组织文化与组织变革习题下名词解释1组织变革2解冻.docx
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组织文化与组织变革习题下名词解释1组织变革2解冻
第九讲组织文化与组织变革习题（下）
一、名词解释
1.组织变革
2.解冻
3.单方的权力
4.分享的权力
5.授权的权力
6.组织发展
7.组织发展的干预措施
8.团队建设
9.学习型组织
10.无边界组织
二、简答题
1.组织变革的目标是什么？
2.组织变革的程序如何？
3.组织变革的理论模式有几种？
4.简述勒温模式的三个阶段。
5.组织变革的方式有哪几种？
6.区分组织发展与组织变革。
7.运用组织发展理论需要注意什么问题？
8.组织发展有哪些常用技法？
9.敏感性训练的训练步骤是什么？
10.通过敏感性训练可以达到什么目的？
三、辨析题
1.组织变革的一个重要步骤是组织诊断。
2.格雷纳模式中认为三方面的权力同样有效。
3.莱维特模式认为有计划的组织变革的四个变量之间是各自独立的。
4.组织变革的阻力都是坏的。
5.组织发展与组织变革没有区别。
6.过程咨询与敏感性训练的假设相同。
7.未来对组织结构的要求是趋于适中的规模、灵活和注重横向合作的分权化结构。
8.虚拟组织在将来会越来越普遍。
9.再造概念最早出现在企业领域。
10.女性化组织就是女性占主体的组织。
四、论述题
1.组织变革的内外部动因是什么？
2.分析组织变革的征兆。
3.谈谈勒温模式的原理。
4.分析组织变革的阻力来源。
5.如何克服组织变革的阻力？
6.学习型组织应包括什么要素？
7.企业再造的指导思想是什么？
8.要想达到无边界组织的状态，应该采取哪些行动？
9.根据你的经验，描述一个团队、部门或需要变革的组织。
你会用到哪一种变革方法？
10.分析你所在团队进行建设时可以采取的几个步骤。
五、案例分析题
案例一某面包公司的组织结构变革
某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。
到1980年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。
公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。
他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。
正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。
1985年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。
唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，决定改成直线职能制。
他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。
但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。
于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。
问题：
1.唐文为什么要把组织结构改成直线职能制，原先的结构有什么问题？
2.唐文改革组织结构可能遇到什么问题？
他应当如何分步骤地予以实施？
案例二
都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。
厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。
秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。
秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。
都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。
比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。
全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。
科室人多、推诿、扯皮现象严重。
秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。
这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。
结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。
