人力资源重要基础知识.docx

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人力资源重要基础知识

第一章

1.人力资源的特色：

•生物性（耗能性、生理动向发展性、趋利避害性、情绪性）

•社会性（参照性、互动性制度、文化限制性、感情性）

•能动性（自我增强、选择职业、踊跃劳动）

•双重性（既是生产者又是花费者、高能耗性）

•时效性（生命周期各阶段体能和智能不一样）

•重生性（有形磨损和无形磨损、知识与技术的再开发）

2.人力资源管理的主要内容：

人力资源管理（HumanResourcesManagement）运用现代化的科学方法，对与必定物力相联合的人力进行合理的组织、培训和分配，令人力、物力常常保持最正确比率，同时对人的思想、心理和行为进行适合的引诱、控制和协调，充足发挥人的主观能动性，使量才录用、事得其人、人事适宜，以实现组织的目标。

•人力资源管理从实质上讲包含了人力资源的开发与管理两个方面；此间包含人力资源的获取及对所获取的人力资源的整合、调控及在开发、并赐予他们报偿以实现有效的开发与利用。

•

•人力资源的开发与管理需重视四个方面的问题：

-人与事的般配

-人的需求与工作酬劳的般配

-工作与工作的协调合作

-人与人的协调合作

3.演变：

从认识管理到人力资源管理

传统人事管理

现代人力资源管理

管理内容

以事为中心

以人为中心

管理形式

静态

动向

管理方式

制度控制和物质刺激

人性和激励管理

管理策略

近期、战术性

长久、战略性

管理技术

传统方法、机械式

科学性、艺术性

管理系统

被动反响型

主动开发型

管理手段

传统、单调、手工为主

现代、多样、信息管理

管理层次

上司决议、下级履行

参加决议

4.人力资源管理者的角色

第二章

1.我国公司人力资源管理面对的挑战（详细看书）

1）劳感人口丰富与高素质人材欠缺并存

2）人口城市化偏低

3）政府更多的介入人力资源管理实践

4）管理人性化和价值多元化

2.战略人力资源管理（看书）

外面因素的影响：

法律和法例经济和技术变化全世界竞争高质量劳动力的欠缺暂时劳动大军的增加工作与家庭均衡

内部环境的影响：

组织战略目标组织文化工作性质

第三章

1.工作剖析的地位和作用

♦工作剖析明确了组织不一样职位的职责和任务范围，确立了职位有关的权益界线，为公职人员的职、责、权、利的互相一致确立了制度基础。

♦工作剖析有助于组织增强组织的精美化管理，促使职位间职能的光滑连接。

♦工作剖析塑造了公正薪酬、同工同酬的组织文化。

♦工作剖析形成了岗位编制设定的标准，并为组织诊疗，发现组织人力资源配置存在的问题确立了基础。

♦工作剖析是全部人力资源管理活动的起点。

第四章

1.人力资源规划的内容

检查剖析阶段：

♦外面环境检查剖析

♦组织战略的理解与剖析

♦组织内部环境的剖析

♦检查剖析的主要任务是对现有人力资源进行核查

▫数目剖析

▫人员类型剖析

▫人员素质剖析

▫年纪构造剖析

▫职位构造剖析

▫效率剖析

展望阶段

♦展望阶段是人力资源规划中最具技术性的一个要点性阶段

♦展望方法可采纳主观经验判断和各样统计方法和展望模型（第三节详尽叙述）

♦展望目的在于得出计划期各样人力资源的余缺状况，即求得人力资源的“净需求”数据

拟订规划阶段

♦第一拟订人力资源的整体规划

♦依据整体规划拟订各项详细的业务规划

♦业务规划应与整体规划相适应，即任何业务规划都一定听从整体规划

划实行、评估与反应阶段

♦评估与反应能有效查验人力资源规划的正确性

♦经过评估为下一阶段的人力资源规划的调整供应依照

♦人力资源规划评估的重要参照依照包含：

▫人力资源规划者与人事、财务等业务部门（作为数据供应和人力资源规划的使用部门）负责人的工作关系

▫有关部门之间信息交流的难易程度

▫决议者对人力资源规划的重视程度及决议者对人力资源规划中所提出的展望结果、行动方案、建议的利用程度

2、外面人力资源供应的影响因素

♦当地域人口总量、人力资源率及整体组成

♦当地域的经济发展水平（吸引力）

♦当地域教育水平

♦当地域与外处在劳动力的均匀价钱、物价指数之比

♦当地域劳动力的择业心态、模式、工作价值观

♦当地域的地理地点对外处劳动力的吸引力

♦当地域外来劳动力的数目与质量

♦当地域同行组织对劳动力的需求

♦宏观的人力资源变化趋向（人力资源的增加趋向、全国的人力资源的需乞降供应状况、国家的教育发展状况、国家的劳动法例等）

第五章

1.招聘的程序

组建招聘团队—确立招聘渠道—拟订招聘章程—公布招聘信息—申请表、简历表的填写与审察—初步面试—正式测试—诊疗性面试—背景检查—体检—聘任决议—招聘评估—新职工培训

