普工面试技巧Word文档下载推荐.doc
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a.王林是李明的女儿b.李明生活在农场里
c.刘安生活在农场里d.王林是李明的亲戚
13、从明天算起第四天是星期三，那么，从昨天算起第三天是星期几？
a.星期日b.星期六c.星期五d.星期一e.星期二
14、中国古代的四大发明是造纸术、印刷术、指南针、还有一个是（）
a、火药b、地雷c、雷达d、造船
15、一年有多少周？
（）
ａ、54周b、53周c、56周d、52周
二、脑筋急转弯。
（每题6分，共30分）
1.睡美人最怕的是什么?
2.什么样的路不能走?
..
3.小波比的一举一动都离不开绳子,为什么?
4.三个金鑫，三个水叫淼，三个人叫众，那么三个鬼应该叫什么?
5.早晨醒来，每个人都会去做的第一件事是什么？
三、简述题（10分）
1.你的私事与工作时间相冲突时，你该如何处理？
篇二：
普工问题
普工面试问题
1、请你先自我介绍一下自己。
5分
答：
面试官了解求职者的个人信息，和以前是否有相关的工作经验或技能上的操作认识，其次看出这个的沟通能力是否能融入一个大集体的工作环境！
2、下班后有什么娱乐消遣和爱好？
5分
了解求职者的自我的减压方法，看出求职者的性格、心态和自我调节的能力。
3、请你描述一下的家庭情况5分
面试官从中了解到求职者的家庭情况，是否是整个家庭的核心支柱，需要承担多大的家庭经济压力，而看出求职者对渴求工作的重视程度。
4、如果单位需要你在个人的外表上有一些要求能接受吗？
（例：
服装、头发和拖鞋等）10分
了解求职者是否能服从企业内部的规章制度，是否有一定的心理素质
5、请问你离开前一个单位的原因？
10分
了解求职者离开的原因，通过求职者的回答，观察求职者是否有隐藏性缺点或问题（例如：
薪资、与人相处、流水线的配合或有弊端性的开除）
6、来之前有了解过我们是做什么的吗？
10分
面试官了解求职者来之前是否有了解过工作的情况，从而也知道求职者对这份工作是否有经验，是否需要进一步培训上岗！
7、你对待遇方面有什么要求或还有什么问题要了解的吗？
了解求职者的对薪资的要求，是否有其他方面的问题或要求？
8、你认为你能在一个单位待多久或者企业提供什么样的环境能使你为企业长久的工作？
15分
通过回答了解求职者的稳定性，预测求职者在职位上的停留时间或求职者有想进一步的发展。
企业也通过该问题，了解过基层的需要和如何留住人才！
9、你对加班的看法或如果偶尔要加班的话，你能接受吗？
从中了解到求职者是否具有吃苦耐劳的精神，是否愿意听从上级的安排。
10、你对迟到有什么看法？
15分
从中了解到求职者的时间观念强不强？
是否能遵守企业的内部的规章制度。
篇三：
普工结构化面试题目
一、基本信息考察
提问问题
1、你好，请您说一下你的姓名、身份证号码、家庭住址；
求职者回答此问题时，注意观察求职者的表情，穿着、同时核对身份信息的准确性，从而判定身份证与本人是否一致；
2、抽查简单数学计算题结果的真实性；
面试官随即抽查或出题，让求职者现场计算答案；
面试官注意求职者的计算速度、准确性；
从而判定求职者的计算能力；
3、请用一分钟时间简单介绍自己的工作经历；
面试官注意求职者的语言表达能力、精神状况、工作经历，判定是否符合相关岗位；
二、动手能力测试
1、捡数豆法
要求：
求职者把准备的黄豆用最短的时间从一个碗中捡到另外一个碗中，一次一粒，记录时间、数量，主要考察求职者手指的灵活性，数数的准确性；
作为分厂用人参考数据；
2、捡豆区分法
求职者把混在一起数量相等的黑豆、黄豆碗中，捡出其中一个颜色的豆子，一次一粒，放入另外一个空碗里；
记录时间、数量，主要考察求职者手指的灵活性，数数的准确性；
三、协调能力测试
1、双手并拢摸到脚趾
2、双手背后交叉接触；
3、原地跳跃；
主要测试求职者身体素质、有无残疾等运动性障碍；
面试官注意观察求职者动作的协调性、肢体是否残缺、双手是否有纹身、指甲是否过长；
以上除第二部分动手能力测试二选一外，其它项必须按照要求进行，时间控制在10分钟内；
篇四：
企业面试新员工技巧
2007-05-1908:
15
员工是我们经营业务的基本资源，是现代企业中最珍贵的资源，这已经成为现代企业管理最基本的理念之一。
企业要在竞争激烈的市场上立于不败之地，其关键因素是人力资源。
人力资源管理的目标就是吸引、培养、保留和回报对公司做出贡献的员工。
招聘是外资企业吸引人才的主要途径。
面试是招聘系统中极为重要的步骤，直接影响选才的有效程度。
一、面试目的
在外资企业中，面试从来都是招聘工作中必须的一个步骤。
那么，为什么招聘时需要进行面试呢?
