“有活干不动、干活不挣钱”的局面没有得到根本改观。
项目管理处于“三低一粗”状态，即低档次、低水平、低效益和粗放型管理，产高利低现象十分突出，整体效益低下，创利能力极弱。
具体表现是：
有的项目标前策划深度不够，标后又缺乏严格评审和深入分析，不能或没有与业主、设计沟通，没有思路，没有目标，没有招数，干成啥样就啥样；有的项目前期管理松驰、过程控制不严、施工组织不力、资源配置不足，造成进度严重滞后，最后期不得不大量投入资金、设备、劳力拼抢工期；有的项目合同（包括劳务分包合同）存在不闭合、不严密甚至弄虚作假问题，提点大包，违法分包现象屡禁不止，导致在合同履行过程中潜伏很大风险；有的项目计量支付控制不严，不按合同办事，超计价，超拨款，致使企业效益严重流失。
3、基础管理工作薄弱。
测量人员、试验人员、安全质量管理人员严重缺员；试验室、拌合站、地材加工场马虎应付；原始资料、各种台帐残缺不全；合同管理混乱不堪；竣工资料靠写“回忆录”；规章制度、标准化建设形同虚设。
4、合格的劳务队伍严重不足。
使用有资质、有业绩、有实力、讲信誉的劳务队伍少之又少。
用了不少二流、三流的队伍。
认为哪个价格低哪个就是好队伍。
而这些差队伍进场后，一是干不动，二是瞎扯皮，三是捅漏子、告黑状，要清退又得花一大笔钱，结果花了大钱活还没干好，鸡飞蛋打一场空、赔了夫人又折兵。
5、安全质量意识淡薄。
六年多来，安全质量事故屡有发生，充分暴露了项目安全质量管理上诸多薄弱环节，尤其是安全质量意识薄弱，责任不到位。
6、激励、约束机制有待健全。
一方面干得好的没有得到及时奖励，项目管理人员的积极性受到挫伤；另一方面约束机制不到位，亏损的项目经理也没有追究，导致一些项目经理行为失范。
二、充分认识项目管理的极端重要性，明确今后一个时期项目管理的总体思路、奋斗目标
（一）项目管理的极端重要性
首先，加强项目管理是全面落实科学发展观的客观要求。
全面落实科学发展观，就必须进一步明确企业发展思路、转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量，实现全面协调可持续发展。
那么，目前影响集团公司发展最关键、最核心的问题是什么？
就是项目管理。
项目是我们施工企业最直接的盈利单位，工程项目管好了，干好了，企业才能有好的收益，有了好的收益，企业才能说得上发展，才能做更多更大的项目。
所以，抓项目管理就是抓发展。
抓好项目管理就抓住了影响集团公司发展的“牛鼻子”。
其次，加强项目管理是做实做专做优做强企业的内在要求。
项目做不实、做不专，工程公司不可能做实做专，项目做不优做不强，工程公司不可能做优做强。
这次雷涛同志到各公司检查“小金库”，同时也检查了各公司的财务状况、经济状况，有的公司是非常困难的。
为什么那么困难？
主要原因就是项目管理没有抓好，收不到钱。
没有钱，企业怎么运转？
经营领域的不断拓展，对项目管理提出了新的要求，要适应集团公司新的经营格局，就必须进一步更新项目管理理念，切实解决在项目管理上的体制性和机制性障碍，增强项目管理活力，提升项目独立作战能力和盈利能力，使之与企业经营规模相适应，推动企业又好又快发展。
第三，加强项目管理是实现集团公司可持续发展的迫切要求。
