机械科学研究院战略定位分析报Word格式.docx
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第八章业务整合方式54
8.1.业务整合差不多思路54
8.2.：
整合运作的三种模式56
8.3.业务整合治理模式58
8.4.整合业务的利益分配模式63
第九章盈利模式及投资收益分析64
9.1.盈利模式分析64
9.2.销售推测65
9.3.成本估量与利润分析68
9.4.营运资金与投资回收期限估量70
前言
针对存续企业求生存、求进展的现状和力图通过业务进展逐步解决问题的差不多思路，集团提出了〝有所为，有所不为，收缩战线，精品出击〞的工作方针。
在那个差不多方针的指引下，湖南通信服务公司依照在省内手机销售的成功体会，在对移动通信和手机销售行业以后进展趋势的研究和论证基础上，结合集团对移动运营的战略定位，认为集团拥有在手机销售和相关服务上在行业内取得优势地位的资源和条件，能够做大做强，并能够在日益猛烈的竞争中对主业的进展起到强有力的支撑作用，成为以后集团大战略的一个重要组成部分。
报告共分为8章，简要内容如下：
第1-3章，要紧分析了手机销售业务的行业现状和前景，阐述了集团整合手机业务对存续企业和集团的战略意义，并对集团和湖南移动通信服务公司目前的手机销售业务状况进行了简要介绍。
第3-4章，分析了国内手机销售模式的进展趋势和要紧竞争对手优劣势，提出了依靠集团优势，聚合运营商、厂商和终端资源，以客户为中心，实现销售服务一体化的差异化竞争定位，并对以后进展进行了时期规划。
第5-7章，从整合实施的角度分别论述了治理体系、组织机构、对各省的整合模式和具体的分销、零售、修理、服务业务整合推进打算。
第8章，对整合后的营收和利润进行了分析和推测。
手机销售业务背景概述
本章要紧通过介绍国内手机销售背景、中国移动集团存续企业背景和湖南通信服务公司手机销售业务情形，为下一章阐述中国移动整合手机业务的战略意义提供论证的基础。
1.1.国内手机销售业务的机遇与挑战
国内手机销售业务目前既存在着进展的机遇，也面临着生存的挑战。
以下是对目前国内手机销售及售后服务业务背景的详细介绍。
国内手机销售市场进展的五大机遇，见表1—1。
表1—1：
国内手机市场机遇综述
机遇一
有利的宏观、行业环境
中国电信业受政府连续扩大内需和市场驱动政策的引导，推动了移动用户的需求增长。
通信技术的阶梯性进展为手机行业提供了可连续的生命周期，以后的第三代移动通信，移动终端将处于电信行业核心位置。
近几年来，中国的移动通信业务收入超过本地、国内长途和国际的总和，现已接近通信行业总收入的一半。
中国移动业务收入变化见图1-1。
机遇二
手机用户迅速增长
从90年代中期开始，我国的移动通信业务增长迅速，移动用户年复合增长率达到90%以上，仅2002年就新增移动交换机容量5204.5万门，新增移动用户6139.4万户，移动普及率达16.19%。
1995---2002年我国移动用户数见下页图1-2。
机遇三
手机市场用户增长的庞大潜力
尽管我国的移动通信市场增长迅速，但移动普及率与发达国家相比仍有较大差距，说明以后我国移动通信市场仍有专门大的增长潜力。
据信息产业部推测，到2005年我国移动用户将达3.4亿户，普及率提高到26.2%。
近年来中国移动普及率见图1-3。
机遇四
手机消费进入更新时期
随着我国手机普及率的逐年上升，手机市场正出现出追求低价新款的大众消费趋势。
因为原有手机款式太旧或功能太少而更换手机的消费者，在市场中占有重要地位，形成了我国手机消费市场的重要客户群。
据摩托罗拉（中国）电子个人通讯事业部的数据显示，在新购机用户中，二次购机的用户差不多占到41%。
技术融合，数据业务和GSM已有的庞大用户群是推动换机市场的要紧动力。
2002年GSM手机销量约5800万台，占手及销售总量的89%。
其中1800万台为老用户换新机，占31%。
CDMA手机销量低于联通公布新增用户数，换机比例微小。
见图1—4。
机遇五
销售渠道的结构性变化。
随着手机厂商和国内移动运营商竞争格局的变化以及3G的阻碍，手机销售渠道可能发生结构性的变化，将可能朝着厂商－运营商－终端客户的模式进展，取代目前的厂商－代理商〔大卖场〕－客户的模式。