因为与候选人面谈，是面试官收集和判别行为事例的最佳机会。
面试的目的在于收集与候选人各项工作能力有关的信息，以全面的认识和了解候选人的素质。
广义的面试包含很多类型：
电话面试、视频面试、面对面面试、小组面试、专题演讲、言讨会、角色扮演等等。
越来越多的跨国公司在总部以外招聘时，普遍通过视频面试提高招聘效率和节约成本。
大多数日本公司一般都采用小组面试，即多名面试官同时面试的方式。
而丰田公司则倾向于采用言讨会的形式选才。
微软公司面试候选人实行车轮战术，每一个候选人要同5-8个人面谈，有时可能达到10个面试官。
面试官都是相关领域的专家，各自有一套问题，并且侧重点不同。
每个面试官都是以一对一的方式进行面试，一般是面对面进行，但有时也会通过长途电话。
二、人力资源管理人员在招聘面试中的角色
人力资源管理作为现代企业的一种管理实践，是管理者围绕3p（position——岗位、people——人员、performance——绩效）所采取的政策和做法。
人力资源部与运营部门一起研制与实施业务运营战略，将业务需求翻译成人力资源的职能需求，确保人力资源战略、流程与服务能够有效的支持业务部门实现业务运营目标。
人力资源管理人员在招聘面试中的角色包括四个方面：
1.咨询：
为直线经理提供必要的、专业的招聘咨询服务；
建立专业的招聘政策和程序。
2.服务：
负责开展所有招聘活动；
负责候选人数据库的管理和更新；
执行与招聘相关的行政管理工作。
3.监督：
保证招聘系统公正合理地运作，聘用适合的人选。
4.第二者：
帮助直线经理平衡部门内外的合理和公平。
三、制定正确的选才策略
制定选才策略，确保及时招聘到与符合企业发展要求的合适人选，是招聘工作的核心目标。
错误选才将使企业付出沉重的代价。
首先是招聘成本上升，包括广告成本（报纸、电视等）、面试成本、行政费用、培训费用等，还会产生机会的损失、员工士气低落、公司声誉受损、直线经理忙于不断面试新人、商业秘密泄露等等。
外资企业招聘面试的原则是挑选相对公司和招聘职位最合适的人，而不是挑选最优秀的人。
因此，制定正确的选才策略必须依据公司的远景、使命、企业文化、经营策略、组织架构、对招聘职位的要求、对候选人的要求和公司管理风格。
选才的短期目标是招募到符合公司要求并能完成目前公司所要求的工作任务的员工。
长期目标则是建立一支公司未来发展所需要的高素质、高效率的团队。
因此，挑选的人才要符合4rights，即合适的人选、合适的职位、适当的时间、做正确的事。
四、面试前的准备
1.阅读应聘资料
面试前阅读应聘资料十分必要。
其目的在于收集应聘资料中的有效信息，包括应聘日期、自我推荐的求职信、个人情况、年龄和性别、籍贯、户口及人事关系状况、婚姻及家庭子女状况、出差及异地工作意愿、教育背景、最高学历/全日制学历、学位和职称/专业资格、就读学校、工作履历、工作单位基本情况、行业与产品、职位和职责、服务年限、离职原因、外语和计算机技能、薪资福利状况和期望、联系电话和地址、邮政编码等。
需要注意的是，简历中大部分信息是真实的，但人们会习惯性地夸大优点而掩饰不好的方面。
美国专家估计30%的求职简历注水，例如编造以往的薪资、职位头衔、技能水平和工作业绩，虚构教育背景、隐瞒处分甚至犯罪记录。
美国新泽西州adp人力资源服务公司2001年统计：
44%的求职者在简历中撒谎；
41%的求职者在教育背景中撒谎；
23%的求职者伪造信用记录和有关文件。
美国雇佣管理协会主席吉尔·
哈罗德先生说：
我不认为这种欺骗行为会消失，激烈的竞争和约定俗成的认同使得人们认为职场中的欺骗行为是可以被接受的，不仅在招聘方面，在日常的业务领域中也是如此。
