海底捞员工激励制度Word文档格式.docx

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但餐饮业的人力本钱也处于逐年上升的趋势，要如何才能一直保持员工的高工资？

　　海底捞的那就是:

只有提高效率才能提高薪酬。

“计件制”就很好地实现了这个目的，多劳多得能够有效地提高员工的积极性，原本5个人的活只需要3个人就能干完，总支出不变的情况下人员减少每个人拿到的反而更多。

　　施永宏说，海底捞也曾经使用过“底薪+绩效”“底薪+绩效+分红”的工资构造，底薪占据大部分，绩效和分红根本拉不出差距，所以这种根本起不到鼓励作用。

　　海底捞的岗位层级划分很清楚，从初级、中级、高级岗位，到领班、大堂经理及店长，每一级之间的收入差距都很大。

　　晋升的要求是通过考试，考试内容为理论+业务操作。

衡量标准为顾客的满意度，考试的考官那么是自己的师父。

　　海底捞的一位离职员工表示：

让顾客感到开心满意的次数愈多，升职越快。

所以，生日去海底捞会有收到蛋糕、情侣去海底捞会收到红枣桂圆拼盘。

肚子一人去海底捞会拥有玩偶的陪伴，追星女孩在海底捞谈论爱豆会收到海底捞赠送的爱豆打印照片......这些都是海底捞的员工自发做出的行为。

　　海底捞的升迁淘汰体系非常透明，做得好会得到怎样的升职时机、做得不好又会被降到哪一层级，员工们都非常清楚，这也就防止了因体系不透明而造成的隐私舞弊行为。

　　海底捞的升迁淘汰体系中有两个非常关键的点：

第一是升迁并不能越级升迁，只能一级一级往上升职。

二那么是降级可以越级降，一个高级岗位的员工降职会被降到初级岗位，因为中级岗位需要留给从初级岗位升上来的员工。

　　施永宏认为，对于一些一直帮不起来的员工，就要勇于放弃，否那么相当于放弃了大部分努力的人，这样对那些努力的人极不公平。

　　海底捞门店的员工的考核由店长和经理直接考核，而店长的考核那么交给了12位神秘人的体验报告。

　　海底捞请12位神秘人去门店用餐，从订餐到用完离店整个过程的体验就是考核店长的标准。

通过他们的体验标准为门店评级，分为ABC级，A可以开新店，C那么意味着将要被淘汰。

如果在用餐过程中看到某个员工的效劳不到位，那么店长那么会面临降级的风险。

所以为了防止这种情况的发生，店长都会对员工进展认真地考核，剔除掉员工。

　　海底捞不会直接考核门店的业绩，只考核顾客满意度和员工的努力程度。

店长的升降和业绩不成直接关系，但薪酬和利润有关。

利润上百万的门店，管理不好店长照样会被降级。

　　施永宏认为，不管是一线员工还是管理层，都需要一个鼓励的环境。

如果做得好坏和收入升迁都没有关系或者关系很小，那么就会没有动力去做。

　　施永宏称海底捞的绩效考核法为过程考核法。

当员工的升迁不与业绩直接挂钩，他就会聚焦到客户的身上，更直接更全面地去符合客户的满意度。

　　海底捞新员工入职后，会有一个师父带他实习培训，即效劳技能的培训。

等新员工确定会继续呆在这个们底单之后，会重新分组跟师父（小客户经理）一起做效劳员共担业绩。

　　当新员工一路晋级到管理层时，他的师父就是店长了，店长会教他一些管理技能。

等拿到海底捞大学的认证，员工就会成为储藏店长，只要有新店开业，他就可以前往新店作为新店的店长。

　　从海底捞的招股书中我们可以得知，作为师父的店长，其薪酬除了根本薪金外，还可获得以下两种选项中较高者的财务奖励：

　　A：

其管理餐厅利润的2.8%；

　　B：

其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

　　也就是说，店长师父不仅可以从徒弟的餐厅获取提成，还可以从其徒孙管理的餐厅中分得一杯羹。

　　海底捞的企业文化“双手改变命运”正是海底捞鼓励哲学最深层次的动力源。

海底捞的升迁制度透明公正，员工完全可以靠着自己的双手一路升职从而改变命运。

　　海底捞人性化的员工，也是被外界所称赞的方面。

海底捞不仅会重新接纳离开过的员工，平时日常也会对员工进展奖励。

奖励的物品也很多种选择，可能是食物、日用品、水果、电影票、代金券，甚至有些会奖励半天的假期。

“其实东西不重要，重要的是对员工的关注和认可”

