企业战备管理复习题及参考答案Word文件下载.docx
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A.结构B.行为C.顾客D.绩效
16.业务组合方式不包括[]
A.外包B.进入C.退出D.调整
17.利益相关者不包括[]
A.资本市场利益相关者B.产品市场利益相关者C.战略决策者D.内部利益相关者
18.企业的品牌属于[]
A.有形资产B.无形资产C.组织能力D.以上都不是
19.向业内或业外的最优企业学习是什么理论的核心[]
A.标杆管理B.平衡计分卡C.战略创新D.组织学习
20.战略联盟是什么理论的应用[]
A.资源基础观B.动态能力C.战略协同D.核心能力
21.企业面临环境机会而又实力很强，应采取什么战略[]
A.增长型战略B.扭转型战略C.防御型战略D.多种经营战略
22.某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于[]
A.同心多元化B.水平多元化C.集团多元化D.一体化
二、名词解释：
1.战略协同
2.定位学派
3.产业生命周期
4.微笑曲线
5.资源
6.核心能力
7.价值链
8.竞争优势
9.一体化战略
10.多元化战略
11.归核化
12.外包
13.战略绩效评估
14.战略风险
三、简答题：
1.战略管理有何特征？
2.简述企业战略管理的构成要素。
3.战略管理可划分为哪些过程？
4.战略管理理论的发展经历了哪些阶段？
5.根据明茨伯格的观点，战略管理存在哪十大学派？
6.简述产业生命周期理论。
7.竞争优势丧失的原因有哪些？
8.成本领先战略的适用条件和组织要求是什么？
9.如何获取差异化优势？
10.业务组合方式主要有哪些？
11.简述波士顿矩阵。
12.简述战略规划管理体系。
四、论述题：
1.结合理论与实践，谈谈企业战略管理的发展趋势。
2.运用波特五力模型对你所熟悉的某个行业进行分析。
3.如何进行有效的战略风险管理？
五、案例题：
1.移动电话行业的竞争特点
2.雷诺公司的SWOT分析
3.瑞安航空与易捷航空的竞争战略
参考答案
1.B2.B3.A4.C5.A6.A7.D8.B9.A10.D11.D
12.D13.A14.D15.C16.A17.C18.B19.A20.C21.A22.D
1.战略协同：
战略协同就是具有两个以上业务单位的公司在确定长期目标、发展方向和资源配置的战略管理过程中，公司拥有的技能、资源在企业内部通过沟通和交流的方式形成核心能力，核心能力在各个业务单位之间转移和共享，从而获得公司整体业绩的提升。
2.定位学派：
定位学派认为，战略制定就是一个企业在产业中进行正确定位的过程，即首先选准产业，然后在产业中谋求有利的竞争地位。
定位学派将组织与环境的联系进一步明确到既定行业与市场环境。
定位不仅要考虑产业的经济特征，还要考虑环境的文化、制度等各个方面的因素。
3.产业生命周期：
产业的生命周期指产业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。
产业生命周期模型（Industrylifecyclemodel）是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续阶段，对应着五种不同的产业环境：
萌芽、成长、振荡、成熟和衰退。
4.微笑曲线：
“微笑曲线”是20世纪90年代初，由台湾宏基集团董事长施振荣提出的一个概念，用一个开口向上的抛物线来描述个人电脑制造流程中各个环节的附加价值。
5.资源：
资源是企业生产过程所需的各种投入。
资源能直接影响企业创造出多于竞争对手的价值的能力。
6.核心能力：
核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。
7.价值链：
价值链分析法是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力。
价值链分析的原理是由美国哈佛商学院著名战略管理学家波特提出来的。
他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
8.竞争优势：
竞争优势是一种特质。
竞争力大或强的才有优势，那么这种优势就是独特的，否则它就不可能有更大或更强的竞争力。
一般地说，只要竞争者在某些方面具有某种特质，它就具有某种竞争优势。
9.多元化战略：
多元化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
也就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
10.归核化：
归核化是企业专注于核心业务而减少经营活动的范围。
11.外包：
外包是指企业抓住产业价值链的核心环节，生产核心部件，而将其他自己企业中需要干，但是自己干不好，或不太愿意干的某些业务活动外包给别人去干。
12.战略绩效评估：
战略绩效评估，即在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。
它本质上是一种战略控制手段，即通过战略实施成果与战略目标的对比分析，找出偏差，并采取措施纠正。
13.战略风险：
战略风险指的是一个未预料到的事件或一系列条件，它们会严重消弱管理者实施其原定企业战略的能力。
三、简答:
战略管理具有以下特征：
（1）战略管理的主体是企业的高层管理人员。
（2）战略管理涉及企业资源配置问题。
（3）战略管理活动是计划性与突发性的结合。
