浅谈企业人力资源管理工作的难点Word下载.docx

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因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。

这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。

没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；

不顾全大局，就学不会妥协；

不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。

人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。

拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。

我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。

一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。

企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。

重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。

长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。

在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。

种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。

只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。

人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。

劳资之间存在利益关系，就永远存在茅盾，人事工作只能平衡双方茅盾，寻求最大化双赢，是无法从根源上消除茅盾。

我刚做人事经理的时候，很多朋友都说，人事经理就是夹心饼，劳心劳力且两边不讨好，怎么死都不知道。

不过，做了这么多年人事经理，发现劳心劳力没错，但也没挂掉，反而因祸得福变得百毒不侵了。

员工勤勤恳恳工作也是为了养家糊口，一般比较看重个人的利益，当个人利益和企业利益相冲突时产生不满，这是无可避免的。

人力资源从业者在沟通时也要注意换位思考，就事论事，动之以情，晓之以理，让员工从心底理解公司的做法，接受公司的决策和安排，才不会影响工作情绪。

总结起来，要注意沟通的态度、方式和技巧。

沟通态度上，要清楚且理解员工的立场，态度尊重亲切，换位思考，让对方坦诚交流，切忌摆领导的架子，一开始就让员工拒之千里之外；

方式上，要就事论事，变繁为简，切中要害，切忌做人身评击或联系到其他事情上，留给对方天马行空联想的空间；

技巧上，沟通前要先了解整件事情，准备事实证据，预测沟通对象的处境、想法和期待值，陈述利害关系，暗示对方不利之处，并准备应变方案。

我们民企中还有种不好的风气，就是大家总是相互猜疑，喜欢背后猜测讨论，一时间江湖传说满天飞。

经常听到：

“我听说……”“他肯定在老板面前说了我的坏话……”“这个事情我不好说，可能是……”人前不说真话，人后乱说坏话。

于是，企业的市场问题、生产问题、技术问题变成了人际关系的问题，简单的问题搞复杂了。

在人力资源管理中有名的奥卡姆剃刀定律指的就是简单与复杂定律：

把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。

这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

在外企中，沟通相对简单易行，有不同意见大家会当面指出，但就事论事，不管多难堪，事后大家一样谈笑风生。

所以外企开会，会上可能有10种声音，但会后只有1种声音；

而民企开会，会上没人说话，但会后可能有10种声音。

所以，公司需要更重视内部沟通机制的建立，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向。

沟通是企业十分重要的且最有效的解决问题的工具，没有什么事是通过沟通解决不了的。

要想沟通好，必须开诚布公，相互尊重。

有时候没有信任可能也有交流，然而没有表达清楚的交流则不可能有信任。

如果虽有沟通，但不是敞开心扉，而是藏着掩着，背后抱怨，话到嘴边留半句，那还是达不到沟通的效果。

人力资源管理工作难处之三在于执行。

执行首先的难关不在于基层员工，而在于中层管理者的执行力。

我喜欢看史书，曾看过史家评论一个国家的稳定在于中产阶级的团结。

看一个国家是否有崩坏的前兆，该看他的治下的中产阶级是否稳定。

中产阶级稳定，国家就能稳定。

因为中产阶级承上接下，只要他们不乱，下面的人不会乱，上面的人乱不起来。

王莽败亡之快，不是他宽厚，而是他使中产阶级乱了。

企业也亦然，团队精神和、执行力、凝聚力建设重要也在于中层管理者的团结。

中层管理者即各部门经理，他们即是企业高层指令的执行者，同时也是基层员工的领导者，企业战略方案能否实施，目标能否达到，关键还是在于各部门经理是否团结一致，上承下达，执行到位。

人事工作确实不容易做好，因为代表公司行使职权，最容易被各部门经理“转手”责任。

当人事调配各部门工作或资源的时候，经理们会很反感，认为你触了他的一亩三分地，挑战他的权力；

可一碰到员工要加薪的事情，他们会说：

“我帮你申请了加薪，可是人事部不同意！

”出现问题的时候不去与员工沟通，把责任和矛盾推卸到人事头上。

企业中都存在这种情况，部门经理缺乏团队精神，本位主义重，把个人或者部门凌驾于整个组织之上，造成工作协调困难，不利于资源调配。

重视中层管理团队的建设和团结，是保证公司目标统一和执行力度的关键。

这要求人力资源管理者在聘请企业管理人员时，应该注重“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”的考核，也就是注重内在素质，这才是决定个人价值的关键。

