打造雁一样的团队讲义PPT资料.ppt
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这种方式无疑会使企业失败，在实践中很少见到。
9.1型方式（任务型），只注重任务的完成，不重视人的因素。
这种领导是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本领。
1.9型方式（乡村俱乐部型）与9.1型相反，即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。
这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降。
5.5型方式（中庸之道型），既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼，遇到问题总想敷衍了事。
此种方式比1.9和9.1型强些。
但是，由于牢守传统习惯，从长远看，会使企业落伍。
相当多的管理者属于这种类型。
不求有功，但求无过，不愿承担责任，缺乏创新精神，不愿冒险。
9.9型方式（团队型），对生产和人的关心都达到了最高点。
在9.9型方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业目标；
领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需要。
应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务。
管理方格图,权变理论,权变理论的核心是指世界上没有一成不变的管理模式，一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。
权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即S=f（L,F,E）具体地说,领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数，在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。
情境理论,赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。
所谓成熟度，即个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
包括工作成熟度和心理成熟度。
工作成熟度包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。
心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
四种具体的领导风格（领导者参与模型）,指示（高任务-低关系）。
领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎样干以及何时何地去干推销（高任务高关系）。
领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为参与（低任务高关系）。
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提高便利条件与沟通授权（低任务-低关系）。
领导者提供极少指导与支持,团队成员的区别管理墨子训徒,引导老员工树立“把简单的事做到位就不简单”的工作理念用团队制度文化有效约束明星员工高度重视临时工管理,基层领导力-激励、授权、沟通,正确运用激励,一、激励的概念,鼓掌的故事,激励的过程,激励力某一行动结果的效价X期望值,二、激励理论马斯洛的需要层次理论该理论有两个基本论点：
1人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么只有尚未满足的需要能够影响行为。
换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。
2人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
马斯洛将需要划分为五级：
生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
（员工需要的变化趋势）,需要层次图,期望理论努力绩效的联系。
需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？
我是否真能达到这一绩效水平？
概率有多大？
绩效奖赏的联系。
当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？
奖赏个人目标的联系。
这一奖赏能否满足个人的目标？
吸引力有多大？
案例,强化理论,强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。
该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。
如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；
若对他不利，这种行为会减弱直至消失。
因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。
根据强化的性质和目的，可以分为两大类型。
1。
正强化：
就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。
2。
负强化：
就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
公平理论,这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。
所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此作出反应，我们以下列公式来说明：
若Qp/Ip=Qx/Ix其中，Qp：
自己对所获报酬的感觉Qx：
自己对别人所获报酬的感觉Ip：
自己对所投入量的感觉Ix：
自己对别人所投入量的感觉,公平理论,则此人觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。
这里需要说明的问题是：
（1）投入量包括个人所受到的教育、能力、努力程度、时间等因素，报酬包括精神和物质奖励以及工作安排等因素。
（2）“别人”包括本组织中的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人。
