国内外现代项目管理学科体系的发展.doc

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《世界科技研究与发展》，2007年1期

国内外现代项目管理学科体系的发展*基金项目:

航空科学基金资助课题（04J53075）。

白思俊

（西北工业大学管理学院,西安710072）

摘要:

现代项目管理学科体系的发展给管理组织带来了变革的活力，从而在各种组织中得到了广泛应用。

本文对国内外现代项目管理学科体系的发展进行了综述，介绍了几种国际上具有代表性的、典型的项目管理学科体系及其发展，包括PMI的PMBOK和OPM3、英国CCTA的PRINCE2、IPMA的ICB、PMRC的C-PMBOK以及国际标准化组织的ISO10006。

关键词:

项目管理学科体系知识体系

TheDevelopmentofDomesticandOverseasModernProjectManagementDisciplineSystems*

BAISijun

（SchoolofManagement,NorthwesternPoly-technicalIndustryUniversity，Xi’an710072）

Abstract:

Thedevelopmentofmodernprojectmanagementdisciplinesystemsbringsdrivingforceofinnovationtoorganizationsdealingwithmanagementworks,therebyiswidelyusedinvariousorganizations.Thispapersummarizesthedevelopmentofdomesticandoverseasmodernprojectmanagementdisciplinesystems,andintroducesafewstreamoftypicalandrepresentativeprojectmanagementdisciplinesandtheredevelopmentstatus,includingPMBOKandOPM3establishedbyPMI,PRINCE2byCCTA,ICBbyIPMA,C-PMBOKbyPMRC,aswellasISO10006bytheISO.

Keyword:

projectmanagement;disciplinesystems;PMBOK

1美国PMI的PMBOK

1.1PMBOK的发展

项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge，PMBOK）是美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute，PMI）于1984年首先提出的一个概念，并于1987年推出了其第一个基准版本，随后1996年进行了改进并正式发布了PMBOK1.0，2000年发布了PMBOK2.0，2004年发布了PMBOK3.0。

PMBOK是项目管理职业的知识总和，就像法律、医学、会计这些职业一样，项目管理专业人员也需要一套完善的项目管理专业知识体系。

PMBOK是作为在所有项目中使用项目管理知识领域的指导纲要而编写的，同时它也描述了这些领域的基本知识框架。

PMBOK只讨论了公认的对单个项目进行管理的良好做法及其项目管理过程，同时仅包括了项目管理知识体系中普遍公认为良好做法的那一部分。

PMBOK还是一个项目管理职业和实践中共同的术语汇编，为讨论、书写和应用项目管理方面的问题提供了便利。

1.2PMBOK的体系结构

PMBOK主要由3大部分构成【5】：

第1部分项目管理框架，是理解项目管理的基本结构，包括引论，定义了关键的术语，并对本指南的其余部分做概要介绍；项目生命期与组织，说明了项目所处的环境。

第2部分项目管理标准，规定了项目团队管理项目所使用的所有项目管理过程，说明了任何一个项目所必需的5个项目管理过程组，以及它们的项目管理子过程。

第3部分项目管理知识领域，将第2部分介绍的44个项目管理过程归纳为9个知识领域，图1反映了项目管理知识领域和项目管理过程概貌。

2英国CCTA的PRINCE2

2.1PRINCE2的发展

PRINCE（ProjectsINControlledEnvironments，受控环境中的项目）是进行有效项目管理的结构化方法，该方法最初是由CCTA（CentralComputerandTelecommunicationsAgency，中央计算机与电信局，现为政府商务办公室）于1989年在PROMPT2（ProjectResourceOrganizationManagementPlanningTechnique，项目资源组织管理计划技术）的基础上建立起来的。

PROMPT2是SimpactSystems公司1975年建立的项目管理方法，1979由CCTA接受为政府部门信息系统项目的标准，尤其是在公共部门的信息系统（IS）和信息技术（IT）项目中使用。