毕竟学历和技能是衡量一个人的硬件标准，但真正决定一个人命运的是他的软件，是性格和态度，是文化。

著名的酒与污水定律，是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；

如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。

一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。

其次，入职后要注重岗位职责说明书的拟定，对给予的权利和应当承担的责任进行明确的沟通说明。

一些部门经理在聘请员工时，总喜欢按自己的主观意识去决定，不愿意听取人事建议，认为人事干预他的内政。

到发现员工不合适时，他们会把问题往人事经理那里一扔：

“这个人我不要了，你们看着办。

”这是明显权力与责任分开。

其实权力和责任一定要对等的，部门经理既然有决定录用的权利，也负有员工无法胜任岗位的责任：

或者是择才的眼光不足，或者是培养不力的责任。

所以，我在制订管理者的职位说明书时，喜欢详细阐述管理者的责任和权利，且在入职时要做好述职沟通，阐明享受权利时应当承担的相应责任。

培养管理层的责任感，才让其有与企业共存的决心，才有利于保证上下一致的执行力。

人力资源管理工作难处之四在于考核。

绩效考核是企业难点之一，这关系到三个方面，一是考核指标和办法制定是否理；

二是考核执行是否到位；

三是考核结果的跟踪反馈和改善。

我在公司刚成立时，根据公司的状况和行业特点，制订了高底薪低提成的考核办法，一下子打开了业务口；

到公司两年后发展稳定时，发现原来的考核方式已局限了业务的发展，进行了调整，改为低底薪高提成，打破了瓶颈。

所以，考核目标和方法要根据企业和业务发展而不断调整和改善，才能成为促进业务发展的手段。

再者，考核并非人力资源部一个人的事，而是需要各部门经理的配合。

尤其在考核执行是否科学，客观，就要看部门经理的配合了。

许多经理面对人情的压力，都不愿意执行考核制度。

跨越人情关的确是一个非常艰难的过程。

我以前要当面批评一个人，或者要为他的表现考核评低分的时候，我自己也会很在意。

特别是在对方非常努力的情况下，你怎么可以去指责别人做不好？

你又有什么权利去否定一个人？

在公司准备淘汰一个人的时候，我的内心里面总是会不断挣扎，或许对于管理者而言，淘汰一个员工永远是最痛苦的事，尤其多年后回顾走过的路时。

然而，我也不得不面对现实，自己是背负着一个企业人才选拔和培养的任务，一个企业的前途和命运的核心竞争力，所以必须要“结果导向”。

在这样一个重压之下，我从两年前就开始逼迫自己打破这种心理障碍，跳出情义的阴影，让自己变得专业点。

如今我在当面批评一个人的时候，心态上已经调整了过来，不会觉得是对不起他。

因为我会深入分析其问题的症结，即使让对方在面子上挂不住，在人情上挂不住，但也会慢慢体会出我的诚意，体会到我帮助其纠正错误所花费的心机和努力。

因为我自己能够打破，所以我也期待工作伙伴也要打破这个障碍。

而且自己也能正视别人的批评，吸取教训不断提升。

人力资源难处之五在于招人难、用人难、留人更难。

如何运用激励措施，吸引和留住人才，已经成为企业必须正视和重视的问题。

与此同时，根据企业实际情况进一步完善员工福利，做好员工激励工作，建立人才储备和内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

