有色金属企业发展战略定位研究第一部分总论.docx
《有色金属企业发展战略定位研究第一部分总论.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《有色金属企业发展战略定位研究第一部分总论.docx（56页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
有色金属企业发展战略定位研究第一部分总论
有色金属企业发展战略定位研究
第一部分总论
第一章绪论
1.1问题的提出
战略问题是关系到企业的全局性、根本性的问题。
随着全球经济一体化的推进，企业管理面临许多严峻的挑战，它既要应付捉摸不定的环境变化和竞争对手的不断冲击，又要认真对待消费者的挑剔和科学技术浪潮的挑战，企业若想在竞争中获取持续的发展优势，就必须制定与推行适宜的战略。
对于“战略”这个名词，我们都不陌生。
它最早是军事上的用语，指战争全局的策划。
我国古代《孙子兵法》、《三国演义》都是闪烁着杰出战略思想的宏篇巨著。
但是，最早把“战略”与企业管理联系起来的，是C·I·伯纳德写的《经理的职能》一书。
后来，A·钱德勒于1962年出版了《战略与组织结构》，H·I·安索夫于1965年出版了《企业战略论》，“战略”才被企业界广泛重视。
而在我国，直到80年代才把战略管理思想引入企业界，而且至今仍然没有被企业界广泛认同。
从这个意义上说，企业战略管理仍然是个十分新颖的名词。
战略是重要的。
用德鲁克的话说“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。
对于战略的重要性，其实绝大多数人都不否认，甚至人们常常在读到某些企业家的神来之笔时惊叹于其超人的智慧，但是往往只能欣赏，不能仿效，无从学习。
因为，外显的战略行为实际上是对复杂环境进行简单的归纳分析并从中找出事物发展的科学的因果关系的过程。
这决非是轻而易举的事，往往要依赖突然的灵感或创造性的创意。
灵感与创意通常是不易言传身教的。
正是因为这个致命伤，许多人对战略抱有悲观甚至怀疑的态度。
然而，战略毕竟不是赌博，不是随意猜测，而是对复杂环境的归纳分析。
虽然它在很大程度上的确依赖于灵感或创意，但毕竟是一个理性思维的过程，是完全能够加以条理化的。
对复杂环境作条理化分析，有助于企业家看到企业发展的机会与威胁、优势与劣势，从而易于激发出智慧的火花。
正如人们常说的“做对的事情”要比“把事情做对”更重要。
因为，我们努力认真地把一件既定的事情做好，或者说“把事情做对”（dothethingsright），固然是成功的重要因素，但它只是“效率”的好坏而已。
而如果一开始就选择正确的事情去做，或者说“做对的事情”（dotherightthings），那才是成功的真正关键之所在。
表1-1列出了八家具有较早战略管理意识的公司和两家缺乏战略眼光的公司45年间的发展变化情况，从中可以看出战略的重要性。
表1-1公司战略重要性举例
1938年
1983年
比莱斯食品公司
小型牛奶和奶制品公司，盈利水平中等
年营业收入超过50亿美元的大型食品公司；盈利丰厚
可口可乐公司
全国性软饮料制造商；净利润超过2400万美元
国际性软饮料制造商；净利润超过4.22亿美元；最近又通过收购哥伦比亚电影公司打进了娱乐业
三角航空公司
一个被称作“南方航空公司”的小型的地区性航空公司，雇员不到250人，年营业收入不到100万美元
美国第五大航空公司，雇员超过35000人，年营业收入超过30亿美元，盈利水平最高的航空公司之一
联邦快递公司
不存在
最大的航空运输公司之一，年营业收入超过5亿美元
国际商用机器公司
一个生产时钟和制板机的相对较小的公司
最大而且盈利最丰厚的计算机制造商；年营业收入超过250亿美元
美林证券公司
中等规模的股票经纪公司
经营领域遍及股票经纪、商品、保险、财务人顾问和奖金管理的多样化金融机构；年营业收入超过40亿美元。
米勒啤酒酿造公司
相对较小的啤酒酿造商
菲利普．莫里斯公司的分公司，美国第二大啤酒酿造商；年营业收入超过20亿美元
施乐公司
不存在
大型复印设备制造商；年营业收入超过80亿美元
格兰特公司
最大的百货商店之一
破产
大西洋和太平洋茶叶公司
美国最大的食品零售商，盈利很丰厚
利润很小，并且被看作是食品零售业中正在衰落的力量
基于以上认识，******有限公司（前身为*****实业有限公司）董事长****先生认为，“****”作为一家以从事金属**资源冶炼与精深加工为主业的公司，因其产品内容的独特性，产品形式的多样性，产品原料的复杂性以及市场需求的细分性，使公司战略定位问题在企业经营管理过程中显得更为重要，于是提出了“*******实业有限公司发展战略定位研究”课题，分为三部分，即《******技术与产品开发定位研究》、《******实业“总部——基地”区域定位研究》和《*****实业发展战略定位研究》进行研究，并委托******学院边缘区域发展研究中心承担其具体的研究任务。
1.2研究意义
第一，战略研究以企业长远发展为己任
美国哥伦比亚大学W·纽曼就曾指出，“公司战略把确定长远目标以及为此而采取的主要行动，作为自己的主要任务”，“战略在任何时候都为公司指明最优的前进方向”，“真正的战略是较长远的规划，它确定了公司发展方向与趋势，也规定了各项较短期计划的主基调。
”
战略研究往往特别关注三类问题：
第一，我们所处的地位和环境怎样?
