海尔物流的前世今生文档格式.docx
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在新一轮的赌博中，他手中的筹码又将来自何方?
张瑞敏的“成套服务”理论
从1998年起，张瑞敏尝试以物流为舵，用来扳动整个海尔集团的航向，并先后在多元化整合和成本竞赛中胜出。
在经历了2001年的物流产业化收缩之后，海尔物流在2006年的夏天再次被推上了前台。
以海尔的供应链管理体系为支撑的“直销”商业模式，正成为海尔全球化品牌战略下的一个试点，其具体项目便是海尔最近一直在酝酿的“成套服务”。
王正刚告诉记者，早在一个月之前的六月，张瑞敏就已经提出这个构想，现在整个项目正在紧锣密鼓地进行着，“现在我们提出的成套服务，是直接对用户B2C配送，包括产品的成套研发、成套配送，用户的成套购买和海尔的成套服务。
”
最新的试点，已经在海尔集团总部所在地青岛展开。
现在，青岛市部分地区的消费者只要拨通海尔的购物热线，或登录海尔的网上商城，选择好自己想要的商品，就在家中坐等海尔的服务人员在规定时间内将产品送货上门。
个性化的产品还可以实现单独生产和配送。
这只是一个庞大计划的开端。
作为一个综合性的家电企业，海尔的家电产品覆盖了整个白电、黑电和米色家电市场。
海尔的想法是，当一个家庭需要多种海尔的产品时，可以通过同一个标准接口，把它们通过网络连在一起。
在此基础上，消费者甚至可以通过手机短信等来控制家电的运行情况。
此前，海尔已经在包括电脑、冰箱、洗衣机、微波炉等产品线上进行了尝试。
这些产品在研发过程中，海尔就考虑到用户的需求，进行了特别的设计和供应商整合。
“再过几年，或者长一点。
当大家理念上比较普及网络家电的时候，我们就可以提供这样的服务。
”王正刚说。
在谈到“成套服务”的前景时，王正刚说：
“我们的成套开发不仅要考虑到功能，还要考虑到颜色风格的统一，所有的家电都可以形成一个风格。
根据家装流行的风格和主色调来设置家电的颜色。
用户买的时候到海尔的专卖店或者大型商场的海尔专柜上挑选。
下单后送货上门，成套购买紧跟着的是成套服务。
海尔之前推出的“奥运套餐”，已经展示出“成套”的雏形，但是“成套服务”更为注重的，不是“成套”，而是“服务”。
据海尔调查，以前消费者在购买海尔的产品时，遇到过很多问题，假如买冰箱的同时还买洗衣机，需要送一次冰箱，再送一次洗衣机，装机时也是两拨人。
海尔希望通过打造“成套送货”的能力，节约重复成本。
王正刚提到了油价上涨对物流成本的影响。
“现在外部环境在变化，物流成本（也在变化），油价今年年底要和国际化接轨，涨到每升8元，对物流来讲成本确实很高。
现在要节约成本，我们就要把不必要的环节去掉。
”他说。
王正刚给海尔算了一笔账，“一个用户经常一次买一套十台八台或八台五台的海尔产品组合，这样在配送方面我们能以最小的配送成本来满足用户的需求。
在商场卖，一人只买一台，二十个人买就要送二十家。
如果实行成套配送，一个用户买三四台，同样二十台我跑五六个用户就能满足要求，少跑了十几户，这样成本就可以低，速度可以快。
海尔认为，传统的“配送中心—家电卖场—用户”的配送模式在无形之中增加了物流的成本。
而实行集中配送、集中仓储，以把仓储的费用尽量压缩，至少可以把商场的仓储成本降低下来。
而海尔物流为了运作这项计划透露出来的种种细节表明，海尔已经完全为倾力进军直销做好了准备。
王正刚的“最后一公里”
当格力与国美的战役以前者的铩羽而归告一段落的时候，各家电制造企业开始重新寻找与以国美、苏宁、大中等家电卖场博弈中的位置。
相对于其他家电企业，海尔的优势在于产品投放卖场时，可以做到现款现货。