如果Qp/IpQx/Ix，则说明此人得到了过高的报酬或付出的努力较少。
在这种情况下，他一般不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。
但过一段时间他就会通过高估自己的投入而对高报酬心安理得，于是其产出又会恢复到原先的水平。
如果Qp/IpQx/Ix，则说明此人对组织的激励措施感到不公平。
此时他可能会要求增加报酬，或者自动地减少投入以便达到心理上的平衡。
当然，他甚至有可能离职。
管理人员对此应特别注意。
公平理论,除了自己”与别人”的横向比较外，还存在着自己的目前与过去的比较。
如以Qpp代表自己目前所获报酬，Qpl代表自己过去所获报酬，Ipp代表自己目前的投入量，Ipl代表自己过去的投入量，则比较的结果也有三种：
（l）Qpp/Ipp=Qpl/Ipl，此人认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；
（2）Qpp/IppQpl/Ipl，一般来讲此人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性因而不会提高多少；
（3）Qpp/IppQpl/Ipl，此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。
学会授权-“只做自己该做的事，不做部属该做的事”,授权是分配工作和选择机会的行为与过程，给予下属有效完成任务的必要权力和责任，并且对之负完全责任。
简单的说，上级把权力下放给下级，下级在允许范围内进行活动。
因此，授权包括三个要素，第一个要素是任务本身，即要求下底完成的某项工作；
第二个要素是权力，成功的授权必须赋予员工相应的权力：
第三个要素是责任，即员工所要承担的工作责任。
有效授权的责任原理,
（一）明确个人的职责1.职责界限要清楚。
2.职责中要包括横向联系的内容。
3.职责一定要落实到每个人，只有这样，才能做到事事有人负责。
有效授权的责任原理,二、职位设计和权限委授要合理一定的人对所管的一定的工作能否做到完全负责，基本上取决于三个因素。
1权限2利益3能力（三）奖惩要分明、公正而及时,高,完美执行,-执行力建设,一、执行是金谁来挂铃铛,“三分策划、七分执行”。
管理的关键在于执行。
所谓执行力，它主要指的是一名管理者包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进及相关责任的落实。
简单地说，执行就是把计划好的事情付诸实施的过程，执行力就是执行的能力和力度。
执行观念,刘备：
战略得人心者得天下执行三顾茅庐（文）、桃园结义（武）执行力强：
沃尔玛、戴尔、星巴克西点军校,中国企业执行力缺乏的文化原因,1。
文化差异：
“用人不疑，疑人不用”。
而执行理念则是“用人要疑，制度第一”。
不喜欢量化。
面子文化：
情在前，理在后。
制度变形：
一旦熟了，制度就抛之脑后，咱俩谁跟谁啊！
3。
人员问题：
中国人让小孩做事，一靠权利，二是感情，而西方是利益。
伟大原则造就伟大的企业。
确立正确的执行观,做事：
决心第一，成败第二（发展中问题发展中解决速度第一，完美第二（让一部分人先富）结果第一，理由第二（发展才是硬道理）做人：
认真第一，聪明第二（中国足球）执行原则：
结果提前，自我退后锁定目标，专注重复,二、执行力三要素分析,1。
执行动力2。
执行能力3。
执行保障,三、班组没有执行力的表现,1有章不循、有矩不依。
例如：
无票作业、擅用万用钥匙、野蛮施工、违章指挥、违反劳动纪律等2班组内部管理失控。
不按时做记录，不按规定检查维护，工作环境杂乱不堪，这些都体现了班组内部管理失控。
3班组缺乏凝聚力、向心力和竞争力。
表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起。
四、班组执行力短缺原因三只老鼠的故事,
（一）执行心态保守落后1中庸的思想与领导方式
（1）较低的个人成就动机，责任心不强，拒绝承担个人责任。
表现为指责、批评下属；
以忙碌为借口；
不能正确面对失败。
（2）奉行中庸之道的领导方式，不求有功，但求无过。
班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，怕担风险，不愿创新。
尤其是一些年龄大的班组长，总是认为干好干坏一个样。
2缺乏科学的执行理念
（1）班组长成了制度“代言人”。
（2）执行制度“看人下菜”。
班组执行力短缺原因,
（二）执行方法不到位1制度本身不合理2缺少科学的监督考核机制。
管理者没有常抓不懈，朝令夕改4执行流程过于繁琐，不合理5。
公司的企业文化没有形成凝聚力,五、提高班组执行力,
（一）树立班组长执行新观念-领导者的言行是影响执行力的重要因素
（1）注重培养主动精神和习惯
（2）班组长对上级所安排的工作要无条件执行，没有任何借口。
（借口和理由的区别）（3）正确理解决策与执行的关系（4）班组长应有良好的精神状态。
（二）激发团队成员的执行力,一是明确下属目标以及实现目标的优先顺序二是督促下属制定书面工作计划，并及时“回报”1。
让猴子在下属的肩膀上。
注意员工请示的答复。
员工有五个级别的主动性，尽力消除前两种，按流程办事，减少下属制约你的时间。
三是及时跟进，检查监督四是注重激励，引导员工快乐执行五是注意交流和沟通，寻找执行切入点,六、建立有执行力的管理团队,1。
客观上，努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中按程序办事、按制度办事。
执行程序的人对事负责，而不是对人负责，淡化个人的作用，强调遵守同一规则。
主观上，团队成员增强大局观念和整体意识，不要强调“以自我为中心”，而应强调“整体利益优先”，当发生矛盾时，应该“求大同存小异”，多找共同点。
六、建立有执行力的管理团队,3。
建立公开公平的团队管理机制顺畅的内部沟通渠道；
规范、有章可循的以制度管人，而非人管人的管理制度。
在企业持续发展阶段缺少人本管理并不可怕，而缺乏行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的它会导致管理流程混乱。
4。
责、权、利明晰
（1）责大于权，表面上放权，实际上不信任。
被监督者逆反心理增强，无法坚持工作，执行力为零
（2）出现大量越位行为。
为迎合领导个人及其监督理念，不把心思放在工作上，挖掘其主管领导身上存在的问题，以获取高层领导的好感。
执行力大打折扣。
祝愿全体学员学习更进新境界工作再上新台阶,
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