因此，面试官要意识到应聘资料有可能被包装过，应该特别注意以下信息：
中断学业或职业、经常转换工作但事业无进展、成就和奖励描述、薪酬变化、撰写简历的风格和能力、文凭及其他与职业有关的有效资格证书等。
2.电话面试
大部分外企在正式面试前：
首先进行电话面试，以补充了解应聘资料中不详细或有疑问的信息，有利于做出更准确的选拔决定；
确定候选人的最新状况和意愿，以便于招聘官进一
步筛选出合适人选安排面对面面试；
了解候选人更多的基本信息，节省招聘官面对面面试时所需的时间，使面对面面试时可以集中了解候选人的行为事例和现场表现；
异地面试前先进行电话面试，判断有没有可能有合适的人选，可以避免出现白跑一趟的尴尬局面。
电话面试通常在晚上进行，面试官在电话面试前应仔细阅读应聘资料，想好需要提问的内容：
接通电话后，先做简单的说明和自我介绍；
询问候选人是否方便接电话，如对方不方便，则与其预约时间，但间隔不要太长，以避免对方在做好充分的准备的情况下接面试电话：
询问对方座机号码，以保证通话效果和节省对方费用；
一般情况下不要在电话中直接测试对方的外语水平，做好电话面试笔记。
电话面试时，简历上已详细说明、没有疑问的内容不要再问。
最后挑选若干名最合适的候选人安排面对面面试，淘汰其他候选人。
3.面试时间安排
面试官要估计并预定完成面试所需的时间；
安排好自己的工作和面试的时间，确保面试时不受干扰。
面试时间尽量选择候选人方便的时间，最好安排在晚间或周未。
安排面试时间，还要考虑到人的生理周期。
通常来说，面试官和候选人的反应能力在上午11点左右达到高峰，下午3点左右出现低谷，在下午5点时会达到另一个高峰。
因此面试时间应尽量安排在生理高峰时间，避开低谷时间，以提高面试准确率。
4.面试地点安排
选择可以不受干扰的面试地点：
如果公司比较偏远，有条件时应尽量选择外部交通便利而且体面的酒店或咖啡馆：
异地面试应选择市中心地区知名度较高的酒店或咖啡馆；
高层职位面试尽量不要在写字楼办公室，最好选择外部的高档酒店或咖啡馆。
如果座位在窗口，要将窗帘拉上，避免强光，面试官应背向阳光，让面试者面对阳光；
保持面试房间良好的通风和适宜的温度。
应该向候选人提供茶水或咖啡，但不必提供食物，因为那样招聘官和候选人既吃不好，也谈不好。
5.面试的行政安排
与候选人预约时间通知面试，确定面试时间表；
通知候选人面试的详细地点和紧急联络方式：
礼貌地要求候选人面试时携带照片、相关证书原件等以备查验；
面试前要再次确认面试时间和地点：
准备招聘宣传资料、公司及产品的介绍资料；
准备招聘职位的职位说明书：
准备名片、面试笔记和评估表单等。
6.设计面试问题
面试官需要通过提问来考察候选人，主要方面包括：
相应工作经验、工作动机及兴趣、表达沟通能力、分析、评估问题能力、判断与解决问题能力、计划组织和领导能力、工作主动性、诚实性、承受压力能力、发展潜质、工作期望值等。
设计问题时首先必须确定所需的能力和行为指标，以便于面试官分析相应的信息，以清晰的思路考察候选人的各项能力。
定义各项能力含意，避免出现含糊。
行为指标把能力的定义具体化，它详列了怎样的行为能达到能力的要求，并且进一步描述可以达到这个标准的工
作表现。
对于所有职位，同属一项能力的行为指标通常都相同，不同的区别在于具体职务的不同，可以按职位调整评审要求，例如：
一般面试宫会要求经理比助理有更高的计划组织和领导能力。
应该尽量采用开放式的问题，少问封闭式问题。
所谓开放式问题是指候选人的回答必须是描述性的，例如：
请问你印象最深的最困难的一次工作是怎样的?
当你的同事对你的工作提出异议时，你是怎么处理的?
当你的工作与你的兴趣爱好不一致时，你怎么办?