如何抓住新的机会?
如何面对外部威胁?
如何对环境的变化作出反应?
第二，我们想成为什么样的企业?
目标是什么?
如何确定多项目的优先顺序?
公司的规模多大才是适当的?
公司拟进人哪类业务领域?
是否需要进入其他区域市场?
第三，我们怎样才能达到预期目标?
应如何配置各项资源?
采取怎样的竞争方式?
如何组织各主要职能部门的力量?
因此，战略必然具有全局性、根本性、系统性、未来性、长期性、相对稳定性等特点，事关企业的长远发展。
第二，战略性决策关注企业全局重大问题
战略性决策不同于一般的计划或战术，与非战略性决策具有明显的差别（表1-2）。
一般来讲,策略性决策一般是为解决全局性问题而进行的决策；战略性决策是指影响总体发展全局的问题。
战略性决策突出了企业全局特点。
表1-2战略决策与非战略决策的区别
战略决策
非战略决策
决策对象
公司整体
各业务部门
决策时期
长期
短期
决策主体
高层领导
职能部门
决策风险
涉及整个公司，风险大
涉及局部，风险较小
目标表述
综合的、笼统的
具体的、详尽的
第三，企业战略内容影响着企业的管理方式
企业战略是一个复杂的系统构成，其战略内容直接影响着企业的管理方式，对管理资源的整合，对业务流程的重组，对组织结构的创新，对人员素质的培养，对企业效能的改善等都有会带来影响。
因此，正确把握企业战略内容，是创新企业管理方式的关键所在。
企业战略的内容构成一般可归纳为以下方面。
（1）就企业战略的范畴来看，它是一种计划，属于规划、谋略的范畴。
企业战略是一定的战略目标和这实现这个预定的战略目标而事先谋划的具体手段的系统组合。
（2）就企业战略的性质来看，它是一种带有全局性、关键性、根本性的并经过系统策划的企业长远规划。
在时空结构上，它是整体的、长久的；在内容设计方面，它着眼于未来生存的根本性目标和投入产出方向；在策划方法上，它是系统的、全面的、整体的，而不是某个具体的产品或项目的设计。
因而，企业战略是所有企业计划的“大政方针”与“指导思想”。
（3）就企业计划的内容来看，它是一种以应变环境、超越对手、完善自我为特征的前瞻性规划，带有鲜明的竞合性特点。
所以，企业战略的内容不仅仅只考虑企业内部环境与自身优势劣势，还要充分考虑外部环境的挑战以及如何同对手的竞合。
（4）企业战略又是独特的、带有鲜明个性特征的、具有目标预期的抽象理念与经营方略。
它具有不可预见性和对宏观发展趋势的预测特性。
第四，企业战略管理过程实际上是促进企业持续发展的过程
作为一门科学，企业战略管理过程是一个理性的逻辑过程，有利于促进企业的持续发展。
其核心可以概括为五个步骤（参见图1-1）。
（1）确定公司愿景、使命和宏观目标。
愿景、使命和宏观目标是三个逐级具体化的层次，但又都着眼于描述公司宏观性的构想，与具体的经营指标是不同的。
（2）环境分析。
内部环境和外部环境共同影响和决定公司可做、应做、能做、想做些什么。
因此，环境分析是战略管理过程的一项基础工作，只有通过分析公司新面临的内外环境，找出关键性的战略要素，即外部机会与威胁和内部优势与劣势，才能拟定战略方案，作出战略选择。
（3）战略选择。
由于在内外环境分析中所倚重的战略要素有所不同，通常可拟订多种战略方案。
因此，必须经过分析评价，最终选出一个能实现公司经营方向的最切实可行的最优方案，并为战略方案的有效实施制定出相应的指导性政策和计划。
（4）战略实施。
一般认为，战略实施阶段是战略管理成功与否的关键步骤，这是把战略方案转化为公司行动和结果的过程，主要涉及四个重要课题：
设计和创建必要的组织结构、采取适当的执行系统、形成合适的管理风格、塑造共同的价值文化。
战略实施的成败，取决于能否把实施战略所必需的工作任务、组织结构、人力、财力、技术及各项管理职能，有效地调动起来加以合理的配置。
（5）战略评价与控制。
这是确定战略实施后是否实现既定目标的过程。
