卓有成效的治理者精华选Word文档下载推荐.docx
《卓有成效的治理者精华选Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓有成效的治理者精华选Word文档下载推荐.docx（11页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
八、“治理者可否治理好他人从来就没有被真正验证过，但治理者却完全能够治理好自己。
九、治理者最缺乏的是时刻。
因此，如何治理时刻是治理者必需要解决的一个问题。
10、治理者要做到卓有成效，必需明白自己的优势和短处；
治理者应该使自己的优势取得发挥，而使自己的短处变得与工作无关；
要集中时刻和精力做最必需做的情形。
推荐序四：
詹文明【远流治理咨询公司大中华地域首席顾问】
1一、卓有成效的治理者有两大挑战，一是人的老实与正直，其本身并非必然能成绩什么，可是若是一个人在老实与正直方面有缺失，那么足以败事。
第二，现今的知识工作者的生产力关系着组织的生产力。
前言：
彼得·
德鲁克
1二、卓有成效的治理者正在迅速成为社会的一项关键资源，而能够成为卓有成效的治理者已成为个人取得成功的要紧标志。
第一章：
卓有成效是能够学会的
13、治理者的工作必需要卓有成效。
推敲起来，“使某项工作产生效益”和“完成某项工作”可视为同义词。
第一必需要按时做完该做的情形。
换言之，治理者做事必需有效。
14、一样说来，治理者普遍才干较高，但他们没有熟悉到才能本身并非是功效。
一个人的才能，只有通过有层次、有系统的工作，才有可能产生效益。
1五、对“体力工作”而言，咱们所重视的只是“效率”。
所谓效率，能够说是“把情形做对”的能力，而不是“做对的情形”的能力。
关于知识工作者而言，惟有从事“对”的工作，才能使工作有效。
1六、咱们无法对知识工作者进行周密和细致的督导，咱们只能协助他们。
知识工作者本人必需自己治理自己，自觉地完成任务，自觉地做出奉献，自觉地追求工作效益。
17、一名知识工作者是不是治理者，咱们不能以他有无下属而定。
知识工作不能用数量来衡量，也不能用本钱来衡量。
衡量知识工作要紧应看其结果。
1八、在每一个知识型组织中，总有人单独作战，尽管他们没有下属，但他们仍然是治理者。
“治理者”一词，泛指知识工作者、领导人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必需在工作中做阻碍整体绩效和功效的决策。
1九、所谓的知识权威，事实上与职位权威一样都是合法的。
基于知识权威所做的决策，与高级治理层所做的决策具有相同性质。
20、治理者面对的现实，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达到有效性。
一名治理者若是不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。
2一、对治理者的有效性而言，最重要的人物，往往并非是治理者直接操纵的下属，而是其他部门的人，或是治理者本人的上司。
一名治理者若是不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的奉献，他本身就没有有效性可言。
2二、人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。
而组织存在的唯一理由，确实是为外部环境提供良好的效劳。
23、外部环境是真正的现实，而那个现实却不是能从组织内部有效操纵的，除非他能付出特殊的尽力，使自己与外界维持直接的联系，不然他必将日趋局促于组织内部。
他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情形。
24、组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的奉献，才能算有所成绩。
内部的各类事务占据治理者更多的爱好、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的效劳。
2五、关于外部的情形，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。
趋势的转变才是决定一个机构及其尽力的成败关键。
2六、今天的大型组织的文明，所依托的是大量具有必然有效性而且能够担任治理者的人。
27、世上并无所谓的“有效的个性”。
我熟悉许多有效的治理者，他们脾气不同、能力也不同；
他们所做的事不同，做事的方式也不同；
他们的个性、知识和志趣，也各不相同。
事实上他们几乎在每一方面都各自不同，但却有一项一起点：
人人都具有做好该做的情形的能力。
有效的治理者与不称职的治理者，在类型、性格及才干方面，很难加以区别。
第二章：
把握自己的时刻
2八、有效的治理者并非以时刻打算为起点，熟悉清楚自己的时刻用在什么地址才是起点。