（4）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
（5）战略管理具有方向性与全局性。
（6）战略管理的动态性。
根据安索夫的观点，战略管理由四种要素构成，即产品市场与范围、成长向量、竞争优势和协同作用。
这四种要素的合力形成企业共同经营的主线，并指引企业内外人员充分了解企业经营的方向和产生作用的力量。
⑴产品与市场范围
产品与市场范围是企业获取未来价值的范围，表明企业属于什么特定行业和领域，企业在所处行业中其产品与市场的地位是否占有优势。
⑵成长向量
成长向量又可称为成长方向，是企业采取某种战略态势的指向，说明企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营运行的方向，而不涉及企业目前产品与市场的态势。
⑶竞争优势
竞争优势是由企业产品与市场范围中的独特资产及其成长性所形成的强势竞争地位，表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来有利的位势。
⑷协同作用
协同作用指明了一种联合作用的效果，即1＋1>
2的效果，表示企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各经营单位各自努力所创造的效益总和。
战略管理过程指战略实现的方式，以支持和引致战略的具体活动为研究对象，一般包括战略分析、战略选择与战略实施三个阶段。
这三个阶段之间是相互作用、相互制约的。
⑴战略分析阶段
企业生存于特定的环境之中，认清企业所处现状是战略分析的出发点。
战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
⑵战略选择阶段
战略选择主要是在战略分析的基础上，拟定并设计企业经营战略方案，为企业战略实施做准备。
战略选择阶段主要包括战略选择基础、经营战略选择与战略备选方案三个部分。
⑶战略实施阶段
战略实施阶段需要解决以下问题：
如何在现有企业文化背景下更好的实施战略；
各类组织结构与战略的关系是什么；
有哪些不同的实施路线可供选择；
成功地实施战略需要什么技巧。
战略实施阶段主要包括战略资源配置与战略控制。
战略管理理论的发展大致经历了三个阶段：
萌芽、兴起与发展。
第一次工业革命到20世纪60年代为战略管理理论的萌芽时期。
从20世纪60年代到20世纪80年代为战略管理理论的兴起时期。
从1980年开始，企业战略管理进入发展时期。
这个阶段有两个标志性成果：
一个是由以波特（M.Porter）为代表的战略定位观，另一个是由以普拉哈拉德和哈默尔（PrahaladandHamel）为代表的资源基础观。
a）设计学派
b）计划学派
c）定位学派
d）环境学派
e）企业家学派
f）认识学派
g）学习学派
h）权力学派
i）文化学派
j）结构学派
6.简述产业生命周期理论
产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续阶段，对应着五种不同的产业环境：
企业管理者的任务是预测随着产业环境的变化，竞争力量的强度如何变化，并且制定相应的战略，把握机会，克服威胁。
⑴萌芽产业。
萌芽产业是刚刚开始发展的产业。
在这一阶段，产业的进入壁垒来自于掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。
⑵成长产业。
随着产品需求的上升，产业开始进入成长阶段。
成长阶段的典型特征是顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令产品价格下降，分销渠道也变得成熟起来。
⑶产业震荡。
爆炸性的增长不可能无限维持。
增长速度早晚会降下来。
⑷成熟产业。
振荡阶段之后，产业进入了成熟阶段。
市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。
增长仅仅来自人口增加为市场带来新的顾客或更新需求的增长。
⑸衰退产业。
最后，绝大多数产业都会进入衰退阶段：
在诸多因素的影响下，需求增长变成负数。
企业竞争优势的丧失可分为以下三类：
（1）由于时间的推移，企业原有的竞争优势被对手模仿；
（2）行业环境的动态变化导致原有的优势不复存在；
（3）企业成长之后引起的大企业病，使得企业失去企业家精神。
（1）企业之间的价格竞争非常激烈
企业竞争对手之间存在较激烈的产品价格竞争，在这种行业态势中，企业选择成本领先战略成为了必要选择。
（2）企业竞争对手的产品同质化程度较大
企业竞争对手在产品方面呈现较小的差异性，这导致企业之间的市场定位呈现较大的重叠性，容易引起比较激烈的产品价格竞争。
在这种情形下，选择成本领先战略成为获取市场优势的关键。
（3）实现产品差异化的途径很少
企业利用差异化战略的空间很小，在产品开发、品牌培育、营销创新等方面施展空间有限。
（4）多数顾客需求差异性小
客户需求是否存在差异，这是企业选择差异化战略的基本判断标准。
如果绝大多数客户对产品并不存在较大的消费差异，则企业选择成本领先战略更具备应用条件。
（5）消费者的转换成本很低
企业利用差异性营造的客户转换障碍并不大，从而减少了客户消费的转换成本，进一步增加了客户选择竞争对手产品的机会。
在这种条件下，利用产品成本优势，可以提高客户的转换成本，制约客户的非忠诚消费行为的出现。
（6）消费者具有较大的降价谈判能力
消费者选择空间增加以及市场信息的充分可获得性，都提升了消费者在消费中的定价能力，逼迫企业选择更透明和具有竞争力的价格。
（7）持续的资本投资和获得资本的途径
企业必须具备持续的融资和投资能力，因为成本领先战略的基本保障就是需要扩大企业生产规模，利用规模降低成本，创造效益。
