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管理学基础
管理学基础
辅导
（二）
第四章目标管理
本章需要掌握的问题：
1、目标的含义和特征
2、目标管理的含义
3、目标管理的实施、应用
目标管理（MBO）20世纪50年代产生于美国，它是以泰罗的科学管理和后来的行为科学（其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使员工亲自参加目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成目标。
对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成目标而努力。
这种管理制度在美国得到了广泛的应用，被称之为“管理中的管理”。
一、目标和目标管理
1、目标的概念
目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。
尽管不同的组织有不同的目标，但有一点共同的，那就是追求效率。
如果一个组织不能始终做到这一点，就会逐渐丧失自己的存在价值。
企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的具体化。
企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营成效的标准。
企业目标如何定位，有一个发展的过程：
传统的企业目标定位在“利润最大化”。
现代企业由于普遍实行现代企业制度，更加注重在企业的稳定发展中寻求“长期稳定的利润”，或如有些学者提出的“适当的利润”、“满意的利润”。
二战以后，顾客至上的企业目标日益普及。
德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。
他认为，只强调利润会使企业迷失方向，以至于危及企业的生存，因为企业可能为了今天的利润而危害了明天。
所谓“创造顾客”，意味着企业管理应着眼于有效的调动资源，满足顾客对企业的不同要求，取得他们的支持和理解，才能实现长期稳定和发展。
目前，企业目标已融入了社会责任的内容。
比如，环境保护、公益事业，等等。
2、目标管理的产生
20世纪50年代，德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了目标管理思想，他强调，在影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标，在目标管理中要实行自我控制。
目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。
科学管理理论重视工作的效率，而忽视人的主观能动性；行为科学则偏重于对职工思想和行为的研究。
德鲁克提出的目标管理，是将“以工作为中心”和“以人为中心”这两种管理思想统一起来，把两者有机结合起来。
他认为，任何企业都是一个协作体，要把个人的努力凝结成为集体共同的努力。
他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级管理者必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到总目标。
德鲁克提出的目标管理思想，得到了理论界和企业界的强烈反响。
目标管理在很多企业得到了推广。
3、目标管理的概念
目标管理是一个全面管理系统。
它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。
具体而言，目标管理是一种通过科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的管理方法。
目标管理的基本特点，是通过目标体系的建立与对职工的充分授权，来保证一个企业拥有自我管理的工作环境。
它通过激励职工去发现工作的兴趣和价值，在工作中自我发展、自我控制，在享受个人成就感的同时，保证企业的高效率，或者说，是高效率地实现个人目标和企业目标。
二、目标管理的实施过程
目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。
1、目标建立。
目标建立是目标管理实施的第一阶段，这一阶段要做的事情就是目标的建立和分解。
建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。
传统的目标设定过程是单向的，由上级给下级设定目标，即由企业领导者设定，然后分解成各级目标，最后落实到个人目标。
现代管理学提倡参与制目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。
常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。
目标建立过程中要注意以下问题：
（1）目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。
（2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标审核的准确性。
（3）目标期限要适中。
（4）目标数量要适中。
2、目标分解。
把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。
要使所有员工都乐于接受企业的目标，明确自己应承担的责任。
在目标分解中要注意以下几点：
（1）目标体系要逻辑严密，纵横成网络，体现出由上到下目标越来越具体的特点。
（2）目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。
