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如当前西方比较盛行的“政府再造”活动，就是运用企业的领导方法和精神来改造政府，提高政府的效率，改善政府形象。
但是毕竟两者属于不同的领域，在领导的本质、领导的原则等方面存在着较大的差异，不能完全等同与互相照搬照抄，只能借鉴和改造。
三、两种研究范式
西方尤其是美国领导理论的研究，主要有两种研究范式：
一是从研究领导者（Leader）的角度入手来研究领导理论（Leadership），二是从领导活动（Lead）的角度来研究领导理论。
领导科学创立的初期，主要是从领导者的视角出发来进行研究，不仅时间长，研究者多，而且成果多，影响大。
西方领导理论在20世纪80年代以前基本上都是从领导主体的角度来研究领导素质、领导作用、领导方法的。
尽管研究者也离不开领导活动，但研究的重点在于领导者的能力和素质、领导权力和权威、领导方法和艺术等，这些内容不仅构成了领导理论的传统内容，而且成为领导理论不断创新的生长点。
近20多年来，这种情况有所改变，不少学者从领导活动的角度来研究领导理论。
尤其是研究领导活动与领导环境之间的互动，并取得了极大的成就。
一般来说，西方学者认为沟通、协调、激励是主要的领导活动。
四、两种存在形态
西方领导理论比较明显地存在着两种不同的形态：
领导科学和领导艺术。
1、领导科学强调用科学的实证的方法来研究领导者或领导活动，侧重于领导的原则、规律和特点。
如科维的领导学，主要以领导原则为中心，注重领导规律和特点的探索和分析。
2、领导艺术主要从经验的角度来探求如何提高领导的有效性，侧重于领导理论的可操作性和实用性。
一般来说，在西方国家领导艺术研究的成果的影响远远超过领导科学。
如近年来在世界上影响较大的彼得、圣吉的《第五项修炼》，就是一种领导艺术理论。
领导艺术并非领导经验的简单总结与提炼，它同样需要深厚的理论底蕴。
如彼得、圣吉提出学习型组织的领导者要掌握五项修炼的实务和艺术，而每一项修炼都有相应的领导理论作指导。
在几乎每一本领导艺术的论著中都包含着大量的领导案例，作者从领导者和领导活动的具体实践案例中，抽象概括出一些简明深刻的结论，然后再把这些理论和艺术运用到实践中去进行验证、调整和完善。
领导艺术虽然不注重体系的完整性和内容的系统性，但它仍然有着独特的理论形态，成为领导科学的重要补充。
五、多元发展趋势
近20年来尤其是新世纪的开端，领导理论在西方得到了高度的重视。
1、领导力。
他们认为，领导力是制胜21世纪的强大武器，谁拥有高超的领导艺术和超强的领导力，谁就能称霸世界。
由此可以判断，领导理论在新的世纪将得到迅速的发展并取得更多的成果，领导理论将更加繁荣。
2、研究的目的。
在研究的目的和宗旨上仍围绕领导的有效性问题，但视野将更开阔，注重宏观领导如跨国公司、主权国家、乃至国际组织在领导上的有效性。
3、人文价值。
将不断重视领导的人文价值，领导的目的在于不需要领导，即使现在的被领导者通过激励、学习、锻炼都成为领导者，人人自己领导自己，成为自己的主人。
4、研究范式。
在研究的范式上，将超越领导者和领导活动这两个研究范式，从更多的视角来研究、探索获得有效性的途径和方法，如将重视被领导者的研究。
5、研究领域。
在研究领域上，将从企业、政府领导进一步扩展到第三部门、非政府组织以及国际组织的领域，研究的领域将更加广泛。
6、存在形态。
在存在形态上，领导科学和领导艺术两者将逐步融合，其界限变得十分模糊并融为一体，既重视领导科学的研究，也关注领导艺术的探讨。
第
二节现代西方领导研究的基本理论
（一）现代西方领导理论的发展大体上经历了四个阶段。
第一阶段—从19世纪末到20世纪40年代。
研究的重点主要是具备什么样素质的人才适合当领导，即作为领导者需具备什么样的素质修养，或者当了领导之后需要具备哪些素质才能成为一个出色的领导者。
人们把这一时期关于领导者特质的研究统称为领导特质理论（TraitTheory）。
将这一时期称为特质研究时期。
第二阶段—始于20世纪40年代中期到70年代早期。
研究的重点主要集中于领导行为，探讨什么样的领导行为、领导风格才能提高领导绩效。
人们把这一时期关于领导行为的研究称为领导行为理论（BehaviorTheory）。
将这一时期称为领导行为研究时期。
第三阶段—始于20世纪60年代早期到90年代。
这一时期研究的重点是影响领导绩效的情境因素，如工作任务、团体类型、下属特征等。