　　海底捞的授权制度也是餐饮业内所称赞的制度，每一位员工都拥有免单的权利，店长拥有人事权、薪酬权以及选店权。

在紧急情况下如果店长需要10万元，不需要打申请可直接使用。

海底捞的这一授权制度，也侧面反映了对员工的信任程度。

　　施永宏曾说，要把人善的一面激发出来，遏制住恶的一面。

最终要实现什么？

从要他干转变为他要干。

　　看完全文，我们才明白海底捞的员工为什么能够做到每天工作的每一分钟都是元气满满的状态了。

这靠的还是海底捞设计的一套体系在支撑着起作用。

　　从员工入职的师徒制，到入职后的绩效考核体系再到升迁淘汰体系，这三个体系共同作用形成一个闭环，循环往复地发挥作用，不存在失效的缺口。

一个企业的业绩增长绝对是内部动力的产生而非外部动力的鼓励，当内部动力激发出来发挥作用后，整个公司的业绩自然会增长。

　　施永宏说，本质是让员工自己赛跑，不是我教你怎么样做让你怎么样做，而是让你自己赛跑，你跑得快收入就高。

　　鼓励属于现阶段普遍应用在管理上的一种措施，利用这种措施可以调动起员工的积极性，促使其更快达成目标。

从个体的角度来看，鼓励是为了促使某件事情、某项任务、某种活动的完成;

从公司的角度来看，鼓励那么是为了激发出职工更多的潜能，使其充满热情，积极创新，帮助公司实现远大的目标[1-3]。

　　鼓励机制指的是进展鼓励的执行者采取一些鼓励方式和措施作用于被鼓励者，也是组织鼓励的构架、采取的形式、动态变化的综合体[4-5]。

　　2.1海底捞企业简介

　　海底捞全称为四川海底捞餐饮股份，是建立于1994年的民营企业，主要经营川味火锅，并将各地的火锅的特点融合进来，形成了一家大型跨越多个省（直辖市、自治区）的直营餐饮企业。

公司自始至终坚持注重效劳质量，将顾客放在第一位，主张在效劳方式上独具一格。

管理方式上推行劳动改变命运，对职工公平对待，施行人性化管理当中融入亲情的力量，努力让企业和员工都从中获益。

　　2.2海底捞员工鼓励体系现状

　　2.2.1考核方向，综合评价业绩

　　海底捞并不将获取利润高于一切，而是认为利润和认真工作联系在一起，工作没有做好，不可能产生高利润，工作做好了，利润自然就上去了。

海底捞没有将利润作为员工考核的标准：

其一，丰厚的利润不是一个部门可以独立做到的，需要多个部门共同努力，虽然在实际工作当中部门之间肩负的职责不同，但是各个部门都是至关重要的;

其二，利润的产生不是必然，存在很大的机遇和巧合，就拿店面选址来说，所选地段不繁华，任职工和店长有“三头六臂”，也无法得到更多的利润;

其三，考核如果仅仅注重利润的多少，那么职工将更加关注短时间内取得的成绩，因此难免会对顾客照顾不周，有可能为了降低投入，使效劳水平大打折扣，这将影响企业的长期效益，是一种短视行为[6]。