集团公司提出的“高标准、讲科学、精管理、多积累”的发展思路及跨入中国铁建设计施工板块，即工程局设计院先进行列的奋斗目标，迫切要求我们必须积极探索项目管理的新路子，使我们的项目管理与先进企业对标、接轨以至超越。
（二）总体思路
坚持以科学发展观为指导，紧密围绕集团公司“高标准、讲科学、精管理、多积累”的发展思路，以提高经济效益为出发点和落脚点，以更新项目管理理念、改革项目管理体制、提高项目管理质量为抓手，以加强项目党建工作和人才队伍建设为保证，努力实现低成本竞争、高品质管理，确保“六位一体”建设要求和标准化建设的落实和创新，推动企业项目管理再上新台阶。
（三）奋斗目标
通过三年的努力，真正形成一套适应市场需求，比较系统、科学的工程项目管理体系；培养和造就一支优秀的项目管理人才队伍；开发应用一批有较高科技含量的新技术、新工艺；建成一批高难度、高质量、高效益、具有国际水准的标志性工程；消灭亏损项目，提升创利能力。
三、抓住重点和关键，推动项目管理工作再上新台阶
目前集团公司生产经营形势总体平稳，要继续保持发展好这种态势，必须抓住项目管理这个关键，以现场保市场。
（一）必须着力抓好项目团队尤其是项目经理队伍建设
研究项目管理，精髓是“管”，重点是“理”，“管”是管人，“理”是理事。
一个项目的履约如何、效益怎样？
关键要看它有没有一个好的项目管理团队，要害是有没有一个好的项目经理。
1、大力提高项目经理队伍的整体素质
一要强化责任意识。
现在的工程项目，动辄就是十几个亿甚至几十个亿，一个项目分部就管四、五个亿，各级项目经理确实是责任重大，使命神圣。
担当项目经理，是组织的信任、是职工的重托，做得好与差，关系个人的前途和直接领导的政治生命。
实事求是地讲，绝大多数项目经理一年到头奋战在施工现场，还要承受安全、质量、工期、效益、环保、稳定等各方面的巨大压力。
但辛苦代替不了业绩。
精最终衡量项目经理的业绩，关键看三条：
一是创品牌；二是交票子；三是出人才。
这三条没做到没做好，再辛苦也不能原谅，这就是项目经理最核心的责任。
一定要坚持这种责任导向，提拔、使用等都要以此为准。
特别要强调的是，几年来，各工程公司用局资质中标成立的项目部有217个，担任这些项目的项目经理们要切实担起责任来，要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的无形资产，要像珍惜自己的生命一样珍惜企业的品牌和信誉，千万不能乱来，否则就是企业的罪人。
按照***董事长说的观点，217个项目如果每个项目能节省10万块钱，就是2170万，如果每个项目多花10万块钱，就多花掉2170万。
10万块钱很容易花，多吃十顿饭就花掉了，但是10万块钱很不容易挣，“挣钱如同针挑土，花钱如同水冲沙”。
所以我们如果稍微把不住，浪费就是惊人的，如果把住了，创效的潜力也是巨大的。
二要强化学习意识。
项目管理千头万绪，是一个庞杂的系统工程，没有系统的思维方式，没有丰富的相关知识和实践经验，没有较强的组织指挥能力是做不好的。
在这个问题上，没有捷径可走，只有刻苦学习，勤奋实践。
岗位职责要求项目经理必须认真学习工程管理知识、施工技术知识、经济核算知识、财务管理知识、设备物资管理知识、法律知识和社会科学知识。
要把学习当成终身责任和义务来对待。
我说一个事：
我们现在担任项目经理的同志，能不能看懂财务报表?
会不会通过财务报表发现管理上的问题?