图1—1：
中国移动通信业务收变化图
数据来源：
CCID2002
图1—2：
我国移动用户数
信息产业部
图1—3：
2000--2002中国移动普及率
图1—4：
2002年GSMT和CDMA手机销量对比图
表1—2：
手机更新加速的分析
核心竞争因素
要紧假设
已有事实
技术因素
3G在2005年开始商用
各运营商均已开始3G测试
需求因素
数据增值业务逐步繁荣。
手机同数码、IT的融合加快。
新增用户趋缓后平稳下降。
短信彩信业务增长迅速
竞争因素
中国电信和中国网通2004年往常获得移动牌照
摄像、PDA、MP3等功能大量显现。
新增用户增长率开始下降
支持因素
实际资费进一步下降。
个人信用体系建立缓慢，信用消费在通信行业中期难以普及
经济进展稳固，城镇化进程加快
各种形式的资费优待促销愈演愈烈，
个人信用体系在中心都市刚开始建立
同时，国内手机销售市场面临的挑战，要紧有以下两点，见表1—3。
表1—3：
国内手机市场挑战综述
挑战一
手机企业利润率走低
第一，相伴着手机行业的快速增长，手机〝价格战〞已初露端倪，使手机行业的利润率连续降低。
今年以来，手机降价速度明显加快，有的机型两个月就降价3次。
另外如上海联通为了挤占市场份额，采取了CDMA手机零售价远远地低于成本价的销售策略。
彩屏、彩信、摄像等新技术的显现使手机降价幅度趋于缓和。
其次，由于手机产品更新换代的节奏大大加快，盈利周期也大大缩短，这导致了手机企业的利润率普遍降低。
据统计，国内不同程度地介入了手机生产的17家厂商中，产量较大的10家厂商2002年共推出了87款新手机，新手机的推出时刻已大为缩短，达到平均每月推出7.25部新款手机的水平。
过去手机新品上市后，其零售价周期坚持在3个月左右，而现在，手机新品上市不到1个月，其零售价就会明显下跌。
挑战二
国内手机市场竞争猛烈
尽管目前手机的利润率连续下降，但各厂家出于对手机市场远景的看好，仍积极通过扩大生产规模来获得利润。
其中包括波导股份、TCL、熊猫、南方高科、中科健在内的国产手机企业2002年纷纷扩大生产规模，以后年产量均有望达到1000万台以上，摆出了〝大干快上〞的架势，但2002年国内手机总产量为3243万部，其中国内前10大厂商生产如数据图1-6所示。
国外巨头手机生产企业也纷纷在中国建立生产基地，扩大在中国手机企业的生产规模。
如诺基亚在北京设立了星网工业园、摩托罗拉设立了天津工业园，爱立信也在南京建立了生产基地等。
2002年外资企业手机总产量为9893万部，外资前十大手机生厂商2002年产量如图1-7所示。
据专家统计，2003年内外资手机企业的产量将达到2.3亿～2.5亿台，而2002年国内市场手机的实际产量仅为1.3亿台。
由此可见，能够看出国内手机市场竞争十分猛烈。
图1—5：
GSM手机价格变动曲线
图1—6：
2002年国产手机企业产量前十名统计
图1—7：
2002年国内外资企业手机生产量前十名统计
1.2.渠道之争日趋复杂
国内手机销售的各种模式竞争中，行业巨头格局差不多形成，手机高利润期差不多培养出了中邮普泰、天音、峰星、鹰泰等大的国代寡头。
但相伴行业竞争的加剧，渠道扁平化渐成主流。
具体分析见表1—4。
表1—4：
三种类型的手机代理商渠道特点的比较分析
代理商
渠道特点
1.国美、苏宁等家电连锁店加入手机零售战团
如此的家电连锁店能够说对原有的手机销售渠道产生了全然的冲击。
其覆盖面广、进货量大、经营灵活等优势，是目前各据一方、小打小闹的传统手机经销商所无法比拟的。
只只是手机厂商顾及传统渠道的利益，大多只让家电连锁店包销部分机型，临时缓解了矛盾。
2.运营商以捆绑销售的方式也开始介入手机渠道
中国联通为了确保CDMA的推进，不得不亲自出面救市，以包销的方式向手机厂商采购大批量的CDMA手机来供应市场。
中国移动为了推广GPRS业务，也向东信、摩托罗拉等一次性采购了百万台以上的GPRS手机。
3.以波导、TCL为代表的手机生产厂家建立起自己〝子弟兵〞为主体的销售网络
如波导在营销上舍弃了〝洋品牌〞普遍采纳的代理分销方式，采取〝自主通路〞的策略。
躲开大都市、沿海地区，专攻中小都市、内地都市及小城镇，搭建以〝子弟兵〞为主体的销售网络。