这三个步骤，是治理者有效性的基础：
记录时刻治理时刻统一安排时刻2九、时刻的供给，丝毫没有弹性。
不管时刻的需求有多大，供给绝不可能增加。
因此，时刻永久是最欠缺的，最稀有的资源，完全没有替代品。
而大多数人却都以为时刻能够取用不竭。
有效的治理者与其他人最大的区别，确实是他们超级珍爱自己的时刻。
30、知识工作者要想取得功效和绩效，就必需着眼于整个组织的功效和绩效。
换句话说，他还得匀出时刻来，将目光由自己的工作转到功效上；
由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。
3一、人事决策都是费时的决策。
缘故很简单：
任何人都很难完全合乎组织要求的条件，而人又不是能够随意“修整”，随意“更改”的。
最多，人只是是“大致符合要求”罢了，因此在人事决策上，就需要较长时刻的试探和判定了。
3二、要提高治理者的有效性，第一步确实是记录其时刻耗用的实际情形。
重要的是，必需在处置某一工作的“那时”当即加以记录，而不能事后凭经历补记。
（1）第一要找出什么事全然没必要做，这些事做了也完满是浪费时刻，无助于功效。
（2）第二个该问的问题是：
“时刻记录上的哪些活动能够由他人代为参加而又不阻碍成效？
（3）还有一项时刻浪费的因素，这项因素是：
治理者在浪费他人的时刻。
事实上，一名治理者大刀阔斧减少没必要要的工作，绝可不能有太大的风险。
33、第一要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时刻浪费的因素。
应注意的现象，是机构中一而再、再而三显现一样的“危机”。
34、判定人数是不是过量，有一个*得住的标准。
若是一个高级治理人员，尤其是领导，不能不将他工作时刻的1/10花在处置所谓“人际关系问题”上，花在处置纠纷和摩擦上，花在处置争吵和合作等等问题上，那么那个单位就嫌人数过量了。
3五、原那么上，一名治理者的时刻，绝不能让开会占用太多。
会议太多，表示职位结构不妥，也表示单位设置不妥。
会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。
同时表示职责混乱，和未能将信息传送给需要信息的人员。
3六、“熟悉你自己”这句充满聪慧的哲言，对咱们一样人来讲，真是太难明白得了。
可是，“熟悉你的时刻”却是任何人只要肯做就能够做到的，这是通向奉献和有效性之路。
第三章：
我能奉献什么
37、重视奉献是有效性的关键。
所谓有效性，表此刻以下三个方面：
（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其阻碍；
（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
（3）各项治理手腕的运用，例如会议或报告等。
3八、重视奉献，才能使治理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他加倍重视外部世界。
只有外部世界才是产生功效的地址。
3九、提出“我能做出什么奉献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。
事实上许多工作看起来成绩辉煌，可是与潜在的奉献比起来，实在是微乎其微。
40、组织若是不能持续存在，确实是失败。
因此，一个组织必需今天预备明天的交班人，其人力资源必需更新，必需常常提高水准。
下一代的人，应能以这一代辛苦经营的功效为起点。
因此，下一代的人是站在他们先辈的肩头，再开辟新的顶峰，并在此基础上为他们的下一代预备更高的基准线。
4一、对奉献的许诺，确实是对有效性的许诺。
没有这项许诺，治理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其效劳的组织，也必将有损于与其共事的同事。
42假设职务有了改变，他所要奉献的功效也必然改变，治理者若是不明白这层道理，仍然墨守他过去的处事方式，即便他过去是以对的方式做对的情形，此刻也必将是“以错的方式做错的情形”。
43、所谓专长，本身确实是片面的、孤立的。
一个专业人员的产出必需与其他人的产出结合在一路，才能产生功效。
但这意思并非是说专业人员应变成“通才”，而是说专业人员必需使他本人有效，必需使他的专才有效。
他必需考虑到他的产出供什么人利用，也必需了解用户应该明白些什么才能有效利用他的产出，从而产生功效。
44、知识分子有责任让他人了解自己。
有些专业人员以为，一般人应该而且能够做出尽力来明白得他们，这真是傲慢的自大。
如此的态度也会使专业人员的工作变成无用，专业人员必需使自己的“产品”——即他的知识能为他人所用。
4五、所谓“通才”，应该也是一名专家，是一名能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。
有少数人或许能够精通几门知识，但这并非意味着他们即是通才，他们只是是精通几门知识的专家罢了。