将这一时期称为权变理论（ContingencyorSituationalTheory）研究时期。
第四阶段—从20世纪80年代至今。
这一时期的研究可以说比较分散，人们从多方面、多角度来研究影响领导绩效的各种因素，产生了多种领导理论，如交易型领导理论（TransactionalLeadership）、改造型领导理论（TransformationalLeadership）以及自我领导和超级领导理论等。
形成了领导理论的百花齐放的繁荣景象。
（二）领导特质理论。
“领导是天生的”，这种信念在19世纪末至20世纪上半叶占主导地位。
这也是领导特质理论的出发点和基本前提。
领导特质理论（TraitTheoriesofLeadership）就是通过对大量领导者的考察、分析和研究，从性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的素质或应有的品质的理论，也叫素质理论。
它强调领导者先天的个性和行为，认为它们是与生俱来的，先天就具有领导他人的特殊才能与素质，领导者是天生的“伟人”。
这种特定的领导才能和品质意味着，不管在什么情况下，具有这些特质的人最终将被推向领导者的位置。
对人格力量和先天品质的信念，使人们把研究的重点集中在领导品质的研究上，形成了一些理论观点和假设。
到了20世纪80年代，特别是知识经济时代的来临，人们又对特质理论产生了新的兴趣，并继续深入研究，取得了新的成果。
1、早期领导特质理论
。
早期一些管理学家和心理学家感觉到领导者与被领导者是如此的显著不同，因此希望通过对领导者的观察与分析，尤其是通过对大量的成功的领导者的分析研究，收集了关于他们的各种详细的资料，包括人口统计学和个人品质特征方面的资料，并对数以百计，乃至千计的领导品质进行了测量，包括年龄、体质、智力、动机、主动性和自信心等各种参数，试图发现领导者所特有而被领导者所缺乏的才能和品质。
在此基础上确定出领导者的标准，以此作为选拔领导者的依据。
该研究一般从以下5个方面人手：
（1）生理特质。
如领导者的身高、体重、体质、音容笑貌和仪态举止等。
（2）个性特质。
如自信、热情、外向、开朗、幽默、正直、负责、勇敢、独立性和内控性等。
（3）智力特质。
如领导者的记忆力、判断力、逻辑能力以及反应能力等。
（4）工作特质。
包括责任感、事业心、首创性等。
（5）社会特质。
包括沟通能力、激励能力、协调能力、控制能力、人际交往能力等。
在早期的理论和假说中，比较著名的有亨利的特质理论。
亨利1949年提出成功领导者应具有以下12点特质：
（1）成就欲强烈，把工作当成乐趣和兴奋点，对其关注和追求超过对金钱报酬和职位晋升的关注和追求
；
（2）敢于承担责任，干劲大，希望迎接工作的挑战；
（3）尊重上级，认为上级水平高、经验多，能够帮助自己上进和提高，与上级关系好；
（4）组织能力强，把混乱的事组织得很有条理；
（5）决断力强，能在较短的时间内对各种备择方案加以权衡迅速做出决断；
（6）思想敏捷，有较强的预测能力，能从有限的材料中预测出事物的发展动向；
（7）自信心强，对自己的能力有充分的自信，目标坚定，不受外界干扰；
（8）极力避免失败，不断接受新任务、树立新目标，驱使自己前进；
（9）讲求实际，重视现在，而不大关心不肯定的未来；
（10）眼睛向上，对上级亲近而对下级较疏远；
（11）对父母没有感情上的牵挂，而且一般不同父母住在一起；
（12）忠于组织，忠于职守。
经过40多年的研究，研究者仍未能找到有效的领导者所应该具有的区别于被领导者的才智、个性、身体等方面的特质，也几乎没有证据表明领导者是天生的。
只是更多的数据表明，领导者比其他人更好交往，更具主动性，更为活泼。
除此之外，领导者通常好象具有一点原创性，较受欢迎，而且具有一点幽默感。
但所有这些都不能确保一个人成为领导者，更不用说成为一个有效的领导者。
2、现代领导特质理论
20世纪70年代以来，由于社会环境发生了巨大的变化，知识经济对领导者提出了新的挑战，人们对领导者特质理论的研究又迅速升温。
世界著名管理学大师德鲁克（PeterDeruck）认为，一个有效的领导者必须具有以下五项主要学习习惯：
善于利用时间；
注重贡献，确定自己的努力方向；
善于发现和用人之所长；
分清主次，集中精力；
作有效的决策。
美国学者詹姆士、库塞基和贝瑞、波斯纳是著名的领导学专家，他们认为领导是每个人的任务，领导是人类组织中不可或缺的重要事务。