通过一年多时刻，波导建立了28家省级销售公司、300多个地市级办事处，把销售网延伸到乡镇，进展起5000多人的销售队伍，拥有近5万个零售终端，号称〝中国手机第一网〞。
事实证明，那个庞大的销售网的建成，使之与〝洋品牌〞抢占市场份额过程中取得了主动。
图1—8：
各代理商种类的分布图
图1—8说明：
各种代理商的大量显现反映了各手机厂商拓展销售渠道的迫切需求。
图1—9：
目前各代理商与厂商的关系图
图1—9说明：
厂商的市场位置同能否占有优势代理商资源息息相关。
图1—10：
深圳天音手机分销业绩估量
图1—11：
上海蜂星手机分销业绩估量
图1—12：
中邮普泰手机分销业绩估量
从图1—10，1—11，1—12能够看出，好的代理商也得到了壮大和进展
●，但目前国内优秀的代理商仍是凤毛麟角。
要成为出众的代理商需要具备多种能力，详细分析见表1—5。
表1—5：
关键成功因素综述
关键成功因素
具体内容
厂商策略
厂商关系和治理能力、同厂商的议价能力
对厂商的增值能力
客户网络
销售网络建立和治理能力
客户治理能力
对客户的增值能力
运营商策略
与运营商关系
与运营商的合作能力
对运营商的增值能力
专业能力
市场规划、推广能力
产品评估、打算能力
产品增值服务能力
支持能力
资金实力
成本操纵能力
物流能力
IT能力
体制适应能力
然而对零售终端的掌控始终是现有代理商和厂商的难题，对二三线都市的覆盖所需的高额边际成本也令他们犹疑不前，见表1—6，1—7。
表1—6：
大代理商零售终端掌控现状
现状
要紧发觉
中邮普泰
曾着手建立加盟网络，因合作坚持在店面装饰，供货层面，未能形成有效操纵和进一步扩展
在福建同移动建立合作营业厅，但零售业绩一样
▪由于缺乏对零售店的增值能力，客户忠诚度始终较低。
▪松散型加盟体系无法形成利益共享，也形不成有效的治理和掌控。
▪目前的代理商尚为积存起建立零售网络需要的核心能力
上海蜂星
目前已建立200家自营店和400家松散型加盟店
但零售网络对其分销业务和利润奉献不大
深圳天音
1998年开始在各省都市会建立摩托罗拉专卖店，但后来连续撤销
在深圳建立自营手机零售店，目前已进展到十几家，月销量8000台左右
表1—7：
各类都市竞争及成本分析〔GSM〕
市场
市场份额
年销售量
都市月平均消费量
竞争度
边际成本指数
一类都市
35个大都市
35%
21
50，000
5
1
二类都市
265个都市
25%
15
4，000
4
3
三类都市
425个地级市
15%
9
1，800
2
四类都市
1660个县级市
750
另一方面，手机连锁店和家电连锁店已成为手机零售市场的佼佼者，要紧特点有以下几点：
1.由于家电店和大型手机连锁店的良好品牌、价格与产品组合策略,中小零售商生存空间快速减小。
2.家电店的增长差不多超过了大型手机连锁店的增长。
3.由于1类都市拥有庞大的人口数量，家电店仍用足够的空间来进行进一步的扩张。
4.这种趋势使更多的手机制造商考虑向他们直销
这种趋势在一类都市专门明显，见图1—13及图1—14。
图1—13：
各类都市领先的销售形状
图1—14：
一类都市的零售销量分布
由于规模等缘故，他们目前尚未形成同大多手机厂商专门是国外厂商的直截了当进货关系，要紧表现为两点：
1.大部分跨省市连锁零售商的手机进货渠道没有整合，单次进货数量较小
2.对国外厂商而言，客户数量过多，规模小，治理、操作难度大，资金安全性差
具体数据见表1—8。
表1—8：
连锁零售供货渠道分析
各自整体年零售销量
国内厂商直截了当进货
国外厂商直截了当进货
国美，苏宁，永乐
60万-100万
专门多
极少
迪信通，国商，中复
60万-80万
部分
无
各省领先连锁
10万-20万
各省领先零售商的份额将在以后几年连续增长，到2005年估量超过20％。
因此，在3年内，这种零售集中度提高的进程还不足以〝毁灭〞代理商的生存空间。
在2005年前，留给代理商的生存空间依旧庞大。
但长期看，将会有越来越多的连锁零售商替代现有代理商的业务。
重要缘故有以下几点：
1.中国地域宽敞，人口密度低的省份专门多，仍需要中小零售协同分销商来覆盖
2.各省零售发达程度差异专门大，零售集中需要时刻
