企业绩效培训PPT资料.ppt
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比方说推销化妆品是20-28岁之间的漂亮女孩来做,薪酬模式有三种,1、全部固定金。
2、根据工作业绩来支付报酬。
3、固定和浮动相结合。
薪酬模式分析,1、固定金模式:
如果让人拿个篮子摘棉花，每小时5元，8小时就是40元，这样按时间支付工资，每人都会偷懒。
2、根据工作业绩来支付报酬：
摘一篮子棉花支付5元，全部浮动，大家的积极性爆发出来了，结果有一人找到了摘一筐7元的地方，他就跳槽了，结果这个地方一个人都没有了。
3、固定金和浮动金相结合：
干满8小时给一点钱每小时2元，摘一筐棉花另外奖励3元。
这样既有一定的保障又有一定的工作激励。
这一种是现在大面积使用的薪酬支付模式，即固定与浮动相结合。
固定薪给你的基本保障。
浮动薪对你工作表现的一种激励。
所以这种模式既有保障又有激励，是最好的。
固定薪与浮动薪相结合,这又带来一个问题，固定是多少？
浮动是多少呢？
怎样支付“固定加浮动”,支付固定加浮动一共有四种方式：
1、低固定薪加高浮动薪。
2、中固定薪加中浮动薪。
3、高固定薪加低浮动薪。
4、高固定薪加高浮动薪（对稀缺人才）。
根据不同企业，不同产品，不同人群前三种模式各不相同。
对员工激励最成功的模式,新酬模式对员工激励最大的，就是出租车司机。
出租车司机没有底薪，也没人监督，只有生产资料汽车。
要把油钱，上交的钱挣出来，然后才是自己的。
员工要多挣钱，单位时间的报酬不变的话，多挣钱有两种方式：
1、延长工作时间，2、提高单位时间的产量。
1、在企业管理过程中，需要管理的内容很多比如：
固定资产的管理，资金的管理，技术的管理，时间的管理，人员的管理等等.2、最难管理的是什么呢？
最难管的就是人，因为人是这个世界上最复杂的生物。
3、最复杂的东西，往往可以用最简单的办法去诠释它，4、人力资源管理的真谛就是管人，管人的那些方面呢？
5、就管人的两样东西。
人力资源管理的真谛,人力资源管理的目的,人力资源管理就管两样东西：
1、员工的工作能力问题2、员工的工作愿力问题,1、有能力，无愿力。
（有能力不愿意出力）2、无能力，有愿力。
（没有能力但愿意干）3、有能力，有愿力。
（又有能力又愿意干）4、无能力，无愿力。
（没有能力又不愿意出力）,员工能力与愿力的表现形式,同工不一定同酬,同样的工作，同样的业绩，也不一定有同样的报酬（企业从战略的考虑等因素，也是企业工资相互保密的原因）,驴与骡子的故事,1、员工永远不会满意自己的报酬，因为没有绝对公平合理的薪酬标准，这个天底下就没有一个绝对的公平，你给他多一分钱算是多了，少给他一分钱算是少了？
不可能，所以它是一个世界级的难题。
2、要解决这个难题，我们就要从根上解决问题，那么我们怎样做呢？
3、没有绝对的合理，我们退而求其次，要相对的合理，相对的公平，相对的科学。
建立相对合理的薪酬体系,1、很多的人力资源经理在管理上犯的错误，就是希望员工兢兢业业。
希望员工有团队精神，希望员工能以厂为家，希望员工能任劳任怨。
2、但是，在绝大部分情况下，员工不会主动去做你希望他做的事情。
1、要告诉员工，公司的关注点是什么，2、公司关注什么，就考核什么。
3、你不告诉他，再好的员工也不知道他该干什么，不该干什么，这是非常重要的。
4、另外还要告诉他，当他完成了工作任务，达到了目标要求的时候，将会得到相关的一个利益。
这个利益是什么，是要讲清楚的，5、在绝大部分情况下员工会做你考核他，并与他利益相关的事情。
员工流失的直接原因,1、正向流失（被公司辞退）2、负向流失（主动跳槽）3、隐形流失（虽在上班，但没有激情，准备辞工）4、导致员工流失的两大直接原因
（1）直线经理
（2）企业的绩效考核不合理,1、企业需要的是员工的能力2、员工来企业需求的是企业给他的一种待遇，或者一种自我价值的实现。
3、这中间员工和企业之间是一种直线的关系，实际上这个连接的直线就是绩效。
绩效的定义：
凡是有利于利润产生的因素，即包括现在利润或者将来利润产生的因素，我们都称之为绩效。
薪酬与报酬的关系,报酬指员工从企业得到的，作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。