他们从1980年开始调查近千家企业及政府行政部门，而后又在1987年和1995年进行了两次调查。
他们发现排在前四位的领导特质是：
诚实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越。
第一，诚实，它是领导者和被领导者关系中最重要的因素。
83％的人期望领导者要诚实、讲信用、有道德、有原则。
如果领导者对自己所倡导的原则言出必行，那么下属就会心悦诚服地追随。
第二，有远见。
我们称这种能力为眼光、梦想、召唤、目标或计划，它的信息或内涵都是很清楚的；
如果领导人期望别人愿意加入他们的行列，那么他们必须知道目标何在，前景如何，也就是要有远见。
第三，鼓舞人心。
追随者期望领导者拥有满腔热情、充满活力，尤其是在困难时期对未来感到乐观，领导者若能表现得极其热忱和兴奋，显示出他个人对所追求目标的投入，就更能鼓舞人心。
第四，能力卓越。
领导者必须有领导能力，这是指领导者必须具备运转工作的核心技术，尽管不同职业对领导者要求不同，但领导者必须具备为职业带来一定的能力。
领导特质理论表明，领导者至少在某些领域确实具有天赋和才能，成功的领导者存在某些特质上的共性；
特质仅仅是领导者应当具备的必要条件，仅有这些天赋和才能是不够的，个人的经验、正确的抉择以及对环境的正确判断也是使这些因素得以充分发挥的关键因素。
领导特质理论只能说明具有哪些素质会有较大的机会成为领导者，成为有效的领导者，但能否真正成为有效的领导者，其制约的因素还很多。
领导者的特质只为其成功提供了某种可能，重要的还是后天的学习和实践锻炼。
但不论如何，领导特质理论毕竟为培养、培训和选拔领导者提供了一定的标准和依据。
（三）领导行为理论
由于领导特质理论研究没有取得预期的结论，也由于20世纪40年代中期行为科学的兴起，研究者从领导特质研究转向了领导行为的研究，通过考察领导者实际做了什么和怎么做的，来寻找领导效果的答案。
领导行为理论研究具备的几个有利条件：
其一，行为能够被观察，比素质更具有客观性；
其二，行为能够被测量，比素质更精确和更正确；
其三，行为可以通过学习而获得，但素质是先天或者早期生活中形成的。
由此，人们把研究的重点集中到了领导行为上，导致领导行为理论的研究占据了主导地位。
领导行为理论认为领导者不是天生造就的，而是后天培养、塑造和形成的，通过对有效的领导行为模式和领导风格的研究，可以按照一些精心设计的培训项目把有效的领导行为模式移植到其他人身上，使之也成为有效的领导者。
领导工作的绩效主要取决于领导者的行为和风格，而不是领导者的特质。
领导行为理论强调一个有效领导者的行为，而不是判断谁应该是一位有效的领导者。
1、有关领导行为的早期研究
对于领导行为方式的研究最早是由著名心理学家勒温（Lewin）和利普特（Lippit）等人进行的，他们通过试验研究不同的领导方式对下属群体行为的影响，认为存在着三种不同的领导工作方式：
专制方式、放任方式和民主方式。
勒温认为，独断的领导者是那些自己单独制定决策的人，他们通过严格的管理来达到工作目标，但却导致群体成员没有责任感，情绪低落，逆来顺受，消极被动。
放任式的领导者既不为下属提供明确的方向，也不参与他们的决策制定。
这种领导方式效率最低，只达到社交目标，不能有效地完成工作任务，由于几乎没有指导和评价，会引起群体的失望和混乱，导致了工作的低质量。
民主的领导者在制定决策时，与下属商讨，允许下属参加决策。
这种民主的领导方式效率最高，不但能够完成工作目标，而且群体成员关系融洽，有凝聚力，工作主动性强，并有创造性。
2、领导行为四分图理论
大量全面的领导行为理论研究来自于20世纪40年代末期美国俄亥俄州立大学。
该研究工作在斯托格迪尔（Stogdill）教授的指导下所进行的，研究的目标是确定领导行为在实现群体和组织目标过程中的重要性，采用的方法主要是问卷调查，让下属来描述领导者的行为，研究者们收集了大量的有关对领导行为描述的数据资料，开始时列出了1800个因素，后来减少到150个。
通过逐步筛选、归并，最后归纳为两个独立的维度：
结构维度和关怀维度。
其一，结构维度（Initiatingstructure）指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色差异，强调组织的需要，以达成目标。