家电卖场在进行“低价促销”活动中，从来不轻易摆上海尔的产品，但在商场推荐中，海尔的产品总是备选。
海尔与家电卖场更深层次的矛盾是，物流服务无法保证。
商场给用户送货，用的是商场自己的车。
但在海尔看来，他们的物流运作有很多问题，比如配送的质量、产品的装卸、送货的服务。
“（消费者）买的是海尔的东西，商场的促销员也是海尔的，当送货比较慢时，很多消费者不认为是商场的问题，会认为是海尔的问题。
海尔已经利用不同渠道推广直销模式。
“你在朋友家看见了海尔哪个产品很好，就可以打电话来购买；
在海尔的网上专卖店，点击一下我们就会给你送货上门；
你也可以去海尔的经销店挑选商品，挑好后就给你直接送到家；
你甚至可以去商场，选好了产品告诉我们，我们就直接发货。
”在陈述了种种购买方式之后，王正刚表示，海尔更希望现在的家电卖场成为产品的展示台，供消费者选择，而仓储和配送的环节直接由海尔来操作。
直销式商业模式的实现，最难的是“最后一公里”。
这对海尔物流原有的配送体系提出了改变的要求。
原来海尔只有干线上的运输能力，现在则要进入城市终端。
为了承运海尔批量生产的产品，海尔物流基本上采用大车型，为了节省成本，要求是批量送货，但现在要分更多的批次，把一辆车的运力分解成十辆车甚至一百辆车，面对的是终端。
终端配送体系的要求更加严格，操作难度更大，这几乎等于在海尔物流的原有网络上新建一个网络。
面对着新的销售方式带来的物流环节上的变化，海尔不仅物流资源要变化，业务流程要变化，信息系统也要升级。
继承担2001年海尔全国物流网络的梳理工作后，王正刚又一次被派到了最具挑战性的工作。
在产品日趋同质化的情况下，家电产品比拼的是服务。
“如果能十天送到家，当然不愿意买二十天送到的。
在基本情况差不多的情况下，海尔要强化物流服务、成套服务的优势，所以我希望把物流做成企业的竞争力或者说卖点。
”在王正刚看来，直销式的商业模式不仅对物流环节的优化和成本降低有着积极的作用，还能继续提升海尔物流的竞争力。
“成套服务”只是张瑞敏提出的直销战略上的一个棋子，未来这个计划将扩展到更大的范围。
例如，在海外海尔还不能做到产品直发到用户，但是直销是海尔在海外推广的重点模式。
如同之前的战略调整一样，张瑞敏又一次悄然展开布局。
张瑞敏曾几次以物流为舵，用来扳动整个海尔集团的航向，1998年是多元化下的整合，2001年之后是产业化收缩之后的供应链贯通。
如今，这已经是海尔以物流为支撑的第三次公司战略转舵。
与以往不同的是，在接下来的大胆博弈中，海尔面对的是下游强势的合作伙伴—渠道商，海尔的供应链是否已经成熟到足以支撑新的商业模式？
它是否为这一轮冒险攒够了筹码？
海尔直销的供应链筹码
[2001年，当其他家电企业在下游产品物流领域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住制造成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨水份。
而海尔物流也先人一步，将战略重点从横向扩张转向纵向延伸。
从制造企业到供应链企业，张瑞敏早已暗中为直销尝试积累了必要的本钱。
如果说2001年前后，海尔对供应商进行的那一次大规模“洗牌”，对于外界来说，只是感到惊讶和充满争议，那么对于被清洗的供应商来说，则是一次最为冰冷和严酷的记忆。
在那次“大清洗”过程中，海尔2000多家供应商，90%的“合作伙伴”被淘汰出局，最后留下来的不到200家。
“硬件达不到的，技术跟不上的，头脑里的观念没有转变的就都被淘汰出局。
据悉，海尔当时选择供应商的前提是其在行业里要“名列前茅”。
2001年之后，在产业化道路受阻的时候，海尔物流并没有因此而陷入停顿。
