新零售的核心是获取流量.docx

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新零售的核心是获取流量

“新零售的核心是流量获取〞，其实，这也适用于时下的百货店，流量经营已成为新朝代百货店必备的根本功。

1、流量衰减，百货困局的病根

来自国家统计局的数字：

2021年1-6月份，限额以上零售企业中的超市、百货店、专业店和专卖店零售额同比分别增长6.3%、5.8%、10.0%和7.4%；2021年上半年，这组数据变成7.4%、4.6%、9.5%和6.2%。

显见，百货店增速不仅在实体零售中垫底，而且还在进一步减弱。

实际上，从2021年开始，

百货的“黄金时期〞就已经一去不复返，百货也一直是“关店潮〞的“主力军〞，是线下零售的“重灾区〞。

为什么以时尚著称的百货店成了“传统行业〞？

为什么王府井、银泰等百货巨头纷纷去百货化、致力于做综合效劳的全零售商？

一个重要的原因就是流量的衰减，客流剧降、销售下滑成为

很多百货店难言的痛，这也是百货行业持续边缘化的根本原因。

百货店的流量怎么了？

都去了哪儿？

首先是被购物中心分流

百货店最厉害的对手不是电商，不是新业态，而是购物中心。

我国早已成为全球购物中心建

设最为活泼的市场，购物中心“井喷〞热潮来势汹涌。

截止2021年底，全国大中型购物中心数量就超过4000家。

中购资讯预测，到2025年中国购物中心数量将突破10000家，8年内数量再翻一番。

购物中心越开越多，越开越大，跨界的边界越来越模糊，对百货店的冲击也越来越凌厉。

数万方的餐饮美食、几万平的儿童乐园早已是标配，超大型海洋馆、美术馆、赛车道、运动场也屡见不鲜，与各种体验把戏百出的购物中心相比，百货店的创新太少、速度太慢，二者之

间的竞争，无异于“小米+步枪〞与“飞机+导弹〞的较量。

无疑，购物中心强大的吸客能力是吞噬百货店流量的最大黑洞。

其次是电商冲击

我国已经是全球最大的电商市场，电子商务早已渗透到人们日常生活的方方面面，且还在以

数倍于实体零售的速度增长〔今年上半年，网上零售额增长30.1%，远高于社零总额9%的增速〕。

根本上，百货店经营的所有商品，都可以在线上很方便地买到。

过去，电商一度是低端的代名词，但如今，越来越多的人连汽车、奢侈品都选择网购，其巨大的冲击还在进一步扩大和加深。

最后是各种新业态的跨界打劫

各种新业态、新零售层出不穷，人们的消费口味也越来越多元化。

一定时期内，人们的消费支出是有限的，这里支出多了，那里的消费肯定就会减少；选择越来越多，走进百货店的机率自然就越来越少。

最重要的原因还是百货店自身的缺乏

比方定位雷同，布局千篇一律，一楼化装珠宝、二楼女装女鞋、三楼男装男包、四楼运动户外几成定势；过于追求坪效、大面积的商品经营致使购物环境、消费体验普遍欠佳，加之推广手段传统，所谓营销也多以满减、买送等简单粗暴的促销为主，与消费者需求脱节，丧失了对年轻消费者的吸引力。

当前，购置力年轻化、时尚化是趋势，不仅年轻人越来越追求新潮体验、品位调性，就连中老年群体也越来越“潮〞，商业零售的年轻化、时尚化、生活方式化、泛娱乐化方兴未艾，追逐品质、个性、小众、便捷、偏爱效劳型消费、文化类消费、精神层面消费的拥趸也越来越