薪酬指员工，从企业得到的各种直接和间接地经济收入相当于报酬体系中的货币报酬部分。
薪酬和报酬的关系（详图）,员工总的薪酬构成图示,1、绩效管理和薪酬是人力资源管理的核心也是企业整个管理的核心问题。
2、薪酬和绩效是一种对等承诺的关系：
薪酬是企业对员工的承诺绩效是员工对企业的承诺是一种等价交换的关系。
马克思在资本论里说按劳分配，是等量劳动领取等量报酬，是一种市场经济的等价交换。
薪酬与绩效,中国人力资源发展的历程,1、过去中国企业的成长不是凭借管理，而是靠经营者的智慧、垄断等。
2、随着经济的发展，企业规模的扩大，不靠管理，企业就不易生存。
3、绩效管理要从一个战略的角度去思考，关系到企业的成长、发展，乃至生存的问题。
我国绩效管理的四个发展阶段,1、第一代绩效管理：
人事考核，1997年以前，德能勤绩2、第二代绩效管理：
绩效考核，1998年以后，事后考核，缺乏沟通3、第三代绩效管理：
绩效管理，2002年以后，是一个循环体系4、第四代绩效管理：
战略绩效管理，绩效管理为企业战略服务,我国绩效管理的四个发展阶段,绩效管理与绩效考核的具体区别,1、绩效考核比较强调员工之间绩效好坏的判断，而绩效管理十分强调绩效的计划，并以绩效计划来引导员工的工作。
2、绩效考核比较强调员工在某些做错方面的惩罚，而绩效管理提供绩效反馈与诊断，把绩效问题反馈给员工并寻求解决问题的办法，绩效管理比较强调问题的解决。
3、绩效考核相当强调绩效结果，比较强调员工间的绩效对比，使员工之间形成“得失”的竞争关系，而绩效管理强调绩效辅导，强调员工共同产生更高的绩效，使员工形成“双赢”的伙伴关系；
4、绩效考核十分注重绩效结果，而绩效管理既强调绩效结果，又关注过程，认为好的过程是好的结果的原因。
5、绩效考核比较强调人力资源程序，强调人力资源部门在绩效评估中的作用，而绩效考核强调整个管理程序，强调评估者、被评估者、人力资源部门之间的互动。
6、绩效考核具有明显的惩罚性、威胁性，员工做得不好就接受惩罚，而绩效管理更注重找出影响绩效的原因和问题，并推动员工解决问题。
7、绩效考核注重过去的绩效怎样，而绩效管理更注重以后的绩效如何提高，是面向未来的。
绩效考核与绩效管理的区别,怎样把企业的期望与员工的期望有效地联系在一起,企业绩效管理现状分析：
在企业即便有了利益引导，员工也没有甘愿承担责任的行为。
为什么：
1、管理者与员工的错位企业管理制度要求下级服从上级，但是管理者媚下，以管理政党的方式管理企业。
政党是向下负责：
共产党向人民群众负责。
企业是向上负责。
2、老板的想法与员工的想法的错位员工去想老板的问题，老板去想员工的问题，老板想员工怎么把事情做好，员工想企业会不会发展，企业将来怎么样。
3、企业究竟让员工做什么，希望他做什么，有个导向问题，不是很清晰。
管理者分工不清，追求全面发展，专长不明显,1、如果你不能培养一个接替你的人，你将永远不会晋升西方谚语2、开发科技人员的管理才能。
学习的选择性,1、不要盲目学习，要学习适合自己的管理方式、方法，不要盲目追求社会上的热点。
2、不要把局部的经验当成一般的来执行。
3、提高效率双向沟通是21世纪提高效率的最有效方式之一（联合国劳工组织）,工作性质和相应管理方式,1、程序化工作控制2、个性化工作激励规章和制度是保证结果一致性的前提,管理者应做的工作,1、用1015的时间维护程序，维护规则。
2、用5060的时间管理绩效。
管理就是集中他人的努力完成组织的目标，让别人努力达成你的目标，你的绩效，达成组织的绩效。
3、剩下的时间解决制度不能解决的问题，制度所不能覆盖的偶然的突发的事件。
而不是处理日常工作，日常工作靠体系的规范化去完成。
（比如IS9000，是西方管理的经典，它是一个形成的环，首尾相接，不断提升，二我们是开放的，不封闭。
）,1、当一个业绩的形成过程是不可靠地时候，它的结果也是不可靠的。
2、当把希望寄托在人的积极性和可靠性上的时候，结果是不可靠的。
为什么？
因为人的积极性是不可靠的。
企业要求员工要有积极性、主动性、创造性，提升自己的业绩，这就是要解决的绩效问题。
绩效问题不是一个简单的考核问题，考核仅仅是一种评估，而这种评估应该说是比较容易做到，但是绩效考核的两个前提条件是：
1、第一、我们的管理者是有能力的。
2、第二、是客观、公正，而且是道德的。