副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过
问题：
1.组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？
如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？
2.现在他该怎样进行下一步的工作?
案例三：
失效的组织变革
现状：
A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。
董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。
处理办法：
首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；第三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；第四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；第五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；第六，准备立即启动薪酬与考核大改革。
主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。
效果：
公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
问题：
评价组织变革的方法。
案例四：
成功的组织变革
现状：
B公司是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计。
一场系统的全面变革开始酝酿。
处理办法：
先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草提炼形成了公司的文化纲领和员工手册。
在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理论的系列培训，在贯彻前让员工深入参与强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗。
往下才开始实施新的人力资源全套新方案。
整个时间跨度约两年半。
效果：
在岗的下岗的员工都能心态平和地理解各项改革，接受程度比较高，安全、稳定、成功地完成了系统的组织变革工作，工作效率大大提高，员工满意度提高，人心稳定顺畅，公司业绩开始有良好的转变。
问题：
1.评价组织变革的方法。
2.同案例三相比，为什么同行业的两家公司的组织变革的效果会相差如此之大呢？
如何阐释个中缘由？
案例五
1993年7月7日，三星集团总裁李健熙正式宣布了他的“新管理”政策。
他的目的是什么呢？
他要对三星集团进行脱胎换骨的改变！
李健熙向员工说出挑战，要把三星变成一个真正的创新型企业，要成为最前沿技术的使用者，而不再是模仿别人设计的廉价产品的制造商。
不到10年时间，李健熙实现了他的目标。
今天，以韩国为基础的三星集团已成为生产内存芯片、液晶显示器、显示器和布郎管的全球领先企业。
并且，它还推出了大量的创新型产品。
新政策公布后，李健熙对三星的改革面对着重重阻碍。
其中两个障碍尤其令他苦恼。
其一，企业缺乏对品质的关注。
长期以来，公司关注的是产量的规模化，它鼓励了员工更为重视数量而不是质量。
为了实现数量化经营，残次产品被视为“不愿发生但又无法避免”的事情。
其二，员工不敢说出自己的想法。
三星等级森严和恭敬服从的文化，并不鼓励员工对权威提出质疑，或是“思考本职工作之外的问题”。
为了克服这些障碍，并在现实中推行“新管理”政策，李健熙大刀阔斧地采取激进变革措施。
为了提高质量，他实施了线上停工体制，任何员工只要发现一个残次品就可以停止生产；他引入了六西格玛方案，建立每百万零件或程序中差错不得超过3.4个的目标；他还引入了很多其他方面的优异质量控制方法。
为了改变员工的自满情绪，李健熙向他们提出挑战：
“除了妻儿之外改变一切！
”为了改变三星的文化，他授权给员工，使他们拥有了更多的决策权，他要求高层管理者定期走出自己的办公室去下面视察，他取消了很多不必要和不一致的要求。
企业中很多工作都进行了重组，从而使公司中各部门的工程师和设计师不得不为多种项目而共同工作；大量的高级管理者被雇员以让位给更年轻和更有进取精神的领导者。
就在三星的主要竞争对手处于赔本或几乎没有盈利之时，三星集团一直保持着稳定的利润水平。
在这个高度竞争的全球化市场当中，李健熙的新管理政策和他对于变革的不断承诺对公司的成功可谓功不可没。
问题：