战略的制定和选择过程在于主观认识范畴，是否正确，取得多大成效，只有经过实践才能得到验证。
在战略实施中进行反馈评价，从中发现战略与结果的偏差，提出校正措施，使战略目标得以实现。
图1-1企业战略管理模型示意图
这个模型揭示了三方面内容：
一是由中间列所代表的，是公司战略管理的整个逻辑过程；二是由左边列代表的，是公司战略管理过程各阶段之间的反馈联系，反映了战略管理是一个需要不断学习与积累经验，不断适时适度调整适应的过程；三是由右边列代表的，是体现战略决策者的价值观、企业文化、社会责任等对公司战略管理的影响，反映了企业战略管理的艺术性。
鉴于以上分析，我们认为选取*****实业有限公司作为研究案例，在有色企业中开展企业战略定位研究，不仅具有较高的学术价值，对于进一步完善经济全球化时代管理理论、新经济理论等相关学科建设和发展有积极的推动作用，而且对于科学分析中国中小企业行业发展环境、企业内部因素，提高生产经营服务和赢利水平，推进企业决策科学化，制定适应经济社会发展规律、市场发展趋势的经营战略，实施战略定位在有色企业中应用的整体解决方案，实现有色企业生产经营管理现代化具有重要的现实意义。
1.3中小企业的主要特征
第一，基数大，经济比重大
当今世界无论哪个国家，中小企业都扮演了一个重要角色。
据统计，世界各国中小企业在数量上占95%以上，就业人数占60%左右，产值则占一半左右。
以欧盟统计局数据为例，1998年末，欧盟共有1800万家企业，其中中小企业有1792.4万家，占99.5%，产值占欧盟总产值的55%。
发达国家工业化过程的经验证明，中小企业的活力是经济持续发展的源泉所在，中小企业的技术进步是产业创新能力的关键。
世界主要工业国家的调查和统计数据表明，中小企业在保持经济活力，促进工业和经济发展中的作用十分突出，而且有越来越重要的发展趋势。
我国也是一样，中小企业在整个国民经济中占有十分重要的地位。
我国的中小企业是国民经济中发展最迅速、最有活力的一支力量，是科技创新的有生力量，是体制创新的推动力量，是安排社会就业的最大载体，是奉献社会的热心团体。
中小企业对我国社会的贡献是多方面的，对我国经济发展做出了重大贡献。
从表1-3中我们可以看到中小企业在各国经济中所占的比重。
表1-3中小企业在各国经济中所占比重
根据我国中小企业主管部门提供的估计数据，中国中小企业总数约在1000万家左右，在工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99%以上。
中小工业企业总产值、销售收入、实现利税和出口总额分别占全部工业总量的60%,57%,40%,60%。
同时，中小企业创造了69.7%的就业岗位。
中小流通企业占全国零售网点的90%以上。
中小企业在经济生活中的重要性，不仅反映在这些总量数据上，更反映在经济生活的层次性上。
从上述数据可以看出中小企业在我国国民经济中的重要地位。
第二，死得快，生命周期短
企业生命周期是指企业从诞生到死亡的时间过程。
大企业可以凭借其雄厚的资金，过硬的产品质量和成本优势，通过价格战逐渐侵蚀中小企业的市场。
中小企业如果没有明智的对策，终将被对方排挤出市场。
目前在我国每年都有许多中小企业诞生，同时，又有不少中小企业面临或宣布倒闭。
在美国，每年有45-50万家小企业成立，一年后只有不到一半的企业能存活下去，到了第三年，80%-85%的企业己经宣布倒闭。
在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。
在美国，有62％的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业，只占企业总数的10％，只有2％的企业能活50年，美国1997年倒闭的企业有10万家。