　　2.2.2考核指标公平公正

　　海底捞考核主要针对顾客是否满意，员工是否热情，干部培训是否到位等方面。

只有满意的员工才会吸引满意的客人，基层负责人需要加强培训，才会带出满意的员工，才会使客人更加满意。

　　海底捞对基层负责人的考核需要满足多种条件，考核内容不仅包含业务，还包含改进完善职责、职工热情、客人是否满意预备干部的锻炼等，每一条都有严格的规定。

一个优质店长的产生，并不完全和店里的收益挂钩，也与职工的热情度、客人是否满意、是否培养了后续干部相关，这些考核内容构成了海底捞的考核标准。

　　在海底捞，职工是否具备了升职时机，是否会被降级，每一个职工都心知肚明，因为体系是公开化的，不允许靠私情取得升迁的状况存在。

　　2.2.3考核制度人性化

　　考核机制只有人性化，才更容易被员工承受。

只有员工满意，才会给客户带来更热情的效劳。

只有了解职工想什么，需要什么，才能实施有目的的鼓励行为。

制定规定时要从人性化的角度出发，执行规定时也要从人性化的角度考虑，而不是高高在上不从实际出发。

海底捞可以做到不将利润作为考核标准，不把获得利润作为企业的目标，但是正因为如此，才可以在为客人效劳的同时取得丰厚的利润。

　　2.2.4健全保障体系

　　健全和完善职工保障机制，可以减少职工离职的概率，更可以对员工起到鼓励作用，如为职工缴纳保险医疗、失业保险等险种的保险，使其享受到归属感。

　　2.2.5构建起新型薪金体系，表达出竞争意识

　　薪酬的设置要以岗位为依据，设置出岗位、技能、资质、绩效等多个工资范畴。

工资要可以起到鼓励效果，构建起友好的竞争体系，不一样的岗位发放的薪金要有一定的区别。

海底撈将薪金构造和员工开展结合在一起，一般员工利用职位晋升可以增加工资，也可以利用级别评定来增加收入。

　　3.1创造出适合员工成长的环境

　　海底捞对待职工都是平等的，要求职工勤劳、诚恳、善良，只要具备了这些特性，都有可能成为海底捞的一员，员工都站在同样的起点上，海底捞为员工营造出晋升上升的空间。

　　海底捞为员工规划好开展方式和将得到的待遇。

海底捞如今管理层面的负责人都是从基层做起，从效劳员、传菜员成长为管理人员。

在公司里，每个人得到的时机是平等的.，员工可以依靠自己的勤劳来把握命运。

海底捞的命运和员工的命运紧紧地联系在一起，每个入职员工都会被告知——海底捞将会给你带来美好的未来。

　　海底捞几乎没有特殊的培训流程，一切培训都是在工作中完成的。

遇到状况，可以在例会上处理，员工的新点子、疑难问题等在例会上说出来，大家一起讨论处理，在讨论当中一起进步、提高。

谁的表现更为突出，谁就有更好的晋升空间。

　　3.2整体气氛和谐美好

　　3.2.1将尊重和蔼待员工放在第一位

　　海底捞的负责人都是从基层做起，他们本身最清楚员工们在想什么，因此，才会打心底里和员工打成一片，给员工提供多方面的支持，同样也因此得到员工的赞同和尊重。

　　在海底捞，尊重和蔼待员工一直都是第一要素。

多年来，海底捞一直都是将员工看作企业真正的主人，对优秀员工进展股金分红，使更多员工得到更多的实惠。

　　海底捞负责人和员工住在一起，所有的待遇都是一样的。

为员工租住居室，宿舍有专人负责清理和保洁，生病也有专人照顾。

效劳行业本身存在着特殊性，从事效劳行业的人员大部分农村，海底捞为这些学历不高的年轻人完善居住设施，由专人负责卫生，负责床上物品的清洗，满足他们各方面的需求，将员工当成海底捞这个大集体的主人，员工自然也将海底捞当成自己的家，愿意为海底捞付出更多的努力，释放出更多的热情。

　　海底捞很注重培养员工热爱岗位、尊重岗位的思想，关注职工工作之外的时间，使其生活更加丰富多彩，比方开展评比、竞赛等各种活动，激发其在工作中的热情，大家一起为海底捞的梦想努力，一起迎接美好的未来。

　　3.2.2员工和企业共同完成开展目标

　　现阶段，海底捞不仅重视对店内员工进展培养、人才选拔，也开始将关注点放在了大学生身上，重视对高学历人才的吸收和利用。

随着大批大学生的进入，高素质的员工将呈现出一定的规模，企业帮助员工依靠勤劳改变自己的命运，这些员工一样也在帮助企业成就伟大的梦想。

　　3.2.3对员工加大力度进展培训，使其爱岗敬业

　　新员工到来之初，对海底捞的文化内涵等还不是很清楚，入职培训就成为关键。

入职培训包含企业文化、专业技能技巧、团队精神、团队合作水平、员工职业思想、根底的交际认知等[7-8]。

与此同时，要加大力度对培训进展监管，在第一时间了解培训情况等。

　　总而言之，过去很多人认为效劳人员一辈子都没有翻身的时机，但是在海底捞，升职加薪成为可能，效劳员也可以不断得到更好的福利，不断提升自己，可以实现自己的价值，可以被更好地尊重，可以在良好的气氛当中充实自我，发挥自己所长。

此时，员工和企业是站在一个基点的，企业必将在员工的努力下不断强盛起来，最终实现企业目标。

　　海底捞的鼓励机制是使其能够取得成就的前提，海底捞表达出来的是依靠勤劳改变自己人生的理念，表达只要是凭借自己的双手，勤勤恳恳，踏实做事，就可以得到晋升时机。

从管理的角度来说，可谓是权力下放到了基层，如普通员工也有对客人免单的权力，这在其他餐饮企业是绝无仅有的。

这些都为海底捞取得如今的成就奠定了根底。

对海底捞的鼓励制度进展了简单分析，当然海底捞的经历不见得适合所有的行业，但是希望可以对其他餐饮企业有所启示，从中找到自身可以借鉴的地方。

　　[1]李晓妍.鼓励理论在现代企业人力资源管理中的应用研究——以四川海底捞餐饮股份为例[J].纳税，20XX（8）：

224-225.

　　[2]王香菊.我国餐饮业人力资源管理创新及问题研究——以海底捞为例[J].当代经济，20XX

（1）：

120-123.

　　[3]王曦.浅析双因素理论在我国连锁餐饮业一线员工鼓励中的应用——以海底捞火锅店为例[J].现代商业，20XX（5）：

41-42.

　　[4]马令斌.鼓励理论在现代企业人力资源管理中的应用[J].甘肃高师学报，xx（5）：

131-133.

　　[5]毕大伟.鼓励理论在现代企业管理中的应用研究[J].北方经贸，20XX（12）：

141-142.

　　[6]杨春季，魏远竹.内外生鼓励视角下主动创新行为的发生机制研究——以海底捞为例[J].力资源开发，xx（9）：

120-126.

　　[7]赖然.效劳企业的效劳创新管理机制研究[J].上海：

东华大學，xx.

　　[8]王衡晓园，任佳丽.论鼓励在现代企业人力资源管理中的作用——以华为公司为例[J].知识经济，20XX（8）：

96.