领导者的主要工作就是抓组织，即为职工提供组织结构方面的条件使之做出令人满意的成绩，包括组织设计、制定计划和程序、明确职责和关系、建立信息通道、安排并确定工作日程、强调工作的最后期限等。
其二，关怀维度（Consideration）指的是领导者尊重和关心下属的观点与情感，更愿意同下属建立相互信任的工作关系，其工作主要以人际关系为中心，关心人，尊重下级意见，注重职工需要。
高关怀维度的领导者帮助下属解决个人问题，友善且平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。
其三，四分图理论。
按照两个维度的内容，研究者们设计了领导行为描述问卷（Leaderbehaviordescriptionquestion，LBDQ），要求下属说出他们对组织、形势、团体的特点、团体工作成绩的衡量、各种情况下有效的领导行为等问题的看法。
最后他们把领导行为分为四种类型：
高关怀，低结构；
高关怀，高结构；
低关怀，低结构；
低关怀，高结构。
其中所谓“高关怀”即指领导者高度关怀尊重下属，建立高度信任的人际关系；
所谓“高结构”即是指领导者高度关注界定和建构自己与下属的角色，高度强调组织的需要。
俄亥俄州立大学研究小组的研究结果表明，不同的领导方式对工作效率和职工情绪有直接的影响。
他们发现高结构低关怀的领导方式容易造成领导和下属的对立情绪，下属的满意度低，缺勤率高且流动性大，工作效率较低。
俄亥俄州立大学的这项研究工作具有重要的意义，他们发现了领导行为的两个最基本的考察维度，他们所提出的四种领导风格也为以后的许多类似研究奠定了基础，后来许多领导理论如利克特（Likert）的领导系统模式理论、布莱克（Blake）和默顿（Mouton）的管理方格理论、坦南鲍姆（Tannenbaum）等的领导连续统一体理论、PM领导模型等，就是以此为基础而发展起来的。
其四，管理方格理论。
1964年，美国德克萨斯州立大学心理学教授罗伯特、布莱克和简、默顿在领导行为两维度的基础上，将每一维度再细分为9等，用坐标线画出，得出81种方格组合。
在管理方格图中，共有五种典型的领导方式：
“1.1型领导”——虚弱型管理。
1.1型领导者最大的特征是身在其位，不谋其事，对下属和工作都漠不关心，放任自流。
这是最低能的领导方式，也是很少见的极端情况。
但这种领导者能够胜任日常单调、重复而没有挑战性的工作。
在激烈的竞争环境中，这样的领导方式必然导致失败。
“1.9型领导”——俱乐部型管理。
这种类型的领导者最大的特征是重视下级的态度和情感，对下级关心备至，一味迁就，做老好人，不关心工作，认为只要职工精神愉快，生产成效自然好，把对职工的关心放在第一位。
这种领导的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系遭到破坏，生产成效就会随之下降。
“5.5型领导”——中庸型管理。
这种类型的领导者对人的关心与对生产的关心程度基本保持平衡，既不过分偏重人的因素，也不过分偏重任务，努力保持两者的和谐统一，以免顾此失彼。
他们喜欢显示民主作风，不喜欢冲突，希望维持现状，只图维持一般的工作效率和士气，不能促使下属发挥创新精神，因此，从长远来看，这种类型的领导者难以在激烈的竞争中立足。
“9.1型领导”——任务型管理。
这种类型的领导者的最大特征是好强和有力量，控制他人的欲望特别强烈，只注重任务的完成，强调生产和效率，不注重人的因素，把职工看成是机器。
对他们来说，任务是第一位的，成功是最重要的。
他们常常独断专行，喜欢监督别人，喜欢使用能力强的人，常常发怒，尤其在失败的时候。
这种领导方式把人的因素的影响降到最低，在竞争激烈的有限时间内，可能效果显著，但长期下去，这种领导者就会疏远下属，并造成生产效率的下降。
“9.9型领导”——团队型管理。
这种类型的领导者对人的关心与对工作的关心都达到了最高点。
领导者诚心诚意地关心职工，把对人的关心与工作任务的完成和谐地统一起来，使组织的目标和个人的需要最完美、最有效地结合起来，使下属了解组织目标，关心工作成果，进而形成休戚与共、士气旺盛的团队，并能出色地完成任务。
这种领导方式既可以增加组织的竞争能力，改善各单位、各部门之间的关系，也可以增进职工间的相互理解与合作，促进职工的创造力，发扬团队精神，增强职工的责任感。
这是一种最理想的领导方式，这种方式可以在激烈的竞争中获得成功。
领导行为理论有助于增加对各种不同类型领导行为的理解，注重行为模式而非领导特质，强调了领导培训的重要性。