英荷壳牌石油公司（RoyalDutchShell）的一项调查表明，1970年名列美国《财富》杂志前500强的大企业，其生命周期只有40～50年，到1983年它们有1/3已经消失。
而中国的企业寿命更短，大集团公司平均寿命7～8年，一般的中小企业只有3～4年。
中国企业平均寿命为7.5岁，中国民营企业平均寿命只有2.9岁。
大量中小企业的短命，并不意味中小企业缺乏生命力，而是有些企业在成立那一天起就注定了倒闭的命运。
它们草草创立，经营缺乏科学定位，在成长期没有把握关键的转折机会，因而在竞争中被淘汰。
第三，灵活性大，以特色取胜
中小企业与大企业的竞争，其优势不在于价格方面，价格战只对具有规模效益的大企业有利。
中小企业的特点是船小好调头，企业内部信息传递敏捷，整体协作强，处理机动灵活，决定快而易行。
它们生存的法宝就在于能够灵敏发现机会并迅速采取相应的行动。
中小企业的特长在于其“小”，生产的品种数量不在多而在精，在于它的差异性。
但许多中小企业的经营者特别希望扩大企业规模，实行多样化生产。
在他们眼里，企业的成长就意味着规模的扩大。
孰不知，盲目贪大、贪全，只能使企业陷入困境，既无大企业那般的实力和资源，又不能像过去那样进行专业化生产，结果画虎不成反类犬，只会自寻死路。
中小企业要想在大企业的挤压下生存发展，需要有自己的“个性”，在生产、技术、产品等方面形成自己的特色。
尤其是，在短缺经济的特殊条件消失之后，市场恢复供求大致平衡的常态，更需要努力塑造自己的个性，以特色取胜。
中小企业由于规模小，相对于大企业而言所需设备简便、投资少、行业的进入退出壁垒低，易于转产，同时由于中小企业组织机构简单、管理人员少、易于协调，可以及时做出决策，能够比大企业更快地根据市场需求的变化调节生产。
因此，中小企业的企业定位问题，必须根据中小企业自身的特点，本着“人无我有，人有我优”的原则，通过寻找市场上的各种空白，凭借自己快速灵活的优势，迅速抢占空白市场，填补大企业生产的空缺。
所谓填补空白并不是说中小企业一有空缺机会就可进入，而是要明确适合于自己的市场定位。
中小企业不能象大企业那样，让自己的产品面向整个市场，生产普通商品，而是应该针对特定的顾客群提供产品和服务，并利用自己的经营特色，锁定目标顾客群，从而在竞争中取胜。
1.4中小企业成功的主要标准
1.4.1成功标准之一——健康
企业和人一样，无论拥有多少财富、多高地位，无论有多少人尊敬你，当没有健康的时候一切都没有了。
所以有人说，人生所有的财富都是0，唯有你自己的健康是前面那个1。
如果1倒下，后面的0就没有任何意义了。
所以首先你必须是健康的。
人的健康可用三组指标去评价：
一是生理指标。
各个器官和技能是健全的。
二是智力指标。
要具备一定的智慧，光有健康的体魄，傻了就不行。
三是心理指标。
生理和智力没问题，心理还得正常，心理不正常就会患精神病甚至自杀。
但是，企业很难用量化的指标去评价。
那么企业有没有一个定性的评价标准?
（1）健康企业的第一个标准——经营有方。
做企业，首先你要做到的就是经营有方。
什么是经营有方?
从做企业的角度上来看，它和做生意是不同的概念。
做生意很简单，东城土豆一块钱，倒到西城卖了一块二。
所以卖一斤赚两毛，卖十斤赚两块，卖一吨赚二百，生意就是这个概念。
但是做企业不是这样的，做企业有两个指标才叫经营有方。
①经营有方指标之一：
你目前的财务指标良好。
如果仅仅是目前财务指标良好，但是你稍微往前一走，就会发现自己已经陷入绝境，这样肯定不好。
②经营有方指标之二：
你必须把企业做成一个赚钱的机器。
就是说你要有不断创造财富的能力，才叫经营有方。
所以在企业中我们经常说，赚钱的高手并不等于经营的能手。
有的人能赚钱，但是赚钱毕竟是一个瞬间的结果，只代表你过去的辉煌。
今天，我们走在大街上，经常看见一些人开着十几年前的凯迪拉克，你有什么样的感慨?