当其他家电企业在下游的产品物流纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，转向供应链上游的采购环节挤榨水份。
供应商“大清洗”
2001年的家电市场，掀起了一股概念竞争的热潮，从环保电视到带“芯”洗衣机，从健康空调到进口家电，新概念不断出现。
但研发突破上的乏善可陈，并没有改变成本竞争的本质。
过多竞争者的加入，同质化竞争的加剧，家电厂商的利润不可避免地大幅降低。
从哪里获取新的利润来源，已经成为张瑞敏和他的竞争对手们苦心钻研的话题。
王正刚在2003年接受采访时曾表示，如果说海尔物流之前完成的是“物理架构”的搭建工作，那么到2003年，海尔追求的是达成“化学反应”，向纵深发展，这体现在对整个供应链价值的提升之上。
而首当其冲的，是上游供应商的采购管理和整合。
早在2000年，随着海尔物流体系的基本建立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行网络信息管理。
刚开始的整合工作并不复杂，“实现信息化之后就是网上下达订单，供应商在家就能看到订单信息，知道什么时候送货，送多少货。
”王正刚描述说。
在担任海尔物流有限公司总经理之前，王先后在海尔采购和JIT部门担任管理职位，各个部门走了个遍。
当时，国内的供应商对于订单信息的执行，还普遍停留在传统的“人批单、人跑单”层面，“在那时候，每天我要处理的订单有这么高一摞。
”王正刚用手给记者比量了一下，那个厚度大概要超过60厘米。
网上下达订单并不是最终目的，接下来要进行的，是对庞大的供应商资源的整合。
2001年前后，海尔对供应商进行了那次著名的“洗牌”，留下来的企业不仅要求质量过关，还要求能够做到与海尔供应链之间的协同，包括参与前端的供应链设计，实现成本最低，在各个方面最优化。
霍胜军强调了供应商参与产品研发与设计的重要性，以前海尔很多采购是分散的，现在把它整合在一起，形成战略化采购。
海尔与供应商建立的是一种战略合作伙伴关系。
“供应商不是拿了钱去采购，而是要参与设计与开发，我们和供应商不是买卖关系，而是整个供应链上的一段链条，（合作的目的是）为了共同满足于终端的消费者需求。
采购听证会
在“清理门户”的同时，海尔也在搜寻新的符合要求的供应商。
海尔物流推进本部下设的搜购部，专门负责在全球范围内找出最好的供应商，然后进行质量评估。
搜购一部的姜伟向记者大致描述了这个流程：
海尔首先通过各种不同的渠道获得供应商的信息，然后分别联络，确定供应商的供货资质、规模、质保能力等。
业务人员根据考察对象的情况，判断其是否有必要参加海尔对供应商的听证会，海尔的搜购部、管理供应商的职能部门，以及集团的检测公司，共同组成一个听证小组，来判断这家供应商是否符合海尔的要求。
只有符合要求的供应商，海尔才会具体谈下一步的计划。
目前，海尔的供应商重新增加到1000多家，通过新的规则，重新引进了800家供应商的构成，与以前的供应商已经完全不一样。
王正刚介绍说，海尔的“无洗衣粉洗衣机”，就是在新的供应商架构下推出的产品，双方的合作包括设计、研发、前端采购在内的诸多环节。
对于加入的供应商，海尔有一套严格的管理系统。
在海尔物流网站上，最醒目的就是从2004年至今对于供应商管理以及前端采购方面的公开信息。
供应商们只要登录海尔物流的网站，就能够进行定单接收、库存与配额查询、招标竞价、网上支付、信息交流等多项操作。
在最新版的“海尔供应商调查表”中，海尔对供应商的考核项目包括企业概况、企业整体实力、产品情况、供货历史情况、质保能力、人员构成情况以及仓库环境情况在内的方方面面，细化到了单位现场照片、仓储区域照片、人员构成情况乃至员工培训资料等具体细节。