等等。
封闭式问题是指可以用肯定或否定来简单回答的问题，例如：
你觉得你适合这个职位吗?
你觉得你的工作能力很强吗?
你觉得你的沟通技巧怎么样?
。
尽量多问行为事例问题，少问引导性问题。
所谓行为事例问题是指用候选人叙述的过去的行为事例来评判候选人未来的行为表现。
例如：
请举例说明作为人力资源主管，你最喜欢做什么工作?
在过去一年里，你遇到的最困难的工作是什么?
引导性问题是指促使候选人提供他认为面试官期望的答案，例如：
作为人力资源主管，喜欢你所从事的工作吗?
当你发现下属不守规章，你会处罚他们吗?
五、面试程序及注意点
外企面·
试的基本程序通常包括下列步骤：
1.与候选人见面，面带微笑，起身欢迎；
2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试；
3.介绍此次招聘的基本程序；
4.简要介绍公司及产品概况；
5.介绍招聘职位的主要职责；
6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件；
7.提问；
8.最后留出时间让候选人提问；
9.说明面试结果通知候选人的时间和方式；
10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系；
11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。
作为专业的面试宫，在面试时应注意：
准时面试，不要让候选人长时间等候；
将电话切断；
注意自己的衣着；
眼睛应正面注视对方的眼睛：
已经清楚的内容不需要再问；
避免重复问题：
当候选人回答你的问题时，应点头示意——表示你在听他（她）的回答：
注意观察候选人的仪表气质；
注意候选人的肢体语言等非语言行为；
面试官的专业程度还体现在对每一位
候选人的重视。
面试过程中，面试官面带微笑并注视候选人，而非咄咄逼人，或心不在焉；
仔细倾听候选人的言论，适时回应，并做好笔记；
有问必答，对不清楚或不知道，应礼貌而坦诚地告知不知道：
制造和谐的气氛，保持亲切的态度，让候选人感到舒服、自然；
用鼓励的眼光与候选人沟通、交流；
当候选人答非所问时，可以说：
对不起，可能是我没有讲清楚，我的问题是......；
当候选人的声音太轻时，可以礼貌地、微笑地提醒：
对不起，我听不太清楚，能否请你讲响一点......等等。
面试官提问时应该注意集中在候选人最近的情况和教育背景，提问的问题应与工作有关。
如果对候选人的回答有怀疑的，不要当场表示。
提问行为事例问题必须了解事例的来龙去脉，即事件发生的背景、候选人在事件中的行为表现、候选人行为所导致的结果。
因此，必须遵循star原则：
s——situation（情况）、t——task（任务）、a——action（行为表现）、r——results（结果）。
situation（情况）/task（任务）=为什么会发生?
指候选人行为的背景，为什么有这样的行为表现，包括候选人的职务或工作程序、主管或客户对候选人提出的要求、在工作期限内，与同事合作完成工作任务。
action（行动）=怎样处理?
做出了哪些实际行动?
指候选人因某个情况或某项工作所做和所说的，透过这些行动，了解候选人以往的工作表现和行为习惯，包括完成某项工作的步骤、如何筹备和进行工作项目、应付紧迫的工作或避免工作延误所带来的损失、本应实行但没有做的补救措施。
results（结果）=行动的成效怎样?
指候选人行动所导致的后果，以显示其行动是否适当和有效。
按star原则面试的益处在于可以使面试官减少对候选人工作经验的误解，因为面试官只需收集有用的资料（即候选人过去的行为事例），而不是从心理角度分析其行为；
避免面试官的主观看法影响对候选人的评估，因为面试官对候选人的评估是建立于其行为表现，而不是面试官个人的主观感受和直觉：
避免候选人提供含糊空洞的信息，利用行为事例，可以使候选人难以隐瞒过去的表现，而必须提供确切和真实的信息资料。
候选人的回答可分为三类：
有完整的star；
只有部分的star-sta，str，ar；
完全是假的star。
如果候选人回答的是含糊、主观、理论性或有待实践的空谈，即是假的star事例，则面试官无法从这些事例获得有关候选人的准确有用的信息。
当候选人回答的是部分star或假的star时，面试官应该跟进提问。
六、做好面试笔记
做好面试笔记有利于面试官集中精神收集star；
在一次面试多名候选人时，面试官不会混淆候选人和他们的面试情况，避免对多名候选人面试时会产生的序位效应；
便于建立相应的面试报告，提交给下一轮的面试官参考；
面试结束后，小组讨论面试结论也需要有面试记录，面试笔记使面试官做决定时有更大的信心。
此外，记录下当时面试了解到的情况，有利于建立人才储备库。
篇五：
员工招聘与面试技巧培训课程大纲
课程背景：
在当今竞争日益激烈的商业环境中，企业竞争的核心就是人才的竞争！
很多企业在人才竞争中从招聘面试环节就处于劣势，人才选聘没有科学的评估标准（胜任素质）！
和评价方法！
没有接受过系统训练的面试官在为企业引进大量不合格人员，造成了企业直接和间接的经济损失！
那么，如何提高员工招聘的质量？
如何科学评价人才的能力和素质？
?