（3）鼓励职工积极参与，尽可能把目标分解中的“要我做”变成“我要做”。
（4）目标一旦分解完毕，要进行严格的审批。
3、目标控制。
为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。
必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。
积极的自我控制与有利的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。
目标控制管理中应注意以下几点：
（1）充分发挥职工自我控制能力，必须将领导的信任与完善的自检制度相结合，保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。
（2）建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。
（3）保证信息反馈渠道畅通，以便及时发现问题，进行目标的必要修正。
（4）创造良好的工作环境，形成团结互助的工作氛围。
4、目标评定与考核。
目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。
通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。
目标评定要注意以下几点：
（1）首先进行自我评定。
（2）上级评定要全面、公正。
（3）目标评定与人事管理相结合。
（4）及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。
第五章预测
本章需要掌握的问题：
1、预测的含义、类型
2、预测的程序、方法
孟子曰：
凡事预则立，不预则废。
计划和目标给出了未来发展的方向，但未来是不确定的，这就需要预测，通过预测，把那些不确定因素的发生、发展及变化趋势尽可能地确定下来。
预测，就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预计，并推测事物未来的发展趋势。
预测为计划和决策提供依据，也是计划和决策的重要组成部分。
一、预测的步骤
预测过程包括六个步骤：
第一步，确定预测目标
根据社会需求、一般情报和创造性的直觉，按照计划和决策需要，提出预测的项目，确定预测要解决的具体问题、预测的内容、预测期限，提出基本假设，拟订预测提纲。
第二步，调查、收集、整理资料
获得资料是预测的第二步工作，有些资料可能是现成的二手资料，但更多的可能需要通过调查。
调查是一项基础性工作，要采用适当的调查方法，设计好调查样本和调查表，保证调查资料全面、可靠。
第三步，选择预测方法
应根据不同的预测项目，选择适当的预测方法。
比如，定性的或定量的；短期的或中长期的；技术预测或经济预测；等等。
并要注意各种方法综合使用，相互印证。
第四步，进行预测。
第五步，分析、评价预测结果
第六步，写出预测报告，提交决策者
二、预测的方法
预测方法有很多种，60年代以来已研究出150多种，常用的有十几种。
每一种方法都有它的适用范围，有时可以用几种方法来预测同一个对象，以提高精确度。
按方法本身的性质划分，可以将预测方法分为定性方法和定量方法两大类。
第一类：
定性预测法。
定性预测方法主要运用个人的经验和知识进行判断，这类方法一般适用于缺乏或难以获取足够数据资料的场合。
常见的定性预测方法有专家会议法、德尔菲法、销售人员意见综合法、管理人员判断预测法、群众评议法。
1、头脑风暴法
头脑风暴法是采用开调查会的形式，将有关专家召集到一起，向他们提出要预测的题目，让他们通过讨论作出判断。
它通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。
2、特尔菲法
这是由美国兰德公司发展的一种新型专家预测方法。
它通过寄发调查表的形式征求专家的意见：
专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来；组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；经过几轮的匿名反馈过程，专家意见基本趋向一致；组织者依此得出预测结果。
3、销售人员意见综合法
销售人员意见综合法是组织者召集有经验的销售人员对顾客的购买量、市场需求变化趋势、竞争对手动向等问题进行预测，然后对预测结果进行综合的预测方法。
4、管理人员判断预测法
5、群众评议法
第二类：
定量预测法。
定量预测法是指运用数学模型预测未来的方法。
当能够收集到足够可靠的数据资料时，定量预测是更可取的。
常见的定量预测方法有时间序列法、回归分析法、计量经济学模型、投入产出法、替代效应模型，等等。
1、时间序列法
时间序列法是根据历史统计资料的时间序列，预测事物发展的趋势。
时间序列法主要用于短期预测。
常用的有简单平均法、移动平均法、指数平滑法。
（1）简单平均法
它是依据简单平均数的原理，将预测对象过去各个时期的数据平均，以这个平均数作为预测值。
这个方法只适用于没有明显波动或较大增减变化的事件的预测。
简单平均法的计算公式：
其中：
Yn+1为预测值；Yi为第i期的数值；n为期数。
（2）移动平均法
移动平均法是不断向前移动的、n个数据的平均的方法，它通过引进越来越近的新数据，不断修改平均值作为预测值，这样就可以反映数值的变化趋势。
这里我们介绍一次移动平均法。
一次移动平均法的计算公式：
其中：
Yt+1为预测值，Yi为移动跨期内第i期的数值，n为移动跨期。
（3）指数平滑法
指数平滑法是根据本期的实际值和过去对本期的预测值，预测下一期数值，它反映了最近时期事件的数值对预测值的影响。
这是一种在移动平均法的基础上发展起来的特殊的加权平均法。
指数平滑法的计算公式：
其中：
Yt为预测值，St-1为上一期的实际值，Yt-1为上一期的预测值。