但和领导特质理论研究一样，都属于静态层面上的研究，只注重行为而没有考虑环境因素，也仅为高度复杂的领导过程提供了一个简单的视野，只考察了领导过程的强化因素，因此，其指导意义也是有限的。
（四）领导权变理论。
由于领导特质理论和行为理论都没有从根本上解决领导的有效性问题，人们开始重视情境因素对领导活动的影响，并在此基础上逐渐形成了领导权变理论。
领导权变理论所关注的是领导者与被领导者的行为与环境的相互影响，尤其关注不同的领导方式与各种环境之间的适应性。
该理论认为，在领导活动中并不存在着一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，任何领导类型都可能是有效的，也可能是无效的，关键看它与环境是否适应。
领导是一个动态过程，而且领导方式应随着下属的特点和情境的变化而变化，这样才能获得较高的领导绩效。
领导绩效取决于领导者、被领导者、环境三因素之间相互作用的结果。
领导权变理论的代表性研究主要有：
菲德勒的领导权变模型、赫塞和布兰查德的情境理论；
豪斯的路径—目标理论、弗鲁姆和耶顿的领导参与模型等。
1、菲德勒权变模型。
菲德勒自1951年起，经过十多年的调查研究，提出了领导权变模型理论。
他的权变模型是领导科学上最早的也是迄今为止最好的研究方法。
其权变模型的基本前提是：
领导绩效是领导方式和领导情景相互作用的产物。
如果领导方式与情景相容，那么这种领导就是有效的；
如果领导方式不能满足领导情景的需要，那么，这种领导将失去有效性。
领导者必须是一位具有适应能力的人。
首先，确认领导风格。
菲德勒对1200个群体进行了广泛调查，他设计了一个“最不愿与之共事者（LeastPreferredCo-worker，LPC）问卷”。
让领导者在所有过去与现在的同事中选取他认为不受欢迎、最难合作的人，以一套截然相反的形容词来描述他们，然后根据程度高低选取相应的得分。
通过调查表的得分高低来衡量领导的个性，从而确定领导风格。
问卷以等级记分，最后累加得分（LPC）高的人，是关系导向型的，是一位宽容且关心人的领导，他们主要以人际关系为目标来激励自己，通过与其他人建立良好的人际关系来实现自我。
在LPC上得分低的人则是任务导向型的，是一位对人苛刻、以工作为中心的人。
他们主要依靠任务和成就来激发自己的动机，凭借完成任务的好坏来实现自我。
其次，分析情境因素。
菲德勒认为决定领导绩效高低的情境因素有3个：
领导者与被领导者的关系；
任务结构；
领导者的职位权力。
（1）领导者与被领导者的关系。
菲德勒认为这个因素是最重要的，因为职位权力和任务结构大多可以置于组织的控制之下，但是领导者与被领导者的关系不易控制，如果处理不好，可能影响下级对领导者的信任和爱戴。
领导者和成员之间良好的人际关系意味着他们具有一种团队精神，相互支持，凝聚力强。
（2）任务结构。
它是指工作任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。
当下属成员对所承担任务的性质、目的、方法和绩效标准清晰明确时，领导者对工作质量较易控制。
含义模糊不清的任务会带来一种不确定性，从而降低领导者对情境的控制度。
（3）职位权力。
这是指领导者所拥有的对下属的雇用、解雇、报酬和奖惩等正式的与领导者职位相关联的权力以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持程度。
职位权力是由领导者对其下属的实有权力。
当领导者拥有一定明确的正式的职位权力时，则更容易使群体成员遵从他的领导。
拥有较多正式权力的领导者比那些权力少的人感觉更容易控制执行。
根据这三个权变因素可以评估环境是否对领导者有利。
菲德勒指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职位权力越大，领导者拥有的控制力和影响力也越高，环境对领导者越有利；
反之，环境对领导者则不利。
这3项权变因素组合起来，可以得到8种不同的情境和类型，每个领导者可以从中找到自己的位置。
最后，进行领导与情境的匹配。
菲德勒把8种情境的每一种与3项权变因素分别组合起来，进行各种匹配。
他认为，在领导职位权力不足、任务结构不明确、领导与下属的
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