很多企业往往错误的认为提高了管理者的面试技巧就能提高员工招聘的质量，殊不知企业招聘工作是个系统的工程，如果管理者对招聘工作没有全流程的认识，对岗位胜任素质没有熟练的把握，对企业需要的人才没有专项的引进管理和策略，是很难胜任面试官的资格！
您想了解华为是如何从人才选聘开始打造这样一支10万人的团队吗？
您想知道华为公司各级管理干部是如何承担公司的招聘任务吗？
又是怎么履行员工招聘的职责？
本品牌课程是原华为人力资源专家钱庆涛老师历经5年多时间开发与实践，从胜任素质出发、以帮助管理者建立正确的人才招聘观，通过猎头式招聘的实施技巧，以及规范的面试流程管理和面试技巧运用，帮助企业快速招到适合的人才！
课程中大量分享了知名企业成功的操作案例和实用的工具模板，并使用了行动学习的方法，使学员在解决问题中学习与提升，对于方法与技巧学了就能用，用了就有效！
大大提高了课程学习和培训的效果！
授课特点：
以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，并且掌握更多招聘工具使用。
课程大纲：
第一章卓越管理者的选人之道
（要点：
从员工招聘的问题出发，运用行动学习的研讨方法，让管理者探讨分析影响招聘
质量的因素，导出系统提升招聘质量的关键要素。
）
1.招聘必须支撑企业战略
a）如何将企业战略融入招聘过程
b）人才规划的核心要素
c）招聘策略的主要内容及要点
2.企业在招聘管理上主要存在的问题及解决思路
a）企业的人力资源规划上的问题及分析
b）企业的招聘体系建设与运作上的问题及分析
c）招聘渠道管理与运作上的问题及分析
3.卓越管理者在招聘中的责任和主要工作
4.行动学习研讨：
影响招聘质量的因素分析
a）行动学习的研讨规则导入
b）现场研讨与问题梳理
第二章认识胜任素质和招聘系统——系统提升招聘质量的基石
从人才选聘的标准，导出胜任素质及其在招聘面试中的运用；
从招聘中各种人才
评价方法的使用，导出管理者对招聘面试全流程的了解与认知，系统提升员工招聘的质量。
一、胜任素质模型在招聘中的应用
1.人才选聘的真正标准是什么
2.胜任素质模型概述
3.职位分析与管理
4.如何构建企业胜任素质模型（常用方法）
建立素质模型的方法
两种简单好用的素质提练方法
5.胜任素质如何用于招聘甄选
二、岗位评价要素的确定与评价方法的选择
岗位评价要素确定的两个前提
岗位评价要素需考虑的主要内容
常用人才评价方法的比较分析
人才评价方法选择的前提
人才评价方法选择需考虑的因素及注意事项
三、企业招聘面试的全流程管理与优化
招聘面试流程设计的一个核心要素
招聘面试流程设计的两个保证指标
招聘面试流程设计的三大关注领域
企业招聘面试流程的常见问题分析
现场练习：
现有面试流程的问题分析与优化
四、基于胜任素质的面试评价表设计与使用
面试评价表设计的主要关注点
面试评价的计分方式与决策类型
工具分享：
两种面试评价表设计
五、企业面试官的选拔与管理
面试官的角色定位及核心技能要求
面试官的选拔要求及资格管理
面试官的培训开发
面试官的使用规范及考核
案例分享：
某知名企业面试官的管理规定
第三章猎头式招聘实施技巧——管理者的“伯乐之术”
传统的招聘方法已经很难招到企业需要的人才！
管理者如何结合企业的需求，锁
定和管理企业需要的目标人选！
猎头式招聘技巧已成为卓越管理者的基本功！
一、如何向猎头学习招聘
二、猎头式招聘的特点
三、猎头式招聘四步曲
1.招聘需求收集与澄清——招明白人
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