“我们的原则是在每一行业里找全球最好的供应商。
供应商要有行业的最先进技术，满足个性化的需求，比如抗菌冰箱，要使用很多抗菌的原材料。
和国际公司的合作能提高我们的生产水平，可以联合开发或者让国际化的供应商参与全程设计。
”已经不在采购部门工作的王正刚，对这块业务显得依然有兴趣。
据记者了解，海尔物流有限公司的营业额，目前每年大约有十几亿元，但在采购方面的花费有几百亿元。
“这几百个亿里能降低一个百分点，（节省的资金）就很多了！
对于海尔来说，这个降低不单是指价格的降低，也不限于原材料成本的降低，而是优化整合供应商、前端设计等各个方面所带来的成本降低。
“大孩子们”的游戏
制造商通过供应链协同所达成的成本降低，往往意味着从某种程度上将资金的压力转嫁到供应商的头上。
作为产业链上话语权薄弱的一环，供应商们因为家电厂商严格而苛刻的要求、款项的拖欠乃至资金流压力的转嫁而叫苦不迭、抱怨连天。
这其中，既包括制造企业的零部件供应商，也包括物流服务的提供商。
海尔对供应商的清洗，也曾被认为是利用“高压”政策强化采购中的话语权。
但张瑞敏显然另有深意。
2006年6月底，记者在海尔位于黄岛开发区工业园内的立体库专门进行收货的窗口边，看到一张有关RoHS指令实施细节的通知。
随着7月1日—RoHS指令生效日的临近，无论是海尔集团，还是上游的供应商们，都开始关注和RoHS有关的一切。
青岛物流中心主任袁兴龙告诉记者，在2005年，海尔已经开始了对供应商的RoHS评估工作，DNV（挪威船级社）山东和东北地区认证部的销售经理薄会杰曾公开表示，对海尔260多家供应商的所有RoHS评估工作预计在年内完成。
RoHS是欧盟提出的一项（要求在家电产品中禁止使用非环保材料的）指令，这个要求被一直上溯到家电企业的供应商。
这要求从研发阶段开始，包括选择使用何种新的原材料，供应商都要必备相应的能力。
对于这项带有科技含量的工作，海尔过去小而分散的供应商很难满足。
海尔的上游产业链建设，也并未因“大清洗”受到影响。
据霍胜军介绍，目前海尔采购的特色恰恰是产业链的建设。
海尔在全国每建一个工业园，一般都会跟着建一个配套园，分供方在周边建厂。
霍胜军举例说，在一个总投资58亿元的项目中，海尔投资28亿元，而分供方投资居然达到30亿元！
“现在对于物流的要求越来越高，吸引供应商来建厂，没有一定的订单量别人怎么给你做？
”霍胜军说。
从大清洗之后，绑定大的供应商，就成为海尔采购整合之后的重点策略。
海尔建立的是一套双方都有话语权的采购体系，与过去分散的机制相比，这是一套“大孩子”的游戏规则。
在后来引入的800家供应商中，世界500强中有85家是海尔的供应商，海尔通过这些采购商为全球的10个工业园、30个海外工厂及制造基地，实行统一的平台采购。
下一轮赌博的筹码
海尔的采购变革，被看作是一场为挤压成本而进行的斗争，但联想到海尔1998年之后的战略脚步，这个斗争有更多的深意。
1998年，海尔在整合了内部的多元化产品之后，获得了和上游供应商谈判的筹码。
于是有了后面的“大清洗”。
而当2003年之后，海尔按照自己的意愿，整合了上游的链条之后，海尔通过与大的供应商绑定，在上游形成了一个共同利益大于成本分歧的“联盟”。
有了这个“联盟”武器，海尔也拿到了用来摆脱下游家电大卖场的最后一个筹码。
2006年6月，经过一系列的精心准备之后，海尔“图穷匕现”，终于在直销上重拳出击。
张瑞敏在过去的9年时间中，除了在物流产业化的决策上或许有一丝冲动之外，更多的时候，如同围棋国手布局一般，看似不经意间的落子一步紧扣一步，连续演绎了物流为集团战略开路的跌宕棋局。