结合案例谈谈如何进行有效变革。
案例六该班子该如何行事
飞翔自行车公司的前身是飞翔自行车厂。
近年来该企业经营业务颇有拓展，组织规模大为扩充。
该企业新领导班子就任时，面临机构和人事调整问题。
总的意图是提高工作效率，最初的想法是机构精简、人员精干，并且起用一批新人。
然而，机构设置似乎缺乏客观的尺度，而人事安排又有许多人为因素需要考虑。
于是大部分时间都在权衡人事安排。
考虑到今后短期内不宜再作大的调整，因而尽量将机构和人员配得比较齐。
两个月后，宣布了调整结果。
事后发现，机构和人员更多了，整个工作状况未见起色，倒是抱怨者不少，无论新老人员中不称职者不乏其人。
对这次大调整实在难说满意，而再作改变似乎更不容易。
问题：
1.机构设置有无客观尺度可循？
2.按照组织变革与发展的要求，该企业领导班子现在应该如何行事？
案例七东风电子公司
东风电子公司是一家生产电子产品的中型企业。
公司经理老罗和人事科长老陆在讨论当前的问题。
按照他们的习惯作法，每月至少要碰头两次来“议论局势”。
现在他们用分发意见征询表来了解职工对本公司组织结构与规章制度的了解程度。
非管理人员中有35%的人说，他们在有关自己日常的任务和目标方面经常感到不明确，糊里糊涂。
非管理人员中约20%的人说，他们常常很不容易从他们的领导那里得到必要的工作方面的情报。
管理干部人员中的22%认为，在他们的单位和与他们接触的单位之间的联系不够
非管理人员中的40%多的人认为，严格地推行规章和程序常常会妨碍正常的行动。
管理人员中有30%认为，和他们承担的责任比起来，给的权限实在太少了。
老罗看了摘要报告，说道：
“这怎么能让人相信呢？
我们有各种文件、程序和政策，已经把我们的组织结构规定得清清楚楚了。
我能够接受的唯一解释是：
你们根本没有把这一切告诉职工。
”
问题：
应当如何有效推动组织变革与发展？
案例八中国企业在组织结构变革中遇到的问题
特定组织采取矩阵结构获得了成功，并不意味着凡是有项目运作的企业采用矩阵制都会同样成功。
采用矩阵结构需要具备一定的管理基础，如果盲目迷信它的先进性忽视现实条件，就会适得其反。
某房地产企业（以下称为B企业）是一家中外合资的大型房地产开发企业，员工近300人，它的组织结构图如下：
房地产企业是典型的项目运作企业，从B企业的组织结构图可以看到，它目前采用的是项目单列式结构，每个项目部内都有招标预算部（负责工程预决算、招投标和采购）和工程管理部（负责施工管理），有一套完整的项目管理队伍，项目经理对项目内的资源和人员具有控制和支配权；总部由于“天高皇帝远”，对项目的监控成了走形式，非但如此，冗长的审批花费大量时间，成了项目部进度控制不力的借口。
最终结果是，项目部成了“独立王国”，而总部经常是进退两难处境尴尬。
在这种情况下，B企业领导寻求咨询公司的协助，希望通过改变现有组织结构，引入矩阵制，将项目部权力上收，加强对项目部的控制。
问题：
1.项目部管理的失控不仅仅是由于目前项目单列式的结构造成的，更多的是管理系统本身的问题，而这些问题正是实施矩阵的障碍，试分析这些障碍。
2.矩阵结构的实施需要具备哪些管理条件？
案例九支持和反对
波拉·费尔为了完成她公共关系课的作业，最近访问了一家制造企业。
爱德华是这次调查的一个很好的访问对象，因为他的部门正准备接收新机器。
大多数现有的机器已经相当陈旧，管理当局打算用更有效的机器取代它们。
其结果是：
由于爱德华的部门不再需要那么多的工人，10%的工人要被调到其他部门。
而大多数要调走的人是帮助机械师工作的辅助工作人员。
新机器将使他们的工作变得无用。
这个部门的工人依他们对新机器的态度不同分为两部分，一部分人支持变革，一部分人反对变革。
反对变革的论点：
（1）工人们熟悉旧机器，在使用新机器之前，他们必须学习新的工作程序和技术。
（2）管理当局已经指出一旦新机器安装运行后，工作定额要提高。
（3）新机器要求在使用中对进料和速度更加注意。
（4）如果工人现在不反对这一变革，以后就会有更多的变革；最好是现在就反对，坚守阵地。
支持变革的论点：
（1）略经培训，工人们就能熟悉这些新机器。
（2）工作定额会有提高，但可以通过使用机器达到，不会增加工人的劳动强度和疲劳。
（3）尽管要求对机器的进料和速度更加注意，但因鼓掌或预防性修理引起的停机时间将大大减少。
（4）没有证据表明这是一连串巨大变革的开始；另外，管理当局很早就通知了这一变革。
问题：
1.对那些反对变革的人来说，最重要的问题是什么？
2.经理应怎样做才能使工人接受变革？
案例十红豆集团的组织变革
红豆集团在1983年时，还是一个濒临倒闭的乡办小厂，经过20多年的发展，如今已是全国闻名的企业。
红豆集团在多年的实践中，在全国首创了“四制联动”的管理方法，即“母子公司制、内部市场运行制、内部股份制和活成本死比例效率承包制”。