1989年3月，在引入很多新的特色后，在政府项目中用PRINCE取代了PROMPT2，以区分官方版本与其他版本。

图1PMBOK项目管理知识领域和项目管理过程概貌

Fig.1KnowledgeFieldandProcessGeneralPictureofPMBOK

为了适应对所有的项目而不单纯是信息系统项目管理进行改进指导的要求，CCTA在深入调研和广泛的咨询后，对该方法做了进一步的开发，形成了PRINCE2。

PRINCE2尽管沿用了PROMPT的基本原理，但还是有许多改进，PRINCE2以数十个项目的经验为基础，汇集了项目经理和项目小组的成功的经验和失败的教训，其目的是要适用于比IS/IT项目更大范围的所有项目。

PRINCE2是一个公共标准，是被英国政府普遍使用的“事实上”的标准，同时也被英国和国际上许多企业所广泛接受和使用。

图2PRINCE2的项目管理过程模型Fig.2ProjectManagementProcessModelofPRINCE2

Fig.2ProjectManagementProcessModelofPRINCE2

2.1PRINCE2的体系结构【6】

PRINCE2采用一套基于过程的方法进行项目管理，将多阶段的项目管理过程作为核心。

PRINCE2过程界定了项目过程中需要进行的管理活动，同时PRINCE2也描述了这些活动所包含的一些组成内容。

PRINCE2过程模型由8个各有特色的管理过程组成，包括：

项目准备、项目指导、项目启动、阶段边界管理、阶段控制、产品交付管理、项目收尾、计划，如图2所示，涵盖了从项目启动到项目结束过程中进行项目控制和管理的所有活动。

PRINCE2过程活动所包含的组成内容包括商业论证、组织、计划、控制、风险管理、项目环境下的质量、配置管理和变更管理8个方面。

3国际标准化组织的ISO10006

《ISO10006质量管理—项目管理质量方针》【7】是国际标准化组织（ISO）发布的关于项目质量管理的指导纲要。

它概要说明了质量管理原则和实务，阐述了项目管理过程中要交付高质量成果的关键要素。

ISO10006在很大程度上是从PMI编写的PMBOK发展起来的。

ISO10006强调项目要高质量地实现需要两个要素：

过程的高质量和产品的高质量。

若不能满足任何一个要素都会对项目产品、项目利益相关方和项目组织产生重大的影响。

同时ISO10006也强调实现高质量是一种管理职责，质量目标的达成是高层管理者的责任。

对它的态度和承诺应该渗透给组织内部所有参与项目的层级，每个层级皆应对他们相关的过程和产品负责。

ISO10006建议过程、项目质量的确立和保持需要结构化和系统化的方法，其目标是保证客户和其他项目利益相关方的需求能够被理解并得到满足，同时这一方法还应考虑到组织其他的质量方针。