项目上有没有定期进行经济活动分析？
项目成本没有管住，是什么地方没有管住？
是工费上出了问题，还是运费上出了问题，是设备租赁费上出了问题，还是大堆料的采购出了问题，还是因为干了返工活出了问题？
这些都能在财务报表上反映出来。
再比如合同，对外签订的合同有没有经过集体研究，订的是不是周密，是不是闭合，有没有开口子？
像这些问题，都值得大家认真学习、研究和改进。
现在我们这一块也是很弱的。
这次会议后，还要再开一个党组织书记会，研究项目党组织的工作。
也要专门讲学习，要建立学习型企业、学习型党组织。
包括我们机关，下去以后除了服务，还要当好监理，当好管家，要发现问题，解决问题，提出建议，提出预警。
我们现在有些同志到现场，最大的问题是看不出问题，解决不了问题。
三要强化自律意识。
首先要树立正确的“权力观”。
审慎用权，在“三重一大”问题上，一定要贯彻民主集中制原则，集体决策；其次是在开支上要公开透明，做到内外有别，尤其要把握职务消费的尺度；第三是作风要正派，行为要端正，不要与包工队拉拉扯扯；第四是要自觉接受组织监督、群众监督，带头执行各项规章制度，坚持用制度管人、用制度管事、用制度管权。
2、全面提升项目经理的实际能力
各级党组织、各级领导干部要把培养年轻项目经理，提升其实际能力当作大事来抓。
一要压担子。
要把有潜质的人才尽快放到艰苦环境和重难点项目上去锻炼，解放思想，大胆启用，不求全责备。
二要加强培训。
要舍得把优秀人才送出去培训，干什么学什么，缺什么补什么。
要拓宽培训渠道和形式，既要重视送院校培训，也可让他们到先进企业、先进单位跟班学习；要丰富培训内容，提高针对性，适应“走向地下、走向西部、走向海外”的需要。
现在我们最缺的是干隧道的项目经理，项目总工和走向海外的人。
去年以来在西南交大办了一些培训班，但有的效果可以，有的效果不好。
这也是个两难问题，能干的轮不到去培训，去培训的都是刚毕业的。
这方面我们要做长远打算，要下狠心，下狠手。
三要以老带新。
采取老项目经理与新项目经理结对子的办法，促进年轻项目经理尽快成长。
四要优化班子结构。
项目班子组建时，知识结构要注重专业互补；年龄结构要注重老中青结合；性格气质要注重相容和谐；人员组成要注重有利工作。
3、全面强化对项目经理的激励与约束
一要让有贡献的项目经理有名有利有位。
要大张旗鼓地宣传表彰对企业做出突出贡献的项目经理和党组织书记，大张旗鼓地号召全体员工学习他们的精神境界、优秀品质和突出业绩，政治上，要给这些同志荣誉；使用上，要给这些同志位置；生活上，要给这些同志关怀；经济上，要给这些同志实惠。
我们这次会议也体现了这个精神和原则。
二要让给企业造成重大损失的项目经理负起责任。
从财务、审计、监察部门不断反映出来的问题看，集团公司项目亏损面不小，个别项目的巨额亏损令人震惊，已经严重影响到了企业生存发展。
项目经理是项目成本控制的第一责任人，内外算帐、防止跑冒滴漏，是一开始就要抓好的。
没有抓好，就要负责。
个别项目经理，把上项目当成一次“捞钱”的机会，精力不放在“创牌子、交票子、出人才”上，不放在“六位一体”标准化管理上，不放在抓质量抓安全抓进度上，不放在降低成本多创利润多上缴上，而是放在谋取私利上，把项目、单位当做家族私有财产来经营。
对这样的人和事，要严格执行纪律，不姑息、不迁就、该负什么责任，就追究什么责任。
要大力营造亏损耻辱，亏损有愧，亏损有罪，亏损要追究责任的浓厚氛围。
4、健全项目经理选拔、任用体系
要进一步规范项目经理的选拔与任用程序，善于从各类人才中发现和造就项目经理人才；工程公司班子成员要从项目上干得出色的同志中选择，没干过项目的要去补课；要引入竞争机制，积极探索公开招聘机制、大胆引进优秀项目经理；要增强选拔与任用工作的前瞻性，在项目投标过程中就要选定项目经理，避免中标后，项目经理不能及时到位的情况。
5、把项目部建成人才培养的重要基地
在重视培养项目经理队伍的同时，同样要重视培养技术、核算人才，培养队长、工班长。