2.招聘的原则

公然原则竞争原则同等原则全面原则择优原则级能原则

3.内外招聘渠道的优与劣

内部获取的优势与不足

内部获取的优势

内部获取的不足

1.能激发职工的踊跃性

2.能快速熟习和进入工作

3.能保持职工队伍的稳固

4.最大限度降低识人用人风险

5.令人材获取成本最低

1.选择范围小限制大而影响人材质量

2.易形成裙带关系

3.可能引起高层不团结

4.影响公司竞争力及活力

外面获取的优势与不足

外面获取的优势

外面获取的不足

1.能提高公司活力

2.选择范围大能保证人材质量

3.能躲避涟漪效应的负面影响

4.能防止过分使用内部低素质人材

1.人材获取成本高、风险大

2.给职工不安全感

3.文化的融入需要时间

4.熟习工作及人际环境需要时间

内部获取与外面获取的应用比较

♦外面获取是公司增补人员的主要门路

♦高层管理从内外两个渠道获取

♦高新科技人材主要从外面获取（猎头或特意机构）

♦中层管理人材主要从内部获取,适合考虑外面增补

♦初中级科技人材主要经过校园招聘获取

♦中层管理人材贮备也能够经过校园招聘获取

4.诊疗性面试

1.诊疗性面试的重要性

♦充足依赖面试专家的知识、经验与智慧

♦能够全方向观察应聘者

♦其结论是集体智慧的结晶

2.诊疗性面试的特色

♦以察看和讲话为主要格局

♦面试内容拥有随机性

♦面试拥有双向交流性

面试的种类

面试构造

面试组织

面试目的

面试内容

♦构造性面试

♦非构造性面试

♦半构造性面试

♦一对一面试

♦系列式面试

♦小组面试

♦集风光试

♦压力式面试

♦非压力式面试

♦情形化面试

♦职位追忆面试

♦行为描绘面试

♦心理面试

有效的构造性面试的实行步骤

诊疗性面试的成功率的保障因素（见书上100页）

第六章培训与开发

一、观点

培训管理是一个组织学习活动和提高学习效率的过程，是公司管理者和培训专家依照组织战略目标拟订培训政策、筹备培训项目并实行培训项目的过程。

二、职工培训的意义

职工培训为实现组织目标服务

职工培训是职工职业发展的推动器

职工培训是一种管理工具

职工培训和开发是一种重要的投资方式

三、培训的原则

1.理论联系实质，学致使用的原则

2.因材施教的针对性原则

3.专业知识技术培训和公司文化培训兼备的原则

4.全员培训和要点提高的原则

5.前瞻性和连续性原则

四、培训的方式：

新职工培训、任职培训、辞职培训、模块式技术培训

五、新职工培训应注意什么？

（1）重要性：

熟习工作环境和公司各项制度；

明确工作职责和规范；

成立优异的人际关系；

接受公司文化熏陶并融入集体；

进一步认识新职工的素质与能力以保证适合于公司所安排的工作。

（2）主要内容：

熟习工作自己（内容、性质、责任、权限、利益、规范）

公司战略（目标、文化、政策及规章制度）

熟习环境（公司、岗位、人际）

操作技术（流程、技术）

六、培训哪些环节有风险，怎样防治培训风险？

（老师让交的那份作业）

七、有效培训的基本程序？

拟订培训政策

确立培训需求

拟订培训目标与计划

实行培训计划

对计划的实行进行评估、审察

第七章

一、业人般配论——提出择业三大体素

清楚地认识自己的能力、兴趣、限制及其余特色

明确地认识职业选择赖以成功的条件，认识不一样职业的优势和劣势、不利和赔偿、时机和前程

理智地进行上述两个条件的综合与均衡，使个人特色与职业特色较好地联合起来

二、职工个人职业生涯设计的主要步骤

三．组织任职工的职业发展中应肩负什么责任

供应职工拟订自己的职业前程规划的职业规划模型、信息、条件和指导

为职工和管理人员供应成立规划所需的培训

供应技术培训和任职培训

第八章、绩效评估与管理

一、绩效管理阶段

绩效计划绩效交流