a为加权系数或平滑系数（0≤a≤1），它取值的大小，表示不同时期的数据在预测中的作用：
a值越大，下一期预测值越是接近本期实际值；a=1，下一期预测值=本期实际值；a值越小，下一期预测值越是偏离本期实际值。
2、回归分析法
回归分析法是根据事物的因果关系对变量的一种预测方法。
因果关系普遍存在，比如，收入对商品销售的影响，降雨量对农产品生产的影响，等等。
在这里我们介绍一元回归分析法。
一元回归分析法的公式：
其中X为自变量，Y为应变量（要预测的变量）。
a、b为回归系数，其计算公式是
其中Xi为自变量第i期的实际值，Yi为因变量第i期的实际值，
分别是X、Y的平均数。
3、计量经济学模型
计量经济学模型是在回归方程的基础上发展起来的一种将多个回归方程联立求解的分析方法。
4、投入产出法
由列昂惕夫创立。
5、替代效应模型
用于预测一种新技术或新产品在什么时候、什么情况下、如何去取代现有的技术或产品。
第六章决策
本章需要掌握的问题：
1、决策的含义、作用、类型、原则
2、决策程序
3、决策方法
一、决策的含义及作用
决策，就是“作出决定”，“拍板”。
当然不是盲目地拍板。
决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
西蒙说：
“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。
”也就是说，他认为决策是管理的唯一。
决策对于组织的重要性不言而喻。
决策的正确与否，决定着组织行为的成败。
正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。
案例：
铱星的陨落2000年3月18日，美国铱星公司，两年前曾耗资50多亿美元建造66颗通信卫星，宣告破产，负债40多亿美元！
二、决策的类型
1、按决策的重要程度：
可分为战略决策、战术决策、业务决策；
2、按决策的重复程度：
可分为程序化决策、非程序化决策；
3、按决策的可靠程度：
可分为确定型、风险型、不确定型决策。
三、决策程序
决策者要作出正确的决策，除要掌握决策原则外，还必须遵循正确的决策程序。
决策程序应包括四个步骤：
1、确定决策目标。
只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。
所以，确定决策目标是决策的首要环节。
根据决策目标在决策中的地位和重要程序，一般将其分为三类：
即必须达到的目标、希望完成的目标和不予重视的目标。
2、拟定备选方案。
拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；
第二步是在此基础上，将外部环境和内部环境的各种有利或不利条件，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出适量的实现目标的方案；
第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。
由于所拟定的方案是为了实现相同的目标，相互之间必然存在一定程度的互补性，存在着利于或不利于目标实现的因素，因此，在决策过程中，往往是对众方案进行取长补短的重新组合，形成两个以上新的备选方案。
3、评价备选方案。
备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。
评价的步骤一般分三步：
第一步是看备选方案是否满足必须达到的目标要求；
第二步是按希望完成的目标要求，对保留下来的方案进行评估；
第三步是按方案在必须完成的目标和希望完成的方案进行评估中的满意程序，对各方案进行全面权衡，从中选择出最满意的方案。
4、选择方案。
选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由组织决策者挑选一个最好的方案。
方案的选择方式，依决策事物的重要程度不同而有所不同。
重要的决策方案，首先要将方案印发给有关人员，准备意见；其次是召开会议，由专家小组报告方案评估过程和结论；最后是决策者集体进行充分的讨论，选择出满意的方案。
5、实施方案
四、决策方法
决策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大类：
第一类：
定性决策方法
定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。
定性决策方法有下述几种：
1、头脑风暴法
头脑风暴法，也叫思维共振法，即通过有关专家之前的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造思维。
2、特尔菲法
特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。
几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。
3、哥顿法
“哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。
该法与头脑风暴法相似，由会议主持人先把决策问题向会议成员作笼的介绍，然后由会议成员（即专家成员）讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。
4、淘汰法
它是根据一定的条件和标准，对全部备选的方案筛选一遍，淘汰达不到要求的方案，缩小选择的范围。
5、环比法
它是在所有方案中进行两两比较，优者得1分，劣者得0分，最后以各方案得分多少为标准选择方案。
第二类：
定量决策方法
定量决策方法，是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。