可是一名专家只要能肩负奉献的责任，尽管不必然能将几门知识整合为一，但他必然明白应该了解他人的需要、他人的方向、他人的限度和他人的明白得，以使他人能够应用他的功效。
4六、有效的人际关系，有以下四项大体要求：
相互沟通团队合作自我进展培育他人47、一名在工作中以奉献为重的治理者，他确信常常问他的下属：
“咱们的组织和我，应该期望你有如何的奉献呢？
咱们该期望你能做些什么？
如何才能使你的知识和能力取得最大的发挥？
”有了如此的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。
4八、在一个知识型组织中，要紧有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。
各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循形式的逻辑和任务的需要，而非仅依托正式的组织机构。
4九、一样人都是依照自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。
若是他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，可不能有任何进展。
反之，若是对自己要求很高，他们就必然能成长为杰出的人物，而所费的功夫也不见得比那些没前程的人更多。
第四章：
如何发挥人的优势
50、有效的治理者能令人发挥其优势。
他明白只抓住缺点和短处是干不成任何事的，充分发挥人的优势，才是组织存在的唯一目的。
治理者的任务，确实是要充分运用每一个人的优势，一起完成任务。
5一、治理者要运用人的优势，面临的第一关即在于择人。
有效的治理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
5二、一名治理者若是仅能见人之短而不能识人之长，因此刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，那么这位治理者本身确实是一名弱者。
一名治理者若是不能挖掘人的优势，并设法使其优势发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的阻碍。
53、只有“让一般人都能做出不一般的事”的组织，才是好的组织。
54、在知识工作方面，咱们还找不到一套事前测试的方式。
这是因为关于知识工作，需要的并非这种技术或那种技术，知识工作者是不是适合某一职位，便只有*实际的工作绩效才能印证了。
5五、咱们所能评估的，只有绩效。
咱们所应该评估的，也只有绩效。
5六、正直的品格本身并非必然能成绩什么，可是一个人若是缺乏正直和老实，那么足以败事。
因这人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。
有这种缺点的人，没有资格做治理者。
57、只有经得起绩效考验的人，才是能够提升的人。
这应该是一条用人的铁律。
反过来讲，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是治理者的责任。
5八、主管对下属的工作负有责任，也把握了下属前途进展的权利。
用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。
专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。
尽可能发挥下属的优势，不可是治理者必需对机构承担的义务，更重要的是，这也是为人处事的道理：
他应该协助下属取得应有的进展。
5九、总结一句：
用人所长是卓有成效的治理者必需具有的一种素养，是一个组织工作是不是有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素养。
60、有效的治理者明白他的上司是人，因此也明白他的上司必然自有一套有效的方式，他会设法探访出上司的这套方式。
所谓方式，或许只是某种态度和某种适应，但这些态度和适应却是客观存在的。
6一、如何用人之长，不仅有个态度问题，而且有一个敢不敢去实践的问题。
用人之长，能够从实践中取得改良。
咱们只要注意熟悉咱们的下属，观看咱们的上司，多问“这人能做些什么”，而没必要问“这人不能做些什么”，最后咱们确信能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。
6二、在一个组织中，有效性的每一面，都是“机遇的开发，问题的消失”。
尤其是对人，这一点更是专门重要。
有效的治理者，把每一个人都视为能够开发的机遇，包括他本人在内。
他明白惟有优势才能产生功效，而抓住弱点那么只能造成令人头疼的问题。
63、总而言之，治理者的任务不是去改变人。
治理者的任务，在于运用每一个人的才华。
确实是要让个人的才干、健康和灵感取得充分发挥，从而使组织的整体效益取得成倍的增加。