多，无论是国际大牌、国产品牌，还是商场、超市、专业店，都言必称“生活提案〞，“无生活方式不商业〞几成铁律。

在急剧变化的面前，百货店老态尽显、疲态尽显，不仅远远落后于新兴购物中心，就是与一些科技感、现代感十足的新零售超市相比，也显得有些落伍。

对那些还在跌跌不休中挣扎中的百货店而言，这是个不折不扣的“最坏的时代〞。

2、颠覆重构，重焕流量活力

客流下降的实质是供给过剩而顾客资源相对紧缺，而商业零售的本质是“人的生意〞，流量就

是动力、资源和财富，流量缺乏的品牌没有生命力，缺乏流量的商业没有竞争力。

尽管百货店的流量困局很大程度上缘于购物中心分流、电商冲击、新业态蚕食，但这些都应

归结为客观因素，非企业力量所能改变，百货企业能做的只有改变自己，“鸡蛋从内部打破才是生命〞。

百货店唯有自内而外地系统性创新，颠覆重构、重生再造，才能从根本上突破流量困局，找

到自己的生存空间。

面积其实不是障碍，上海巴黎春天淮海路店仅有2万余方，K11购物中

心不到4万方，百盛优客也只有万方，都改造得非常成功。

其一，重新找准定位

时至今日，除了那些超大型综合体外，很少有零售门店能够做到全品类经营、全客层效劳，在城市多商圈开展的格局之下，核心商圈的辐射力逐渐下降，市场细分也越来越专业化、精细化，零售门店精准定位的重要性也越来越突出。

所谓重新定位，就是结合行业趋势、消费变化、竞争格局，重新找准门店的目标消费群体，集中力量和资源，为这一特定的目标群体提供生活方式解决方案。

这就需要百货企业对门店所处商圈进行全面调研、准确把握，坚持因地制宜、因店制宜、因时制宜，认清自己的优势和短板，看清主要竞争对手的长处和特色，扬长避短，有取有舍，找准自己的生存空间，找到自己的价值所在，从打造差异化、特色化出发，使门店的价值最大化，这是防止顾客老化、客群断层的第一步。

定位就是门店的“价值观〞，不同“价值观〞会造就不同气质、适应不同受众的百货店，比方北京SKP以高端奢侈的特色满足高端消费群体，上海百盛优客主打潮流时尚迎合年轻消费群体，欧芮百货以精致时尚为年轻女性代言，这些门店都找准了自己的目标群体，亮出了自己的名片标签，走出了差异化的特色之路，所以表现出了强大的生命力、集客力。

“价值观〞越突出，目标群体找得越准，个性化标签越靓丽，吸引流量、制造流量的能力就会

越强；反之，不切实际地追求“大而全〞“一站式〞，奢望做所有人的生意，最终往往谁都不愿来。

其二，聚焦核心品类

既然百货店只能效劳于特定的目标群体，经营的品类也要向目标群体的消费需求聚焦，并围绕核心品类进行配套、延伸，打造一系列的场景、效劳和体验。

比方，北京的汉光商场，在其所处商圈内，拼高端肯定比不过SKP，比餐饮、游乐肯定不敌

大体量购物中心，该商场非常聪明地聚焦两个品类：

一是服装，二是化装，这两个品类就占

据了八成左右的面积，剩余20%拿来做配套，事实证明非常成功，该店的化装品年销售突破

8亿，在全国名列前茅。

笔者所在城市的一家商场，过去定位模糊、门类齐全，但客流低迷，每况愈下。

今年初关门

改造，几个月后变身一家儿童商场，以0-14少儿为目标消费群体，围绕儿童吃喝玩乐购、衣食住行学进行重构布局，打造了本地面积最大的儿童游乐场、电玩城、科技馆、动物园以及

儿童教育培训中心，儿童餐饮、零售等配套业态一应俱全，开业后人气爆棚，成为当地儿童商业的一面旗帜。

显然，这就是品类聚焦的力量。

几年前，雷军在讲到小米的“专注〞时曾爆出一句名言“少就是多，专注才有力量〞，对于百货店的品类聚焦也同样适用。

很多新零售工程也非常注重核心品类的打造，比方盒马鲜生就是

从生鲜切入线下，延伸至餐饮，将这一品类做深做透，并最终建立线上线下一体化的获客导流模式。

从寻求差异化出发，建立核心竞争品类，并将关联度高的品类打散重组，设计、搭建出不同的消费场景，打造具有高识别性的生活方式来引导消费者，是百货店围绕定位优选品类的一个重要方向。

其三，引进“流量品牌〞

百货店过去个说法叫做“培育品牌〞，也就是一些强势的商场通过经营捧红局部品牌。

但在竞争节奏急剧加快的时下，品牌的生命周期越来越短，很多网红品牌往往昙花一现，百货店已经不具备、也完全没有必要再培育品牌，而应该更加注重引进自带流量的品牌，要把流量作为一项重要的考核指标，在符合门店定位的根底上，优先引进那些高人气、高热度的品牌，包括商品品牌和业态品牌，但凡能够为门店带流量的品牌，要重点引进；但凡要靠商场引流的品牌，应严格限制。