母子公司制。
1993年，“红豆”将原有企业的生产经营系统裂变为八大子公司，形成了以母体为战略决策层，八大子公司为战役指导层，64家三级厂为带兵作战层的母子公司体制。
内部市场运行制。
是把市场运行机制引入到企业内部，按市场规律办事。
内部股份制：
入股自愿、利益共享、风险共担、股权平等等。
活成本死比例效率承包制。
红豆集团将成本分为死活两块。
死成本可以用竞争机制和稽查手段来控制，而活成本则难以控制。
实行新的承包办法，就是下属企业的活成本按死比例上缴，而创造的利润也按同一比例上缴，余下的均由经营者支配，并按照创造的利润计奖。
问题：
利用该案例谈谈组织变革时的创新性。
参考答案
一、名词解释
1.组织变革是指组织根据内外部环境的变化，改变或调整组织的内在结构及其相应的各项条件，使组织具有弹性和适应性，以增强组织的竞争力和生命力，是达到组织发展目标的最有效的手段之一。
2.解冻是指激励个体或群体改变原有的态度，即改变原有的习惯或传统，接受新的观念和思想。
3.单方的权力指组织的领导者凭借职位的权力或权威，单方面提出变革。
4.分享的权力指在组织变革阶段，组织领导者在注重综合运用职权和地位的同时，适当与员工进行权力的分享。
5.授权的权力指在变革阶段将变革的权力交给下级。
6.组织发展是根据行为科学研究和理论进行的有计划的有条不紊的组织变革过程。
7.组织发展的干预措施指各种有组织的工作活动，以及推动组织中有关成员或团队从事一项或一整套工作任务，其目的是直接或间接为了组织效能的改善。
8.团队建设是工作组或团队成员诊断他们如何协调工作和计划改革，以提高他们有效性的过程。
9.学习型组织：
面临剧烈变迁的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性结构，终生学习，不断自我组织再造，以维持竞争力。
10.无边界组织指根除影响大组织发展的边界的一种理想的组织结构。
二、简答题
1.组织变革的目标一般来说有两个，一是提高组织适应环境变化的能力；二是修正员工的行为。
2.科学完整的组织变革程序，应包括以下四个阶段：
确定问题、组织诊断、实行变革、效果评估。
3.组织变革的理论模式有四种：
（1）勒温模式
（2）卡斯特模式
（3）唐纳利模式
（4）吉普森模式
4.勒温模式的三个阶段：
（1）解冻
（2）移动
（3）再冻结
5.组织变革的方式有三种：
（1）格雷纳模式
（2）莱维特模式
（3）欧文斯模式
6.组织发展与组织变革的区别在于：
组织发展是一种泛组织变革努力，不断创造更有效的组织的永久变革
组织发展寻求的是人们主动参与的自主变革
组织发展不仅强调组织的有效性，还强调通过工作经历达到个人价值实现
组织发展既强调即刻的问题，也关注适应性组织的长期发展
组织发展比其他方法更强调在数据收集、组织分析以及在为达成问题而采取行动等方面的合作过程
组织发展代表的是一种组织革新哲学，也是一系列具体组织改进技术的集合。
7.运用组织发展理论需要注意的问题：
发展具有远期效应，不是一蹴而就的解决短期绩效问题的战术性方案
组织发展应当得到高层管理者的支持，他们控制着组织的资源和薪酬系统，如果没有高层管理者的默许和直接参与，组织发展将很难获得成功。
组织发展需要借助各层次的培训手段来实现员工参与下的组织更新。
8.组织发展的技法：
早期：
敏感性训练
调查反馈
行动研究
近期：
团队建设
过程咨询
工作生活质量
社会技术系统
9.敏感性训练的步骤一般分为以下几步：
第一，有意识的不设领导、正式议程及规定权力和义务、地位，造成行为真空，员工将以未受培训以前的行为去填补真空
第二，培训员用最少评价的方式谈论他的感受，坦率、不防御。
但主要的冲突来源于其他群体成员对此时此地行为的反馈，因为这是成员以前未意识到的
第三，建立人际关系，群体成员互相成为资源，促使对新的个人、人际及合作行为的尝试
第四，找出实验室中的体验与工作场所行为的关系，促使行为转化。
10.通过敏感性训练，可以达到以下四个方面的目的：
第一，增强自我意识，正确的感受和了解自己对别人的影响，以及别人对自己的看法和影响，提高自知之明。
第二，增强对别人行为的敏感性和对各人之间差异的容忍力，从而减少人际冲突。
第三，理解和认识群体活动以及群体之间的相互作用过程，了解影响群体功能和效率的各种因素。
第四，提高把训练体会变为有效行为的能力，在实际情境中提高人们的工作绩效和满意度。
三、辨析题
1.正确。
科学地进行组织变革，依赖于掌握完整的、真实的资料，以及对这些资料进行科学的分析研究。
组织诊断一般要进行组织调查、组织分析两个阶段。
只有经过大量细致深入的调查分析后，才能制定出较为科学的变革计划。
2.错误。
格雷纳模式中认为有三方面的权力，分别是：
单方的权力、分享的权力和授权的权力。