根据数学模型涉及的问题的性质（或者说根据所选方案结果的可靠性），定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定性决策方法三种。
1、确定型决策方法（盈亏平衡分析）。
确定型决策方法的特点是只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。
属于确定型决策方法的主要有盈亏平衡分析模型和经济批量模型。
这里主要介绍盈亏平衡分析模型。
我们知道这么一个常识：
利润=收益-成本（π=Y-C）。
所谓盈亏平衡，就是成本=收益，这个时候利润π=0。
我们再增加一个变量：
产量（Q），因为利润、收益、成本都与产量有关，它们之间存在着函数关系。
比如：
收益=价格×产量
即
总成本=固定成本+可变成本
=固定成本+单位可变成本×产量
即
它们的关系如图所示：
我们可以看到，总收益曲线Y与总成本曲线C的交点对应的产量Q*就是盈亏平衡时的产量（总收益Y与总成本C相交即相等），E点就是盈亏平衡点。
产量低于这一点会亏损（左边），高于这一点则盈利（右边）。
盈亏平衡点存在以下关系式：
总收益=总成本
盈亏平衡点产量
如果存在盈利π，则
，即
利润π对应的产量
例如：
某化妆品厂生产一种化妆品需投入固定成本30万元，单位产品可变成本为80元，产品销售价格为100元/件。
（1）试用盈亏平衡分析方法确定盈亏平衡产量；
（2）如果企业的利润目标是15万元，企业至少应维持多大的生产规模？
解题：
（1）盈亏平衡点产量
（2）盈利15万元的产量
2、风险型决策方法（决策树）。
有时我们会碰到这样的情况，一个决策方案对应几个相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性（概率0-1）出现，并对应特定结果，这时的决策就被称为风险型决策。
风险型决策的目的是如何使收益期望值最大，或者损失期望值最小。
期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。
下面我们用决策树来说明风险型决策方法。
决策树就是用数枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案。
决策树由决策结点、方案枝、状态结点、概率枝四个要素组成。
例如：
某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示：
市场状态
概率
损益值
方案
滞销
一般
畅销
0.2
0.3
0.5
甲方案
20
70
100
乙方案
10
50
160
试用决策树法选择最佳方案。
依据已知条件，绘制决策树
甲方案的期望值:
=20×0.2+70×0.3+100×0.5=75
乙方案的期望值:
=10×0.2+50×0.3+160×0.5=97
乙方案的期望值大于甲方案的期望值,所以选择乙方案。
3、不确定型决策方法。
我们看到，在风险型决策方法中，计算期望值的前提是能够判断各种状况出现的概率。
如果出现的概率不清楚，就需要用不确定型方法，这主要有三种，即冒险法、保守法和折中法。
采用何种方法取决于决策者对待风险的态度。
（1）冒险法（大中取大法）
这是一种乐观的方法，它基于对未来前景的乐观估计，不放弃任何一个获得最好结果的机会，愿意承担风险以争取最大收益。
在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最大损益值（即最有利的状态发生），然后，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。
例如：
某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。
不同设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。
有关资料如下：
市场状态
损益值
方案
畅销
一般
滞销
max
方案A
70
40
10
70
方案B
90
30
0
90
方案C
100
30
-10
100
max{70,90,100}=100,选择C。
（2）保守法（小中取大法）
这是一种悲观的方法，在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最小损益值（即最不利的状态发生），然后，在各方案的最小损益值中取最大者对应的方案。
例如，同样的事例，用保守法决策如下
市场状态
损益值
方案
畅销
一般
滞销
min
方案A
70
40
10
10
方案B
90
30
0
0
方案C
100
30
-10
-10
max{10,0,-10}=10,选择A。
（3）折中法
保守法和冒险法都是以各方案不同状态下的最大或最小极端值为标准。
但多数场合下决策者既非完全的保守者，亦非极端冒险者，而是介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即折衷法。
方法如下：
首先，找出各方案在所有状态下的最大值和最小值；其次，根据自己的冒险偏好程度，给定最大值一个乐观系数a（0我们来看上例：
（取a=0.7）
市场状态
损益值
方案
畅销
一般
滞销
max
min
加权
平均数
方案A
70
40
10
70
10
52
方案B
90
30
0
90
0
63
方案C
100
30
-10
100
-10
67
最大系数为0.7，则最小系数为0.3。
各方案的加权平均值为：
方案A：
70×0.7+10×0.3=52
方案B:
90×0.7+0×0.3=63
方案C:
100×0.7+（-10）×0.3=67
方案C的加权平均值是67,为最大,选择方案C。
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