ISO10006没有推荐项目管理的过程，它所讨论的只是作为一个这样的管理过程的关键要素。

ISO10006（第2版）包含的这个推荐管理过程的要素如表1所示。

表1ISO10006推荐的项目管理过程

Table1ProjectManagementProcessofISO10006

过程

条款

过程

条款

策略过程

1）策略过程

与资源相关的过程

1）资源规划

2）资源控制

与人员相关的过程

1）项目组织的建立

2）人员分配

3）团队发展

与相互依赖相关的过程

1）项目起始及项目管理计划制定

2）交互管理

3）变更管理

4）过程及项目终止

与范围相关的过程

1）概念定义

2）范围制定及控制

3）活动定义

4）活动控制

与时间相关的过程

1）活动相互依赖计划

5.2

6.1.2

6.1.3

6.2.1

6.2.2

6.2.3

7.2.2

7.2.3

7.2.4

7.2.5

7.3.2

7.3.3

7.3.4

7.3.5

7.4.2

2）工期估算

3）进度安排

4）进度控制

与成本相关的过程

1）成本估算

2）预算

3）成本控制

与沟通相关的过程

1）沟通规划

2）信息管理

3）沟通控制

与风险相关的过程

1）风险识别

2）风险评估

3）风险应对

4）风险控制

与采购相关的过程

1）采购规划及控制

2）采购需求的文件化

3）供货商评估

4）合同

5）合同控制

7.4.3

7.4.4

7.4.5

7.5.2

7.5.3

7.5.4

7.6.2

7.6.3

7.6.4

7.7.2

7.7.3

7.7.4

7.7.5

7.8.2

7.8.3

7.8.4

7.8.5

7.8.6

4IPMA的ICB

4.1ICB的发展

国际项目管理专业资质基准（IPMACompetenceBaseline，ICB）是国际项目管理协会（IPMA）1996年基于英、法、德、瑞四个国家项目管理专业人员认证标准的基础上，提出的国际项目管理专业人员的能力基准，1999年推出ICB1.0，2001年在吸收了其他会员国意见的基础上推出了ICB2.0，ICB对项目管理资质认证所要求的能力标准进行了定义和评价,ICB将项目管理能力定义为：

知识+经验+个人素质。

2006年IPMA在总结40多个会员国过多年认证经验的基础上，推出了ICB3.0，并从技术范畴、行为范畴以及环境范畴三个大范畴中挑选出46个项目管理能力要素，来阐明在项目中从事计划和控制工作对项目管理专家的能力要求。

ICB强调项目经理应该以满足客户、产品和服务的交付者以及其他利益相关者的需求为己任，为项目、大型项目和项目组合付出努力。

4.2ICB的体系结构

在ICB3.0中，为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力，其对项目经理的能力要素归类如下【2】：

●20个技术能力要素，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容。

●15个行为能力要素，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系。

●11个环境能力要素，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。

对于每一个能力要素，都有相应的知识和经验的要求，ICB认为知识不仅仅是指准确地记忆，而应该知晓相互间的联系、了解在实际项目管理环境中的应用。

表2展现了三个能力要素模块以及它们所包含的能力要素。

表2ICB3.0能力要素一览表

Table2ScheduleofICB3.0CompetenceElements

1．技术能力

2．行为能力

3．环境能力

1.01

成功的项目管理

2.01

领导

3.01

面向项目

1.02

利益相关者

2.02

承诺与动机

3.02

面向大型项目

1.03

项目需求和目标

2.03

自我控制

3.03

面向项目组合

1.04

风险与机会

2.04

自信

3.04

项目、大型项目、

项目组合的实施

1.05

质量

2.05

缓和

3.05

长期性组织

1.06

项目组织

2.06

开放

3.06

运营

1.07

团队协作

2.07

创造力

3.07

系统、产品和技术

1.08

问题解决

2.08

结果导向

3.08

人力资源管理

1.09

项目结构

2.09

效率

3.09

健康、保障、安全

与环境

1.10

范围与可交付物

2.10

协商

3.10

财务

1.11

时间和项目阶段

2.11

谈判

3.11

法律

1.12

资源

2.12

冲突与危机

1.13

成本和财务

2.13

可靠性

1.14

采购与合同

2.14

价值评判

1.15

变更

2.15

道德规范

1.16

控制与报告

1.17

信息与文档

1.18

沟通

1.19

启动

1.20

收尾

5中国PMRC的C-PMBOK

5.1C-PMBOK的发展

中国项目管理知识体系（Chinese-ProjectManagementBodyofKnowledge，C-PMBOK）是由中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）发起并组织实施的，2001年7月推出了第1版，2006年10月推出其第2版。

与其他国家的PMBOK相比较，如《美国的项目管理知识体系》、《英国项目管理知识体系》、《德国项目管理知识体系》、《法国项目管理知识体系》、《瑞士项目管理知识体系》、《澳大利亚项目管理知识体系》等，C-PMBOK的突出特点是以生存周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及的主要工作及其知识领域。

在知识内容、写作结构上，C-PMBOK的特色主要表现在：

采用了“模块化的组合结构”，便于知识的按需组合；以生存周期为主线，进行项目管理知识体系知识模块的划分与组织；体现中国项目管理特色，扩充了项目管理知识体系的内容。

5.2C-PMBOK的体系结构

C-PMBOK主要是以项目生存周期为基本线索展开的，从项目及项目管理的概念入手，按照项目开发的四个阶段，即概念阶段、规划阶段、实施阶段及收尾阶段，分别阐述了每一阶段的主要工作及其相应的知识内容，同时考虑到项目管理过程中所需要的共性知识及其所涉及的方法工具。