第五章：
要事优先
64、卓有成效若是有什么要领的话，那确实是擅长集中精力。
卓有成效的治理者老是把重要的情形放在前面先做，而且一次只做好一件事。
治理者越是想做重大的奉献，越是需要有更长的“整块时刻”。
6五、治理者专心一志，第一项原那么是要摆脱已经再也不有价值的过去。
6六、人遭遇了重大的失败，更正并非太难，可是昨天的成功，却能留下无尽的阻碍，尤其危险的是，过去的成功和活动，往往演变成“经营治理上的自我主义的资产”，而且是神圣不可侵犯的。
可是，这些过去的成功和活动最需要无情的检讨，所有的组织都很容易染上这种毛病，即不能正确地看待过去的成功和失败。
67、关于新工作，咱们应责成确能证明有能力的人来担任。
老实说，做一项新工作，本身确实是一场赌博；
倘假设再聘新人来做，就更是赌上加赌了。
固然，任何一个组织都必需不时注入新血。
问题是新人不宜用于风险最大的地方。
6八、前后顺序的考虑
重以后而不重过去；
重视机遇，不能只看到困难；
选择自己的方向，而不盲从；
目标要高，要有新意，不能只求平安和方便。
6九、要想集中精力，全神贯注于一项工作，第一要有足够的勇气，要勇于决定真正该做和真正先做的工作。
第六章：
决策的要素
70、有效的治理者不做太多的决策。
他们所做的，都是重大的决策。
他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出形式中的常数。
他们需要的是决策的结果，而不是决策的技术。
7一、有效的治理者明白何时应依据原那么做决策，何时应依据实际的情形需要做决策。
他们明白最骗人的决策，是正反两面折中的决策，他们明白，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。
这确实是说，有效的决策尽管是以高层次的理性熟悉为基础，但决策的推行却必需尽可能地接近工作层面，必需力求简单。
7二、决策的以下五点特点：
（1）要确实了解问题的性质，若是问题是常常性的，那就只能通过一项成立规那么或原那么的决策才能解决。
（2）要确实找出解决问题时必需知足的界限。
（3）认真试探解决问题的正确方案是什么，和这些方案必需知足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及妥协事项，以期该决策能被同意。
（4）决策方案要同时兼顾执行方法，让决策变成能够被贯彻的行动。
（5）在执行的进程中重视反馈。
73、真正偶然性的例外事件实在少之又少。
可是，一旦发生时，咱们必需自问：
这究竟是一次“真正的偶发事件”，仍是另一种“常常事件”的第一次显现？
咱们常犯的错误，即是误将“常常问题”视为连续串的“偶发问题”。
换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。
74、假设要化决策为行动，第一必需明确无误地回答下面几个问题：
谁应该了解这项决策？
应该采取什么行动？
谁采取行动？
这些行动应如何进行，才能使执行地人有所遵循？
专门是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即便有了结果，也是灾难性的。
7五、决策行动还必需与执行人员的工作能力相适应。
第七章：
有效的决策
7六、决策是一种判定，大部份关于决策的高作，第一步老是“先搜集事实”。
可是卓有成效的决策者都明白，决策的进程是先从其本人的观点开始的。
所谓观点，乃是“尚待证明的假设”；
观点不能取得证明，就毫无价值而言。
77、假设是没必要辨论的，却必需经得起验证。
7八、治理者的决策不是从“众口一词”中得来的。
好的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判定当选择。
因此，除非有不同的观点，不然就不可能有决策。
这是决策的第一条原那么。
7九、什么缘故该有反面意见，要紧有三项理由。
第一，惟有反面意见，才能爱惜决策者不致沦为组织的俘虏。
第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
第三个理由，是反面意见能够激发想象力。
80、有效的治理者绝不以为某一行动方向为“是”,其他行动方向均为“非”。
他也绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。
有效的治理者第一步会先找出什么缘故各人有不同的意见。
8一、身为治理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了他人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方式。
8二、做了新决策，可能有什么收成和风险；
不做又可能有什么损失。
事实上只要遵循下面的两项原那么就够了：
若是利益远大于本钱及风险，就该行动。
行动，或不行动；
切忌只做一半或折中。
升级会员 