这个转变还有更多的例证。
事实上，纵向的整合工作，不仅体现在海尔上游的采购上，也给从产业化败退的成品物流带来了新的变化。
这个物流体系，是用于支撑整个直销体系的关键环节。
2006年7月，矗立在记者面前的立体库，已经完全失去了当年CPU的风采。
海尔每天生产出的绝大部分家电产品，已经不再经过这个立体库进行中转。
现在的中心库是一个原材料和小家电成品的分拨中心，基本上用于周转一些零碎的原材料和不成规模的成品，以及部分进出口货物。
与之对应的是，当时黄岛立体库刚建成时，周围只有为数不多的几个生产厂房，而现在，包括空调、冰箱、洗衣机等十几个事业本部的厂房遍布其周围。
这些家电产品在各事业本部的生产线下线后，直接由外包的车队从本部自设的装卸口拉走，配送到各个销售终端。
原材料也是以各本部为中心进行集散。
记者在现场看到，诸如冰箱、微波炉设备等的外用板材由货车运进来之后，并不在库内停留，而是直接配送到各个事业本部的生产线上。
强化这种“过站式”的物流操作，是海尔物流有限公司过去几年的重点。
而这也成为开展直销的基础工作之一。
“即产即装即送”的物流配送方式，已经在所有产品线上实行。
王正刚日常的更多工作，是作为一个协调者，在42个基地和消费城市之间，组织16000辆可调配的运力，尽力实现每天10万台以上的海尔产品，被“不落地”地送到消费终端。
王正刚说：
“在全国联网的信息化系统建立起来以后，海尔早已提出了无库存要求，原来的中心库不仅已经失去作用，而且成了致力被消灭的目标。
从物流到供应链，海尔自信做好了直销的所有准备。
眼下的海尔，正转变为一个名副其实的供应链企业。
分析全球直销典范戴尔的商业模式，（参见本刊试刊号《戴尔增长到头了吗？
》）可以知道开展直销的要件，除了市场成熟度非常高的产品外，与产品生产和销售密切相关的物流和供应链构架更是成败的关键。
海尔认为，通过上游的整合，海尔已经和供应商们密不可分。
海尔能够在取得市场订单的同时，迅速和供应商呼应，除了能够在成品生产预期和原材料预期方面外，甚至供应商都可以为海尔提供更多的技术支持。
他们愿意面对这样一个前景：
通过这种机制，完全可以达到供应商和海尔的库存同时最低，从而接近最理想的直销生产模式。
同时王正刚坚信，经过9年多的精心筹备和起起落落的摸爬滚打，海尔物流早已摆脱了自营的依恋。
对外部物流资源的主动整合，已经能够使海尔的成品适应更大规模的全国配送。
但这些筹码显然都比不过那个最大的动力，即张瑞敏的决心。
“也许我们不理解，也许我们还有很多困难，也许还要经历更多的挫折和磨难，但跟着他的方向走，应该不会有大错。
”海尔集团一位高层私下透露说。
1998：
多元化下的物流梦景
[1998年，刚刚完成的一轮并购为海尔带来的现实性问题是：
如何解决产品多元化与消费个性化之间的矛盾？
在盈利能力最强的时候，张瑞敏决定给海尔开上一刀。
这个手术，为海尔带来了意想之中的收获，但也过早催生了海尔物流产业化的幻梦。
如同青岛从七八年前的小港口，转瞬变为一座现代化的都市，1998年的海尔，也远非14年前砸冰箱的那个海尔可比。
在此之前，随着冰箱品牌不可撼动地位的确立，张瑞敏开始意识到，要成为国内乃至国际上的知名品牌，偏安于冰箱这大半个江山是远远不够的。
在经历了第一个七年的品牌和第二个七年的并购之后，海尔开始转向以多元化为起点的国际化战略。
从1991年开始，海尔掀起了一轮兼并狂潮。
凭借过去在管理、技术、人才等方面可借鉴的经验和模式，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于1991年12月正式成立海尔集团。