3.领先零售商自身的能力〔品牌、治理、营销、财务〕建立和进展需要时刻
4.日益整合壮大的零售网络使得厂商能够与零售商直截了当〝触电〞
5.竞争导致利润的下降，推动了〝短路〞过程
6.第三方物流与电子商务等信息技术的崛起与普及使得直销成为可能
7.〝信息不对称〞正在被日益发达的信息网络所取代，使得通过〝信息不对称〞赚取利润的可能性下降
具体支持数据见图1—15及图1—16。
图1—15：
各省领行零售商的份额分布
图1—16：
手机销售渠道的趋势分析
尽管如此，留给代理商的时刻却差不多有限。
参见图1—17。
年度
图1—17：
中国以后5年手机市场销量〔万台〕按渠道形状的分布
综上所述，〝快速建立分销能力，逐步掌控/形成零售网络〞，才能在以后的手机销售中占据优势地位。
进展模式示意见图1—18。
图1—18：
以后手机销售的进展趋势
1.3.手机修理业务正日益成为关注的焦点
建立完善的手机售后网点和服务也应是以后重要的业务之一，缘故分析见表1—8。
手机修理业务进展的分析
运营商
修理已成为提高客户中意度的重要指标
对大客户提供中意的手机售后服务已成为为客户增值的重要手段
良好的手机售后服务能够大大增强用户对运营商服务的信心和中意度
调查显示，手机的质量和售后服务也直截了当阻碍到客户对运营商服务的中意度〔用户常将手机质量和系统通话质量及相互间的配合看成一个问题〕
许多客户期待〝一站式〞服务
厂商
售后网点的健全是取得长期市场优势的关键
摩托罗拉、诺基亚等厂商通过完善的售后服务网点取得良好的市场口碑和客户中意度。
爱立信等国外厂商因质量和售后服务的落后在短时刻内便失去了在中国市场的领先地位国产手机和许多贴牌生产商的质量和售后服务仍存在专门大的市场隐患
1.4.中国移动集团存续企业背景分析
1.2.1.中移集团存续企业的背景
目前，中国移动集团已将21个省市的优质资产剥离上市，剩余的10个省还要连续安排通信企业上市。
但其存续企业与上市公司相比，在造血能力、经营机制、人员素养等方面存在着明显差距，因此如何促进存续企业的进展，是整个集团公司面临的重要问题。
在2001年召开的非通信运营企业治理座谈会，对非通信运营企业提出了坚持〝有所为有所不为〞的工作方针。
中国移动集团总经理也要求要重视各省存续企业的治理，在规范产权纽带关系的基础上进行清理整顿，作到规范治理、灵活机制、收缩战线、精品出击。
结合中国移动的长期进展战略和存续企业的实际状况，把存续企业定位在：
立足于服务集团公司长期利益的需要，而从整体上建立经营治理规范、业务重点相对集中、市场化运作、可连续进展的经济实体。
按市场经济的要求，建立符合存续企业进展规律的组织体制和运行机制，关闭没有市场前景和长期亏损的企业，将有经营能力和市场潜力的业务引入健康进展的轨道。
图1—19：
中移集团存续企业背景分析
1.2.2.存续企业的两大问题
◆问题一：
如何保持职工的稳固问题
由于中国移动集团历史的缘故与上市公司的需要，目前存续企业存在人员富余、人员业务能力不足等问题，要解决职工的稳固进展问题，要紧有三种方法，具体分析如下：
第一，从目前的实际情形来看，将存续企业人员推给政府和社会是不可能的，如此既不符合国家的要求，也不利于社会的稳固，更违抗了职员的意愿；
全部回流主业更不现实，上市公司的竞争压力和就业岗位都不可能重新安排差不多剥离的职员。
第二，也不能通过大力进展，充分提供就业机会。
通过这引起多年的实践证明，这条路是走不通的，也不符合现代企业治理的要求。
起初成立专门多非通信运营企业的缘故之一，确实是为了安置职工子女、分流富余人员，其结果是大量企业亏损，投资难以收回。
第三，依照中国移动集团〝有进有退、有所为有所不为〞的存续企业改革思路，对存续企业采取适度补偿，边改革、边处理，在依靠集团公司补偿金等来坚持近期企业运营和职员稳固的同时，整合和做强有市场竞争能力、有造血机能的企业和业务，保证存续企业长期的收入来源和职员的稳固。
◆问题二：
如何盘活现有资产的进展问题
由于存续企业的造血功能不足和经营体制问题，现有资源利用率低。
因此，中国移动的存续企业必须从实际情形动身，扬长避短，盘活现有资产，才能解决存续企业进展中的问题。
如何盘活现有资产，开发新的利润增长点，需要结合企业的外在环境和内在优势综合考虑。