如果考核者是公正、客观、道德的，那么一个简单的评估方法和一个复杂的评估方法是一样的。
如果评估没有提升。
就没有价值，还有负面影响。
指标不一定量化，但目标一定是量化的。
管理人员要在每天8小时中，用5小时管理绩效，如果不是在管理绩效，而是在做事，是非常可悲的英特尔老总。
2、绩效表现为四个层面：
第一层面：
首先表现为企业的利润，如净利润、利润总额、税后利润、投资回报率等。
第二层面：
绩效也表现为促成利润产生的一些因素，我们称之为利润因子，如销售额、市场份额、顾客满意度、生产周期等。
第三层面：
绩效同时也表现为有促成利润产生，或者促成利润因子表现为较好的状态的工作方法、工作任务、管理机制、工作环境等。
第四层面：
绩效同时还表现为员工的知识、能力、态度等，如培训考试合格率、能力测评通过率、员工满意度等。
绩效的四个层面,绩效的种类举例,绩效考核与绩效管理,1、绩效考核：
也称绩效考评或绩效评估这项工作中的主要内容就是针对企业中每个员工所承担的工作，运用各种科学的方法，对员工的工作行为、及其对企业的贡献或创造的价值进行考核与评价。
绩效考核是企业人事管理的重要内容，更是企业强有力的管理手段之一。
绩效考核是绩效管理中一个重要的环节，它从制度上明确规定了员工和组织考核的具体程序和方法，为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。
2、绩效管理：
是以绩效考核为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程。
因此，绩效管理首先要明确企业与员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上，采取行之有效的管理方法。
此外，绩效管理工作不仅要着眼于员工个体绩效的提高，还要注意员工绩效与企业绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升。
3、绩效管理是一个管理循环，它包括绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与运用四个环节。
当一个绩效管理循环结束后，根据绩效管理循环中反应的问题，新的一轮绩效管理循环又开始。
绩效考核的原则,1、公开与开放原则2、客观与公正原则3、程序化与制度化原则4、反馈与修改原则,绩效考核的内容,1、业绩考核2、能力考核3、态度考核,绩效考核的类别,按照不同的划分标准，可将绩效考核分为不同的类别,绩效管理的实施流程,绩效管理的实施流程,
（一）绩效计划目标及衡量标准绩效计划目标是指员工在本次绩效考核期间所要达到的工作目标。
它包括要达到什么结果、各项工作目标的权重以及怎样做才能更好地实现要达到的工作目标。
衡量标准是指这些结果从哪方面去衡量、评判的标准是什么。
例：
某企业生产部经理季度绩效目标、计划表,一、制订绩效计划,
（二）确定目标计划的结果,制订绩效计划的过程是一个双向沟通的过程，通过管理者与员工双向沟通，双方可以建立有效的工作关系，明确达成目标计划的结果。
二、绩效实施与管理,
（一）绩效沟通绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，是绩效考核者与被考核者就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断的双向沟通过程。
1、绩效沟通的内容
（1）阶段工作目标及任务完成情况
（2）工作中表现好的地方和需要改进的地方（3）了解员工在工作上需要获得的帮助（4）让员工了解管理人员能为员工提供哪些帮助（5）协助下属制订工作改进计划2、绩效沟通的方式
（1）正式的沟通方式：
书面报告、会议沟通、面谈沟通
（2）非正式的沟通方式：
走动式管理、开放式办公、非正式会议
（二）员工信息的收集与分析1、观察法2、工作记录法3、他人反馈法,三、绩效评估的实施,
（一）评估方法的选择1、排序法排序法，是将员工按照某个评估要素的表现，从绩效好的员工到绩效差的员工进行排序，从而确定每人的相对等级或名次。
2、对偶比较法将全体员工按照每一评估要素逐一配对比较。
当员工数量较多时，其工作量就大，如果企业中员工总数为n,则要进行n（n-1）/2次比较。
举例：