在1991年至1998年间，海尔又先后兼并、收购了包括冷凝器厂、红星电器厂、武汉冷柜厂、章丘电机厂在内的18家企业。
至此，海尔的多元化架构初步形成。
吃“休克鱼”式的低成本扩张，给海尔带来了规模效应，与兼并和收购行为同时发生的，是销售收入迅速攀升，网络变大，货量迅速增长。
比如收购红星电器厂，海尔在第二年就实现了盈利。
1998年，海尔集团对外公布的工业销售收入达162亿元，比1997年增长50%。
但同时，多元化品牌建立过程中带来的连锁反应，迅速给海尔提出了新的挑战。
早在并购如火如荼之时，张瑞敏就不得不考虑多元化之后的集权方式。
“休克鱼”好吃，但毕竟冰冻过，吃起来不容易消化。
海尔曾宣称，在整合被收购的外地企业时，最少时派3个人，花两个月就可以完成任务。
但事实并非那么简单，一位早在1997年就曾在海尔冷柜供职的人士说，彼时海尔还是金字塔式的管理，“金字塔越高，命令传下去越慢，更何况在外地。
权力收归上来，产品也不见得马上“解冻”。
多元化的发展给海尔带来了一个很现实的问题：
产品从几种扩大到50多种，分散在28个产品事业部，不仅涉及各种家电产品，甚至还有医药、数码产品；
产业不仅在青岛分布，更遍及全国范围内的一些大城市。
为了消化并购来的产能，捏合成统一的“海尔”品牌，海尔在零部件的采购、成品的仓储和配送方面，急需建立成套的运作体系。
与之相关的资本支持，也成为海尔面临的一大问题。
而个性化消费需求在1990年代末的启动，使家电产品更新速度加快，这更加深了多元化路线可能遇到的危机的严重性。
集权：
以物流的名义
1998年，深思熟虑的张瑞敏首次提出“流程再造”，力图将海尔在多元化战略下遇到的压力消弭于企业内部之中。
按照构想，海尔将把分散在28个产品事业部的采购、分拨和配送统一管理，打破以前金字塔式的组织架构，重组之后实行扁平化管理。
同年，海尔成立了独立于其他产品事业部之外的物流推进本部。
海尔物流推进本部下辖物流战略、搜购、质量、模块采购、JIT定单执行、分拨物流六个部门，海尔集团所有产品本部包括原材料采购到成品配送的管理权限，全部划归物流本部。
调整之后，海尔物流与原先负责销售与物流的海尔工贸体系也明确了分工，海尔工贸负责销售、回款、品牌推广，海尔物流则负责配送、售后与电子商务，包括后来成立的呼叫中心。
物流部门内的组织很简单，实行的是“模块管理”。
例如包装模块，所有海尔产品的塑料包装、印刷品都归入其中，此外化工、钢铁等主要原材料，都设有专门的模块，实行“扁平化管理”。
这个管理架构一直延用到现在。
而所谓的“扁平化”，就是一步到部长。
“模块再往上？
上面没有了，就是我了。
”现任海尔物流本部部长霍胜军打趣说。
这种简单架构的好处在于，将所有产品的采购、销售和生产的核心控制部分（JIT）划归总部管理，统一了责、权、利。
所有可能产生实际账目的原材料采购和产品销售，全部在集团的视野和控制之下。
不过，这个旨在推翻整个管理架构的改革方案不可避免地遭到了内部的反对。
1998年，正值中国家电概念最火的时候。
随着经济增量的积累，居民消费突破了一个临界点，以冰箱、空调为代表，正在掀起中国家电消费的第一轮高潮。
1996年，长虹创下了一年近20倍市值增长的股市奇迹。
用业内人士的话说，凡是做家电的，那个时候，闭着眼睛也赚钱。
在筋骨最壮的时候给自己开刀，是一个好主意吗？
张瑞敏在2002年接受《财富》杂志采访时曾承认，这个决策遭到了当时包括企业高层在内的激烈反对，但张决定一意孤行。
“当时冰箱的利润大得不得了，但我感觉到不变革不行。
张瑞敏最终力排众议，说服海尔人踏上这次冒险旅程。
这
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