企业生产规模的扩大依赖于企业是否具备良好的融资与投资能力。
（8）低成本的分销系统
企业需要借助低成本的分销系统，降低企业的营销费用，减少企业产品销售成本，实现成本优势的领先地位。
（9）精干的组织结构和高效的管理
企业实施成本领先战略，必须精简机构，有严格的成本控制制度和高效的执行力，降低企业的交易费用，提升企业产品的价格竞争力。
企业组织结构呈现很少的报告层次、简单的报告关系、专注于狭窄的业务职能、精简的职能部门和少量的职能工作人员；
企业管理控制体系呈现严格的成本控制体系、量化的成本目标、对人工、原材料、存货和其它要素的成本的监督控制、有成本领先哲学；
报酬政策要体现奖励成本降低政策、鼓励员工参与降低成本。
（10）配套的企业成长战略
为了保障成本真正领先，所选择的企业成长路径应该是易于实现低成本的要求，而不是妨碍其低成本的实施。
成本领先战略显然是不能与多元化的成长战略相匹配的，企业多元的扩张要求，是无法实施低成本的。
成本领先战略同样不能与产品开发战略相匹配，产品开发需要企业有不断的投入，低成本就无从谈起。
企业获取差异化优势，存在两种基础途径：
一是在现有价值活动中寻找获取独特性的渠道；
二是重构价值链，建立企业的差异化优势。
具体来说体现在一下几个方面：
在价值链中增加独特性来源。
在企业每个价值活动中都必须认真审查，以便找到提高客户买方价值的方法。
产品的实际使用与使用目的紧密一致。
确定客户的实际消费意图，增强产品的使用便利性，给予客户培训和教育。
利用价值信号强化使用标准的差异性。
企业可以利用广告宣传、产品推介和消费者体验，获取企业产品价值不同于竞争对手的部分，强化消费者对企业产品在价值部分的差异性消费。
将产品与信息紧密联系可产生差异性。
将产品怎么工作，怎样使用以及怎样维护的有效说明，可以将产品的使用意向和实际利用统一起来。
将差异性成本作为竞争优势。
企业开发产品的差异性，并不意味着企业必须付出更多的成本。
企业可以挖掘很多具有较多差异性，但是耗费并不大的渠道。
比如强化企业内部作业的联系与协调，加强与供应商和分销商的协调等都可以增加企业经营的差异性。
此外，改变企业产品组合的特征，而并不需要改变产品的特征，也可以提高企业产品的差异性。
控制成本驱动因素，将差异性成本最小化。
一方面减少对企业差异性战略并不能带来较大效果的活动，同时充分利用企业规模的分摊和业务单元之间的共享，在技术合作和融合、在管理模式借用、在品牌营造方面，降低企业开发差异性特质而付出的成本。
改变规则，创造差异性。
部署新的推销人员，将部分技术人员纳入销售队伍，改变媒体和广告诉求点，改变推销的材料，揭示未被买方和竞争对手认识的买方新标准。
重构企业价值链。
企业可以先分析客户的买方价值链，然后，将企业的价值链与买方价值链进行对接，以便更好地满足客户的买方标准，从而提高客户的满意度。
企业可以在生产工艺安排、供应链管理和销售管理中寻求满足买方价值链的工作程序。
企业可以开发以下几种渠道：
一种新的分销渠道和技术，一种新的生产技术，向前整合，提高供应链管理水平，向后整合，提高分销渠道的控制力和营销质量。
根据战略态势的不同，业务组合方式主要有三种：
（1）进入。
进入是在扩张战略下，企业选择进入新的业务领域。
可以采取的具体途径有多种：
并购、新建、外包、结盟等。
（2）退出。
退出是在企业实施收缩战略下，整体放弃或部分退出原有的业务。
退出具体的方式如下：
资产出售、资产剥离、转让、关破等。
（3）调整。
是针对企业经营不善的情况提出的。
主要有以下几种：
企业分立、企业分裂、合并。
波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
该方法是由波士顿咨询集团在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把每一个战略事业单位（SBUs）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
该矩阵帮助多种经营公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。
BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
根据有关业务或产品的产业市场增长率和客户相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业经营业务定位在四个区域中，分别为：
第一区域高增长一强竞争地位的“明星”业务。
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
第二区域高增长一低竞争地位的“问题”业务。
这类业务通常处于最差的现金流量状态。
一方面，所在产业的市场增长率高，客户需要大量的投资以支持其生产经营活动；
另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。
第三区域低增长一强竞争地位的“现金牛”业务。
这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为客户提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
第四区域低增长一弱竞争地位的“瘦狗”业务。
这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源。
如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。