第一，从外在环境来看，不用怀疑的是，以后中国通信市场也会像目前世界各国的通信业一样，在那个市场上的赢家不应该是业务单一的运营商，而应该是那些同时能把握通信产业上、下游业务，能满足引导市场各种需求的通信企业。
因此，存续企业可参与通信产业的上、下游业务，如手机销售及售后服务等业务，来探究新的利润增长点。
其次，从内在优势来看，存续企业应充分利用熟悉中国移动的业务资源优势，努力地把潜在的需求和现实的企业资源结合起来，不断地巩固用户对〝中国移动〞品牌的忠诚度，通过加强中国移动各项业务优势互补、集团作战的方式，最终实现中国移动集团在通信行业综合实力的增强。
下面一节，我们将详细分析存续企业的各项优势。
1.2.3.存续企业的三大优势
◆优势一：
中国移动的品牌优势
从中国移动的1711亿元的年业务收入额〔见图1-6〕、14000多万用户和美国«
财宝»
杂志公布的世界500强最新排名第336位的统计数据可见，〝中国移动〞早已是国内外电信运营商中的知名品牌。
这关于中国移动集团存续企业以后的进展，带来的庞大的优势。
图1-20：
国内五大电信运营商2002年业务收入比较图
中国信息产业部
◆优势二：
利用中国移动的主营业务优势
中国移动的终端用户的数量、网络建设的质量及其覆盖面的广度，都为存续企业的以后业务进展提供了宝贵的客户资源与网络资源。
中国移动利用运营商的优势，也为存续企业在开展通信产业上、下游业务时，提供了系统内资源优势。
中国移动可通过对存续企业手机业务整合，将手机销售与主营业务捆绑，以提高中国移动的入网用户量和增值服务收入，增强在移动业务上的竞争力。
进入新的市场，省级移动公司与通信服务公司具有一致的客户对象，双方能够开展多层面的协作
，由此，通信服务公司和移动公司之间能够共同交流、互通信息，制定一些协同性的市场策略，协助主业开展市场销售和服务活动。
图1-21：
手机业务与中国移动主营业务的关系
◆优势三：
利用中国移动存续企业的规模优势
中国移动集团已剥离的存续企业现已达到20个，随着集团内进一步的市场化改革，存续企业数量和资产将会愈来愈多，经营规模也愈来愈大，这就需要各存续企业加强横向联合，化不利为有利，对外联合作战，优势互补，加强单个企业的市场竞争力；
对内能够相互借鉴成功体会，充分发挥中国移动集团的规模优势。
如通过各省通信服务公司移动营业网点的规模优势，获得手机销售国代地位的优待条件。
1.2.4.移动集团手机分销业务现状
在手机销售上，尽管专门多省在移动营运厅都零售手机，但只有部分省尝试以省移动器材公司为经营实体，进行手机的省级代理和分销业务，并对下属移动营运厅零售终端直截了当供货。
但关于尝试不久的业务，多数省器材公司差不多不具备渠道开拓和治理的商业竞争能力，再加上手机渠道的变化节奏越来越快，渠道越加复杂，传统多层分销、国内厂商推行的深度分销、手机大卖场的异军突起，各省器材公司均专门难快速上量。
由于销量有限，各省移动器材公司均是作为手机的省级代理，不能与手机厂家接触，在与其他渠道竞争上价格不具竞争力，且由于不处于各大代理商的核心渠道。
同时相伴手机市场产能与市场需求存在庞大差距，手机分销的利润空间不断被挤压，因此，多数省移动的手机分销业务差不多上处在一种经营处在盈亏边缘、欲进不能的困难境地。
目前各省器材公司手机的分销业务的如图1-7所示。
目前全国有14个省服务公司开展了手机销售与修理业务，以省级分销为主，估量全年销售量在40万台以上，毛利4000万元；
修理业务方面，部分省内已获得摩托罗拉、诺基亚、爱立信等品牌的一级特约修理站认证和相当一部分国产手机的修理认证，在修理资格认证方面已具备一定优势，修理网点布局合理，全年估量完成修理量50万台，毛利1500万元。
图1-27各省器材公司手机业务现行分销模式
因此，目前移动系统的手机销售业务的实力，与省内的省级分销商相比不具竞争力，与中国移动集团的品牌和拥有的资源极不相称，因此客观上存在整合中国移动全国手机销售业务的必要性和可行性。
中国移动存续企业手机业务整合的战略意义
中国移动集团存续企业开展手机业务整合，对其以后进展具
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