面向构建中国项目管理学科体系的目标，基于体系化与模块化的要求，提出了如图3所示的C-PMBOK2006体系框架和模块化结构【1】。

项目管理基础

概念阶段

开发阶段

实施阶段

结束阶段

跨生命周期阶段知识

范围管理

时间管理

费用管理

质量管理

人力资源管理

信息管理

风险管理

采购管理

综合管理

方法与工具

项目化管理理念

项目化管理方法

项目化管理组织

项目化管理机制

项目化管理流程

图3C-PMBOK2006体系框架示意图

Fig.3FrameworkofC-PMBOK2006KnowledgeBody

6美国PMI的OPM3

6.1OPM3的发展

OPM3是组织项目管理成熟度模型（OrganizationalProjectManagementMaturityModel）的英文缩写，是描述组织如何提高或获得竞争能力的过程和框架。

1998年PMI开始启动OPM3计划，并期望其作为标准模型投入市场竞争。

JohnSchlichter担任计划的主管，并在全球招募了来自包括中国在内的35个不同国家、不同行业的100余位专业人员参与。

经过五年的努力，OPM3在2003年12月问世，掀起继CMM后的另一股企业开始追求建立“组织全面性项目管理能力”的风潮。

6.2OPM3的体系结构

OPM3模型的基本构成要素包括：

最佳实践、能力组成、路径、可见的结果、主要绩效指标、模型的范畴。

OPM3包括：

586种最佳实践模型、2109种核心能力、2184种关键产出。

这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组织项目管理成熟度模型。

OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。

成熟度的四个梯级分别是：

标准化的（Standardizing）、可测量的（Measuring）、可控制的（Controlling）、持续改进的（ContinuouslyImproving）。

图4OPM3模型的框架

Fig.4FrameworkofOPM3

OPM3模型框架如图4所示，OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或多个位置。

换句话来说，OPM3将告诉使用者一个最佳实践处于项目管理过程组（启动、计划、执行、控制、收尾）的哪个位置，处于哪个版图（项目管理、项目成组管理、项目组合管理），处于组织过程提高的哪个梯级（标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的）。

如此一来，组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最密切相关，组织处于成熟度的哪一等级，如何进行改进。

7.结束语

各种项目管理知识体系的发展由于出发点的不同，其结构和内容各有差异，但就其包含的知识要素和方法工具来讲应该是共同的。

PMI的PMBOK主要是基于项目管理专业人员应该掌握的知识要素去构架，强调的是项目管理的职能划分及其综合。

英国CCTA的PRINCE2主要是在IT领域发展起来的，更强调过程控制及其知识要素的组合。

IPMA的ICB则是从项目管理专业人员所应具备的能力要素出发，强调项目管理应用能力的评价要素组合。

PMRC的C-PMBOK则是基于项目生命周期概念的阶段划分去整合项目管理的知识要素，是一个基于模块结构的构架体系。

国际标准化组织的ISO10006更多的是基于PMI的PMBOK为原型进行构架，强调了项目管理过程中要交付高质量成果的关键要素。

PMI的OPM3则是从组织项目管理应用的角度上，建立的对项目管理应用水平的评价体系。

参考文献

[1]中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系.北京：

电子工业出版社,2006

[2]国际项目管理协会编著,钱福培，白思俊译.国际项目管理专业资质认证标准.北京：

电子工业出版社,2006

[3]白思俊主编.现代项目管理.北京：

机械工业出版社，2002

[4]白思俊编著.现代项目管理概论.北京：

电子工业出版社，2006

[5]（美）项目管理协会著，卢有杰，王勇译．项目管理知识体系指南（第3版）（PMBOK®指南）.北京：

电子工业出版社，2005

[6]（英）OGC组织编写，薛岩,欧立雄译.PRINCE2:

成功的项目管理（原书第３版）.北京：

机械工业出版社，2004

[7]ISO10006质量管理—项目管理质量方针.国际标准化组织（ISO）.1997

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