看到很多人开着年龄很大的凯迪拉克和大林肯，我会这样想：
此人过去辉煌过。
是这样吗?
所以经营有方就是指这两个指标，说白了：
第一，你现在赚钱；第二，你未来还能赚钱。
做企业就是实实在在的事情，我们听说过一文不名的专家，可是有没有听说过身无分文的企业家啊?
企业家，企业家，没有企业叫什么家啊!
专家不同，我虽然饥肠咕咕，衣不蔽体，但是我是专家，为什么?
因为我有知识，有文化，你要尊敬我，你要接受我的教诲和指导。
但企业就不同了。
（2）健康企业的第二个标准——管理有序
那么，仅仅经营有方企业就健康吗?
换言之，一个企业仅仅能赚钱就健康吗?
老百姓说：
“家外有个钱耙子，家中有个钱匣子。
”还有第二句话：
“不怕耙子没有齿，就怕匣子没有底。
”赚得少，花得多，赚一个花俩，赚两个花仨儿。
老百姓在谈什么?
在谈经营和管理的关系，耙子就是经营，匣子就是管理。
所以说做企业要两手抓，一手抓经营，一手必须抓管理。
经营在做销售额，管理在做利润率。
道理很简单，你只能赚钱，而不会管理，那将是非常头疼的事情。
换言之，你的企业绝对是不健康的。
所以健康企业的第二点是“管理有序”。
那么管理有序是什么?
要有如下几方面：
第一、企业大局尽在掌控。
什么是企业的大局?
无非是四个方面：
一是企业的战略尽在掌控。
决不能控制不了企业的方向、目标和速度。
二是企业的财务尽在掌控。
决不能赚了钱，财务乱了套。
三是企业的人事尽在掌控。
决不能你的部门经理或你的分公司经理携款潜逃，肯定不可以。
四是企业的业务安排尽在掌控。
决不能想法很好，但是落实不下去。
第二、经营活动顺畅有序。
整个的经营活动是顺畅有序的。
因为管理分为两大类，第一大类我们把它叫做静态的管理，就是管理你公司的人、财、物。
第二类是能管好你赚钱的过程，叫动态的管理，也是最好的管理。
比如说一个制造型企业，实际上每天大家就在做两件事情，很简单。
第一件事情就是想办法生产出合格的产品，所以你有很多的部门给它配套，什么生产部、品管部、采购部，还有车间、技术部等，这都是为了想方设法生产出合格的产品。
第二件事情就是想办法把合格的产品卖出去，换成钱啊!
企业管理管好这两件事情，才是好的管理。
所以说我们今天的管理和过去的管理不尽相同，实际上是在做管理从静态到动态的跃升，像跳远一样。
这是一个思想层面的问题，但同时它对于企业非常关键。
过去企业的管理是以财务管理为核心，但是今天的现代企业管理，并不是以财务管理为核心，而是强调动态的，把财务管理分解到各个角落中去：
成本的管理包括物料的管理下放到车间，应收账款和利润的管理放在营销，如此，让财务功能归位。
原来的管理是静态的：
管好人，管好财，管好物。
现在不然，要管好生产和营销。
第三、企业管理稳步升级，。
管理必须是平滑的，叫平滑管理。
你的管理能够自主自发地去改善，每天进步一点点。
就像我们开一部车，在平坦的道路和在崎岖的道路上是大不一样的。
如果你的管理不好，即使企业再赚钱，也如同开好车走在凸凹不平的路上，沟沟坎坎。
那么怎么样?
你开不快，也容易出问题。
所以要求企业的管理必须是平滑的，是协调的，是顺畅的，是没有障碍的，是有效率的，进而才能产生有效益的管理。
所以我们常常说管理出效益，其前提就是你的管理必须是平滑的。
第四、企业组织能够不断升级。
企业的组织能够自动地升级，能够接受变革，主动变革，不要抵触变革。
大家不难发现，所有成功的企业，都能够接受变革，主动变革，去适应和推动社会前进。
其中协同是关键的。
协同，这是在协作的基础上提出来的一个新的概念，也就是说不仅要协作还要协同。
协同和协作最本质的区别在哪里?