他认为分享的权力比其他权力下的变革方式更有效，是“尽量增强的独立感与执行政策及权威需要的平衡。
”
3.错误。
莱维特模式认为有计划的组织变革有四个变量，分别是任务、结构、人员和技术。
这四个变量是相互依赖的，其中任何一个变量的改变都会引起其他变量的改变，组织变革可以通过改变其中任意或改变几个综合变量来进行。
4.错误。
并不是所有的阻力都是坏的。
有时它能带来一些收益。
阻力会提醒管理者再次检查其变革方案，以确保方案合情合理。
5.错误。
组织发展与组织变革的区别在于
组织发展是一种泛组织变革努力，不断创造更有效的组织的永久变革
组织发展寻求的是人们主动参与的自主变革
组织发展不仅强调组织的有效性，还强调通过工作经历达到个人价值实现
组织发展既强调即刻的问题，也关注适应性组织的长期发展
组织发展比其他方法更强调在数据收集、组织分析以及在为达成问题而采取行动等方面的合作过程
组织发展代表的是一种组织革新哲学，也是一系列具体组织改进技术的集合。
6.错误。
应该是相似：
通过直接的人际关系和参与，可以提高组织的有效性。
但过程咨询比敏感性训练更为任务导向。
过程咨询顾问不必是解决具体问题的专家，他的作用在于诊断和开发一种帮助关系。
7.正确。
传统的组织大多自上而下，垂直一体化，经常以联合大企业的形式动作，这些组织一般具有等级分明的金字塔式结构。
如今是一个以迅速变化、复杂性和意外性为特征的世界，组织需要的是一个更新的模式。
高度集权，各部门容易缺乏活力；而过度分权，则难以保证组织整体战略的实施。
因此，未来对组织结构的要求是趋于适中的规模、灵活和注重横向合作的分权化结构。
8.正确。
虚拟组织有很多优点。
由于在创立业务和迅速适应不断变化的市场状况方面，虚拟组织不会受到生产经营性资产的阻碍，这种优势保证了虚拟组织在将来会越来越普遍。
9.错误。
再造概念最早出现在计算机软件领域，20世纪80年代后期，流程再造开始流行。
1993年，哈默和钱皮共同发表了《企业再造》，迅速在全球企业管理界掀起了再造热潮。
他们提出了企业再造尤其要“针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务等各项当代绩效考核的关键指标上取得很显著的改善”。
10.错误。
女性化组织定义为女性占主体的组织在过去也许是比较准确的。
但随着组织的不断发展，现在，女性化组织所代表的含义已经突破了它原有的界定。
它已成为现代组织的新形式之一，指的是包括女性组织和非女性组织在内的具有女性化组织特点的组织。
四、论述题
1.组织变革的动因：
（1）外部环境动因
技术的进步
政府法令的变动
价值观念的变化
劳动力性质的变化
经济形势
（2）内部环境动因
组织结构和规模的演变
人员及心理和素质的变化
工作生活质量的提高
2.组织变革的征兆：
（1）组织机构征兆
沟通阻塞
决策失灵
机构庞大
缺乏活力
自以为是
（2）组织成员在工作态度、工作期望等方面出现的征兆
组织成员渴望在组织中能彼此平等、公平，但组织却仍然是地位差别较大，等级分明，这会使员工产生强烈不满
组织成员要求在工作中有发挥个人优势的机会，但组织却限制其发展，过于专制化，导致员工不满
组织只是关注任务是否完成，不注重人的感情，使员工无法获得尊重、信任、友谊等感情上的满足，使员工士气低下，工作积极性降低。
此外，生产不稳定，产量下降，人力资源管理成本上升，企业的近期盈利水平下降等都是组织变革的征兆。
3.勒温模式是美国学者勒温从探讨组织成员的态度出发，探讨的一种组织变革模式。
他认为成功的组织变革应遵循三个步骤：
第一阶段：
解冻
第二阶段：
移动
第三阶段：
再冻结
4.组织变革的阻力
个体阻力：
感知
个性
习惯
对权力和影响力的威胁
害怕未知
经济原因
组织阻力：
组织结构
组织文化
资源的局限性
员工与组织之间的协议
5.通常包括以下内容：
教育与沟通
角色模式
移情和支持
参与活动
利用群体动力
支持改革的合理的人事政策
采用力场分析法
6.学习型组织应包括的要素：
建立共同愿景
团队学习
改变心智模式
自我超越
系统思考
7.企业再造的指导思想：
以顾客为中心
以员工为中心
以效率和效益为中心，重组流程推动了企业生产效率和效益的提高
8.要想达到无边界组织的状态，应该采取的行动：
取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，等级秩序作用降到最低限度。
做法有：
引入跨等级团队、让员工参与决策、360度绩效评估
以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。
如多专业交叉团队参与整个工作流程的工
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