为引进一些目标性的高流量品牌，很多购物中心给出了一定时期免租、减租、提供装补等优

惠条件，甚至任由品牌选择地段、面积，其“诚意〞值得百货店学习。

相比之下，不少百货店

过于追求坪效、过于看重回报，致使与一些符合门店定位、能带来的人气的品牌擦肩而过，实在可惜。

针对品牌生命周期普遍缩短的现实，百货店还应加快调整节奏，从过去的一年一调改

一调，遇到了好品牌还应随时调整，通过动态的调整，使门店始终保持最正确结构，始终维持

新鲜劲、吸引力，也是改善流量的一个重要途径。

为半年

3、突破思维格局

百货的创新不应只局限于“场〞的外部创新，还须表现为经营者与经营团队在思维上的创新转变。

百货转型假设只是进行浅层的业态叠加，对于整体转型无非是饮鸩止渴。

只有进行思维的突破，才会真正理解今天消费者为什么会变成这副模样，才能知道要如何缩短与消费者的距离，才能明白今天的消费者到底想要什么。

跟风式扩充体验业态不如进行体验式消费思维的转变。

传统百货在消费者体验上本身就具有先天优势，其线下的实体店面可以与消费者面对面接触，更能了解消费者的需求对产品的体验。

再根据自身的客群定位及运营情况，尽可能的去满足消费者在购物过程中产生的各种需求，来提升消费者的体验值。

数据化思维的转变。

传统百货拥有强大的线下客户资源，但并未被充分利用起来。

百货业应

将传统思维转变为数据化思维，用数据说话，做到“心中有数〞。

对于传统百货转型，粉丝经济思维将是一个突破口。

虽然目前大局部传统百货都有自己的会员体制，但百货只是通过会员卡给予消费者一定的折扣，而并未与消费者真正的互动起来。

而粉丝经济要求企业真正与消费者互动起来，例如通过微信、微博、社交论坛等平台与消费者互动起来，让他们可以随时随地进行互动，并利用零散的时间，便捷地分享或者推荐更多

的社交关系参与进来。

这才是互联网时代的“流量思维〞。

4、变革需要内生产动力

大多数百货企业把主要精力放在经营顾客上，其实内在组织与战略的创新才是企业基因的再造。

作为中国百货零售业代表性企业的北京王府井集团，就一直在持续创新组织机构变革和体制机制，围绕顾客端和商品端建立全渠道中心和商品资源中心，强化两大资源和两大能力的整合，管控和全面提升。

且在新成立的子公司中实行管理团队持股。

除了王府井外，大商集团也在推行合伙人制度。

为何合伙人制度如此受推崇？

从这些企业的实践来看，合伙人制度不但能够鼓励一线员工发挥主人翁精神，树立“生意人〞意识，建立绩效挂钩、多劳多得的鼓励考核制度，对于激发一线员工热情的意义重大。

还可以从根底层面的点点滴滴节约本钱、提升效率。

对于员工组织方面，百货企业应对员工加强以经营客流能力为主导的商品运营管理能力的培养。

比方：

逐渐从简单的门店运营管理能力向门店买手进行转变，能够基于不同区域市场消费者的价值诉求，从招商部管理的区域品牌中选择具体的商品，深度掌控品牌营销费用和人员管理。

组织变革下的商业创新，离不开战略的转型。

自2021年开始，百盛集团遭遇了上市以来首度

净利下滑，此后便步入整体战略调整期，与之相伴的还有门店的关闭。

2021年百盛集团艰难

转型，公司明确将百盛定位为“时尚生活方式概念零售商〞，同时积极开拓新的门店形式，与韩国衣恋集团合作的百盛优客城市广场正式开业，转型后的门店客流量与销量上半年增加明

显。

百盛只是一个案例，在尝试了多种转型策略后，老牌百货公司百盛扭亏为赢实属不易。

此外，互联网创新甚嚣尘上，发力线上成为许多百货企业的主要战略，对于线上线下的融合大家也是各出奇招，各显神通。

在这方面，战略方向正确的企业早已将全渠道做的有声有色。

对此，有业内人士评论：

“百货企业到底采用哪种模式，如何度过转型期，这关系到企业本钱，也关系到企业未来是否能够顺利开展。

〞