协同是在思想层面上的高度统一，换言之是思想加行动的共同协作。
第五、企业的人才不断成长。
其标准是企业人才能够不断地学习，不断地进步，不断地创新。
（3）健康企业的第三个标准——张弛有度
经营有方，管理有序，难道企业就健康吗?
健康的标志是什么?
还需要控制合适的速度。
我们把它叫做张弛有度，包括三个方面：
一是该快的时候你得快；二是该慢的时候你要慢；三是你要有勇气，还要有智慧，该停的时候要停。
速度非常重要，做企业要考虑速度的问题。
海尔的张瑞敏总裁在召开某次中层干部会议的时候，给大家出一道题：
怎么样使石头漂在水面上。
答案是速度，打水漂。
有很多人回答说把石头抠一个窟窿，有人说把石头做成假的。
《孙子兵法》说，激水之疾，至于漂石者，势也。
就是水特别快，能把一块大石头冲跑是由于速度。
所以速度非常关键，速度慢了会把企业拖垮，会丧失机会。
做企业必须考虑速度的问题。
那么，速度的下限是什么?
像开车一样，你不能翻车，不能一遇到紧急情况就刹不住车，这是其一。
其二，不能遇到一些拐弯的地方就翻车，全军覆没。
必须有一个很好的速度意识。
速度的最高境界是什么?
就是要快慢自如。
第一，该快能快。
什么时候该快?
一是主业平稳。
你原来的事业是平稳的。
二是发展形势明朗。
前面的前景广阔。
三是资源配套。
要人有人，要钱有钱，要财力有财力，要品牌有品牌，如此，你就要多快有多快，加足马力往前跑。
第二，该慢能慢。
一是资源跟不上的时候，你必须要慢。
你只顾呼呼往前跑，结果什么都跟不上，财力跟不上，人才跟不上，管理跟不上，再往前跑，真的会脱节，会翻车。
二是与你设想有偏差的时候，你要慢一慢。
想一想为什么，当时你把这个新的事业想得很好，产品想得很好，项目想得很好，但是你一上手觉得不是这回事。
隔行如隔山，很多事情对于内行人就是一层窗户纸，对于外行的人就是一座山。
爬过这座山，你才能看清外面。
遭遇这个时候，你要慢一慢，想一想。
三是你主业滑坡的时候，必须考虑收缩，回头来稳固主业，绝不能舍本求末，主业在滑坡，你还在培育新的事业，那么，谁为你源源不断地提供资金支持?
第三，该停能停。
何谓该停能停?
一是这个行业在浪尖的时候一定要停。
比如说，现在对房地产再投资，缺少战略眼光的，没有独特优势的，现在不要再投了。
因为这个行业在浪尖上，有经验的房地产商现在都收手，不再投了。
因为地价太贵，方方面面都太贵，未来的局势看不清，有些地区的房价都赶上日本东京了。
做企业，要多出去看一看。
看到上海房子在降价，你就考虑不到宁波不降价?
不可能。
二是胜利无望时一定要停。
当你发现做这个事情绝对胜利无望的时候，你不能赢的时候，尤其已经进入到残酷的价格战的时候，你可以考虑退出。
开快车是勇气，知道停下来也是一种智慧。
做项目，一看就不赚钱，你要停止下来，因为商场上很现实，就是成败两个字。
要看得清成败两个字，不要把成败看得太重要。
作为老板，哪能说所有的决策都正确，所有的项目都会赚钱?
当它不赚钱、已经胜利无望的时候，要想到停下来。
知道自己能干什么很厉害，知道自己不能干什么也非常重要。
学会停止也是一个人成熟的一种表现。
三是在恶性竞争中要学会停。
当行业处于恶性竞争正在洗牌的时候，如果觉得自己实力不够，你要悄悄地转产，要考虑退出的问题。
当然，投资一个企业有成本，退出也有成本。
进入一个市场有成本，想退出一个市场也有成本。
你说这个市场不做了，你的存货、应收账款等等都难以要回来，这就是你的成本。
1.4.2成功企业标准之二——可持续
企业仅仅健康就可以吗?
不可以。
做企业必须考虑一个扩张的问题，考虑一个发展的问题，这个问题叫做可持续性。
关于可持续性的问题，简单说就是企业不仅今天要发展，明天还要发展。
我国很多的企业，常常是活不过五年，火不过三年，一阵风，一阵雨，就没了。
因为在它们的领军人物和经营高层团队当中，头脑里缺乏这样一个概念，就是要考虑长远，可持续。
那么，什么样的企业是成功型的企业
升级会员 