员工福利政策与薪酬管理相配套的是常用的员工激励措施。

薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。

而员工的福利则是企业对员工的长期承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。

员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。

其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。

做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。

然而，值得一提的是，增加员工福利，除了企业决策的支持外，还需要从企业收入和发展的实际情况考虑。

其一，员工福利和企业的经济效益是紧密联系的，企业经济效益提高了，员工福利会相应增加。

所以，增加员工福利，也需要全员努力，提高企业的经济收益。

员工往往对公司现行的管理风格和制度不满意，总喜欢去和同行发展好的企业相比，总期望我们能做得好一点。

这是好的，有投诉才会不断改进，有期望才会不断进步。

然而，最好的管理，并非世界最先进的、最规范的、最完善的管理体制，而是适合现阶段企业特点和发展需求，有助于销售和市场，并与市场发展同步的管理体制。

在网络发达的现代，想要借用世界最规范最先进最完美的管理并非难事，最难的还是根据企业现阶段的客观情况建立一套适合并促进企业发展的管理体制。

如果超前或落后于企业现状的管理体制，再完善再完美也是纸上谈兵，中看不中用，对企业的发展起不到促进的作用。

在我曾任职的公司里，同事常常和我提起，电信行业的福利有多好，管理多规范，我清楚地明白，这是员工对公司的期望。

而我常常激励同事说，如果我们全员同心协力去创造出如电信那样的利润，开辟数字电视的辉煌后，我坚信我们公司实行的福利，绝对比电信的好很多。

其二，员工福利和成本支出也是紧密联系的，在现有的企业收入中，成本支出增大了，可投入的福利资本就要相对缩少；

成本支出节约了，可投入的福利就相应增加，否则会收支不平衡，影响企业的发展。

这也是我一直坚持全员节约，严格控制行政成本的主要原因。

在我的意识中，与其在平常的行政支出造成浪费，不如严格控制、节省开支，用于增加员工福利，让员工更直接享受到企业的资源。

所以，你只有站在一定的高度，知道老板在想什么，清楚企业需要什么的时候，你才能真正干出成绩。

我比较重视企业内部储备人才的培养。

在我看来，企业的成功很大程度上取决于能否吸引有用的人才，并为他们提供良好的职业发展道路，让员工与企业一起成长，是管理人本主义的体现，也是知识经济时代企业发展的必然要求。

只有保证企业人力资源长期有效地促进企业发展，就必须在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展，员工成长将是企业发展的基础。

正如海尔集团所说的那样，“小河有水，大河满”。

对内部员工的稳定，以及对内部人力资源的开发和运用，达到企业和员工双赢，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。

人力资源工作对一个不断成长和发展的企业而言，是非常重要的基础工作，也是需要企业上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多，因此，需要企业领导予以重视和支持。

自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。

尤其在《劳动合同法》颁布以后企业没有太多可以违法操作的空间，人力资源管理工作在企业中也要承担更多的责任和压力，企业必须要改变以下现状：

第一点，从用工理念上企业高层一定要注意，中国靠大量使用廉价劳动力获取高额利润的年代已经过去了，“普遍撒网，重点培养”的招聘政策宣告结束，现在必须提高人工管理的水平，由于劳动合同解除或终止的经济补偿总体成本上升，招聘的质量受到极大关注，从事招聘工作的人力资源工作者也将面临巨大压力。

即便是相对成本较小的试用期解聘，企业也还增加了额外的“试用期不合格”举证责任。

而一般基层员工招聘录用权利下放到各部门经理，这会增加这方面的工作难度。

最佳由企业统一做人力资源配置规划，对于短期性、临时性的项目工作，调动各部门人手配合，不能随便增员。

请佛容易送佛难呀！

第二点，以前放任、消极、被动管理不行了，风险太大，以后要求企业主动、积极、到位管理。

员工关系的重要性将到达新的高度，企业首先要改变意识，重视人力资源配置和管理，注重和谐劳资关系的处理，增加各种活动以提高员工凝聚力。

《劳动合同法》对员工的保护力度加大，如何稳定劳动关系、避免劳动纠纷的重要作用，人力资源管理者的专业含金量也将再次提高。

第三点，加强证据意识。

人力资源部门必须提高自己的证据意识。

人力资源部要注意文档管理和制度的建设，在处理劳资关系时注重避免涉及法律责任。

根据以往办案经验总结，企业在劳动争议面前败诉率高居不下的原因主要有：

1）该处理时，没及时处理，以致事实理由与证据不充分；

如：

有一员工，合同期已满，但医疗期未满，如果这时企业没及时在合同期满当天前，与员工签署一份续延医疗期合同的话，企业就需要多支付一笔补偿金的了。

2）不该处理时，如处理了，而留下了不利证据；

3）处理太匆促，没按法律程序进行，以致无法留下有力证据。

所以，人事工作平时注重证据是很重要的，如果引起劳资纠纷，没有证据支持，将有可能使企业在未来的争议中处于不利地位。

第四点，人力资源决策流程必须明确和正确。

企业要注意员工管理过程中的程序问题，比如制度制定程序，签订劳动合同程序，按程序办事可以降低企业管理成本。

以前，许多企业以绩效考核为标准，往往执行末位淘汰制度，新法后执行这种政策，要求在流程或者证据方面更加严谨。

《劳动合同法》明确要求在淘汰员工时必须提供进一步的证据，证明其不能达到预期目标，否则为违法解雇。

个人认为，《劳动合同法》虽然对劳动者是一面倒，然而人力资源管理只要做好依法防法工作，健全制度，将劳资关系管理规范化流程化。

制度的完善，需要不断地、及时地更新劳动法律政策信息，与时俱进，也可以避免劳资争议。

当然，企业人力资源的管理，并不是人力资源一个部门的事情，部门负责人负有更重要的责任，因为直接管理员工的是各部门的负责人，人力资源部的工作更多是资源调配，是一个审核部门。

各种规章制度不仅要公示，而且要告诉员工如何去执行，这个责任要放到部门负责人身上去执行，而部门经理是否能执行到位，这是必须重视的瓶颈。