如果这类业务已经彻底失败，客户应及早采取措施，清理业务或退出经营。
企业的战略规划组织体系主要由决策系统、执行系统和控制系统构成。
其中决策系统涉及管理部门、总经理（包括分管战略的副总经理）、董事会三个层次。
在决策系统中，管理部门为战略规划制定的主体。
具体流程如下，首先由管理部门根据企业的自身情况，和外部的环境变化，提出本企业的战略规划，然后，提交总经理进行审核，如果总经理审核通过，则提交董事会，进行审核。
其中，管理部门可以在外部的专家系统的帮助下提出企业战略规划方案。
执行系统主要是各子公司和相关部门具体实施集团的战略。
控制系统主要是由规划投资部进行定性的控制，以确保公司的运行的方向，在预先战略设计的轨道上，而财务资产部主要从定量上进行控制，衡量公司战略的执行是否存在偏差。
进入20世纪90年代以后，科学技术发展日新月异，市场竞争全球化、剧烈化，顾客需求个性化、多样化，产业环境变得日益动态化、复杂化，因此创新成为企业战略管理研究的重点。
在这样的环境背景下，超越竞争成为战略管理的新理论模型。
具有一定代表性的有：
德·
博诺的超越竞争理论、莫尔的企业生态系统使用演化理论以及达韦尼的超级竞争模型。
超越竞争的理论出现，标志着企业战略管理理论的进一步完善和丰富，也体现全球日益动态化的新趋势。
从企业战略管理理论研究的发展趋势来看，企业战略管理理论将呈现出以下几个特点：
第一，战略管理理论的研究转向动态化分析。
注重对企业在连续化、动态化的内外部环境下的系统分析，同时对企业内外部环境之间的资源互动与整合进行深入的研究。
第二，各理论学派之间互相渗透、互相借鉴将成为一个新的发展趋势。
一个学派独挡一面、一统天下的局面很难再现，理论创新成果会不断涌现。
第三，企业战略管理理论研究越来越系统化，从对企业生存发展的单一方面研究，逐步转向对企业整个生存环境的分析研究。
波特指出，一个产业的激烈竞争并不是巧合，其根源于其内在的经济结构。
一个产业中的竞争，远远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：
潜在竞争者进入的风险、产业内现有企业的竞争强度、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及产业替代性产品的相似度。
（1）潜在竞争对手进入的风险
潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司。
潜在竞争对手是产业的重要竞争力量，它会对产业带来很大威胁。
（2）现有企业间的竞争
波特五力模型中的第二种竞争力量是产业内竞争对手的竞争强度。
竞争对手是指产业内互相竞争市场份额的企业。
企业竞争的表现可以是价格、产品设计、广告和促销、售后服务和支持等等。
竞争激烈意味着价格下降、成本上升，这会导致整个产业利润下降。
因此，现有企业间的竞争对产业的赢利能力构成威胁。
（3）购买者讨价还价力量
波特五种竞争力量模型中的第三种是购买者讨价还价的力量。
产业内的购买者既可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的企业，如零售商和批发商。
购买者讨价还价的能力是指购买者与产业内生产产品的公司砍价的能力，或者购买者通过要求更好的品质与服务抬高这些公司成本的能力。
强大的购买者通过压低价格或抬高成本，都可能压缩产业的利润空间。
（4）供应商讨价还价力量
第四种竞争力量是供应商的讨价还价能力。
供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力（个人、工会组织等和提供劳务合同的企业）的组织。
供应商的讨价还价能力是指供应商抬高投入品价格或通过降低投入和服务的品质来增加产业成本的能力。
强大的供应商可以通过抬高产业内公司的成本而挤压产业利润。
（5）替代性产品
所谓替代品，是指来自其他企业或产业的能够满足消费者类似需求的产品。
例如当当网、卓越网的网上书店便是新华书店的密切替代品。
茶饮料、果汁饮料、碳酸饮料、纯净水等之间也是替代品，它们都可以满足对非酒精类饮料的需求。
密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁，因而它对产业内企业产品的价格和利润设置了上限，它们通过争夺消费者而弱化了产业内企业的定价能力和盈利能力。
（需结合具体行业分析。
）
（1）战略风险管理初始信息收集
在战略风险方面，企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下重要信息：
国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策；
科技进步、技术创新的有关内容；
市场对本企业产品或服务的需求；
与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性；
本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；
与主要竞争对手相比，本企业实力与差距；
本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据；
本企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。
（2）战略风险评估
企业对收集的战略风险管理初始信息及其重要业
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