绩效的诊疗与提高绩效查核

1.在绩效计划拟订阶段，绩效交流能保持信息渠道的通畅，确证绩效计划拟订的科学性，客观性和民主性

2.在绩效计划履行过程中，绩效交流能够打扫各样主观方面的阻碍，保证绩效计划获取更好的贯彻和实行

3.在绩效评估中，绩效交流能保证评估指标的设计更科学、更完美、更具可行性，评估结果更公正和合理

4.在绩效结果的运用的过程中，绩效交流能创建一种优异的行政气氛，更好地激励政府工作人员踊跃推动下一个绩效计划的履行

二、绩效管理和绩效查核联系与差别

1.联系

绩效查核

绩效管理

管理过程中的局部环节和手段

一个完好的绩效管理管理过程

只出此刻特准期间

贯串与平时工作之中，周而复始进行

回首过去的一个阶段的成就

拥有前瞻性，能有效规划组织和职工的将来发展

过后的评论

着重双向的交流、交流、监察、评论

着重进行绩效结果的评论

重视平时绩效的提高

着重职工的考评成绩

着重个人素质能力的全面提高

绩效管理人员和职工站到了对峙的两面

绩效管理人员和职工之间的绩效合作伙伴关系

第九章薪酬管理

一、薪酬管理的目标

吸引和留住组织需要的优异职工

鼓舞职工提高工作所需的专业技术和综合能力

鼓舞职工高效率工作

创建组织所希望的文化气氛

控制营运成本

二、薪酬设计的理念

1.外面竞争性：

实现外面公正

2.内部一致性：

实现内部公正

3.个人激励性：

实现个人公正

（详细请看课本181页）

三、薪酬设计的基本程序

五个要点步骤：

薪水检查

——经过认识公司内外薪水分派的有关状况，找出问题和差距，为薪水设计供应信息支持。

薪水检查主要有两种形式：

由人力资源部门直接进行的正式或非正式的薪水检查；

依照商业机构、专业协会、政府部门的检查报告。

薪水检查结果主要用于：

依照检查结果拟订本公司的保障、休假等福利制度；

依照检查结果调整本公司的薪水构造和水平；

参照检查结果确立基准职务薪水水平，成立本公司的薪水标准系统。

（二）确立薪水总数

薪水总数包含全部职工的薪水、津贴、加班费、职务补助、离职退休金、福利安全费、教育培训费等各项花费开销。

一般而言，公司有两种薪水总数的计算方法：

依据薪水比率确立薪水总数

薪水总数=薪水比率×销售额（或收益额）

依据盈亏均衡点计算薪水总数

这类方法所获取的薪水总数是公司的最高薪水成本

（三）确立薪水差别

薪水差别一般应依据职工的劳动能力、劳动付出、劳动成效三方面因向来确立。

此中，职工所任现职的价值差别和职工与职务有关的技术差别是其决定因素。

职位价值差别

依据职位的重要性及其任职资格确立其职位价值。

职位价值评论只与工作岗位有关，而与该岗位上的职工个人特色没关。

技术价值差别

在同一职务上工作的职工因为其学历、经验、职称、任职时间等原由会表现出不一样的工作能力，其工作成效也各不同样。

（四）确立奖赏方式

1.拟订合理的绩效标准

绩效标准应合理、公正并有较高的成功率（70%）

2.绩效标准应易于理解

3..确立业绩与薪水的内在联系

4.设计薪水分派方案

包含与公司整体效益挂钩的薪水总数调整计划和与部门及个人绩效挂钩的薪水总数分解计划，保证工效挂钩。

5.保证基础薪水

保证最低薪水水平，使职工拥有安全感和对公司的相信感。

绩效薪水的实行“上不封顶”是公司的权益，但“下不保底”的做法是不对的

（五）福利保障

（1）福利的影响

福利对公司的影响

政府的法律规定

劳动力市场压力

集体谈判

吸引并保存优异职工

享受税收优惠，提高成本支出的有效性

福利对职工的影响

税收的优惠

集体购置的优惠

职工的偏好

同等与归属的需要

（2）职工福利的规划

确立福利的组成

认识国家立法及地方法例

福利检查

集体谈判的影响

剖析财务状况

确立福利发放范围与对象

四、三种薪酬政策特色、风险