要干好项目，没有称职的总工，没有强大的技术支撑是不可能的。
局里打算在四季度召开一次总工程师会，研究如何加强总工程师队伍建设问题。
总工程师不光抓技术，还要抓技术队伍的建设。
我们现在项目总工很难选，而且总工程师这个岗位，很多同志不愿意干。
不愿意干，最大的原因就是承担的责任很大，手上的权力很小，主要是没有财权。
每个施组方案都要他去组织评审，疑难工程、高风险的技术方案都要他来签字，出了事就得找他。
因此说这是一个责任十分重大的岗位。
所有的实施性施工组织设计都要总工程师把关，实施性施工组织设计非常重要，编制的过程就是揭露矛盾的过程，编制的过程就是解决问题的过程，他要考虑方方面面，劳力的问题，设备的问题，时间节点的问题，各道工序的逻辑关系问题。
对企业来说，这个角色是非常重要的，我建议以后提拔项目经理，侧重从项目总工里面找。
合同管理、变更索赔，没有称职的核算人才是不行的。
带劳务，没有合格的队长、工班长也是不行的。
各单位要根据各自的实际和发展需要，有计划地、系统地培养各类人才。
当务之急，就是要抓住这几年的建设机遇，有计划有重点地在实践中培养出一批优秀的管理干部、技术干部和政工干部，让他们尽快成熟起来，接好历史的接力棒，这是我们各级党委和领导干部的历史责任。
我们的政工人员也很缺。
用局里资质的217个项目部，起码要配217个书记。
大家不要看轻做党务工作和思想政治工作的，我们搞桥的、搞隧道的能当专家，研究昆虫的能当专家，研究植物的也能当专家。
那么研究人的思想的理所应当也应该是专家。
我们这些书记们在现场也是非常辛苦的。
现在最大的问题也是青黄不接，没人愿意干。
所有这些问题，都要认真研究解决。
（二）必须大力提升专项施工能力
工程公司的专业化取决于项目的专业化。
要把提高专项施工能力作为长期任务来抓。
这里我要特别说一下隧道，强调这个问题，不是说既有线、复杂桥梁就不重要了，而是因为隧道是我们的弱项，下一步隧道对我们的压力太大了。
现在我们手上有120多公里的在建隧道。
我们的工装水平、我们的技术力量、我们的管理经验、我们对施工队伍的熟悉，都有很大的差距，这是我们局必须要迈过的一道坎，隧道与地下工程施工能力直接挑战我们的持续发展。
要走向西部，西南主要是隧道。
我们班子成员包括工程公司班子和项目班子成员，从现在开始要做到：
注意力向隧道与地下工程倾注；着力点向隧道与地下工程转移；资源配置向隧道与地下工程倾斜；素质提高和专业培训向隧道与地下工程加力。
集团公司上下，必须拿出精力来学习隧道的施工管理、学习隧道的施工技术、学习隧道“四新”的推广应用，不能长期当外行。
（三）必须全面推行标准化管理
推行项目标准化管理是全面落实“六位一体”目标要求，打造“安全工程、精品工程”的重要载体。
项目标准化管理是我们从去年以来强制推行的重点工作之一。
之所以如此重视，是因为项目所有工作都涉及标准化的问题，标准化管理是推动项目管理工作上台阶的有力手段。
责任成本管理、工程（架子）队建设、安全质量管理、财务管理以及设备物资管理等，都必须做到标准化，只有做到标准化，才能真正取得成效。
昨天看了现场，感觉确实通过抓标准化，我们的企业形象和管理水平，发生了很大的变化。
集团公司近期项目标准化管理的着力点是：
从强推隧道施工标准化入手，推广到项目全过程施工标准化管理，进而延伸到企业所有工作。
从各级领导干部这个角度来考虑，要突出四个方面：
一是思想认识标准化。
对项目的特点、难点、重要性、建设意义，以及制度规定、行为规范等都要有正确的思想认识，统一所有参建人员的思想。
二是资源配置标准化。
各类生产资源配置必须满足施工需要。
一次到位，不搞“添油战术”。
三是施工队伍标准化。
就是要找专业化、管得住、能力强的队伍。
这也是我们和老局的差距。
四是过程控制标准化。
各单位、各项目要在实践中认真研究和总结，完善项目管理的标准化体系，使项目施工全过
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