针对团队合作这一考核要素，若甲优于乙，则在相应的表格栏里记上“+”号；
反之，乙不如甲，则在相应的表格栏里记上“-”号。
然后统计每位被比较者的“+”号，“+”越多，排序越靠前。
如下表：
甲有3个“+”号，排名第一；
丁有2个“+”号，排名第二；
乙有1个“+”号，排名第三；
丙没有“+”号，排名第四。
表中的空白处是因为对应的二者之间没有可比性。
3、强制分配法为了避免绩效考核的结果出现高位区密集分布，或集中在中间地带，进而形成考核中常见的“趋中效应”等现象，可以采用强制分配法。
强制分配法是把员工按一定比例区分出等级，这样可以有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
如规定：
差10，较差20，一般45,好15，优秀10.4、关键事件法关键事件法指员工的上级在绩效考核的过程中，回忆他所观察到的员工突出的工作行为，列出一张员工行为清单，从而将员工的好行为和差行为分别记录在表格中，据此对员工进行评价。
这样一份结构化的行为记录表，不但提供了考核的依据，而且使考核的结果更为准确和客观。
5、行为锚定等级评定法行为锚定等级评定法是基于关键事件法的一种量化的评定方法，是建立在关键事件法基础之上的一种评定方法。
选择确定可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，从而形成实用的评定量表（简称行为定点量表）,如图：
为生产制造型企业对主管人员指挥协调能力的评估而设计的行为锚定等级评定法实例,6、目标管理考核目标管理（ManagementByObjectMBO），是1954年由美国著名管理大师彼得.德鲁克提出的，它是一种以建立目标体系为基础的管理程序。
目标管理主要是通过主管人员和下属共同参与制定双方一致的目标，从而使组织的目标得到确定和满足。
在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一次进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。
目标管理的实质是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最后形成员工与企业同呼吸、共命运的企业组织。
7、360度考核法360度考核法是由被考核者的上级、同事、下级和客户（内部客户和外部客户）以及考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度全方位的评价。
8、基于关键绩效指标的绩效考核关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,KPI）是企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
它一般用来反映策略执行的效果，并以此指标来对执行效果进行评估。
9、平衡计分卡考核法平衡计分卡是从企业的战略目标出发，从财务、客户、内部流程及学习与发展四个维度来设定有助于达成企业战略目标的绩效管理指标。
平衡计分卡考核法是对企业战略目标进行综合评价的一种方法，是对企业各部门和员工的绩效进行评价和引导，并共同实现企业战略价值的一种管理体系。
（二）评估实施评估是绩效管理的工作的重心，它不仅关系到绩效管理系统运行的质量和效果，也影响到员工的当前利益和长远利益。
其具体的做法是将员工的实际工作表现与考评标准加以对照与比较，从而展开对员工的评估。
（三）评估过程中应注意的问题1、科学、合理地制定考核标准
（1）绩效指标设置要与工作紧密联系，同时其指标权重的设置也要合理。
（2）定性指标界定清楚。
2、尽量避免考评者个人主观的偏见考评者个人主观的偏见主要表现在三个方面
（1）晕轮效应晕轮效应是指由于对人的某种品种或特点有清晰的知觉，印象较深刻、突出，从而掩盖了对这个人其他品质或特点的认知的现象。
（2）近因效应一般来说，最近或最后留给他人的印象，往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素。
（3）个人情感3、考评尺度、标准的一致性。
四、绩效面谈与反馈,绩效面谈与反馈是在绩效考评之后将结果反馈给被考评者的过程。
绩效面谈是绩效管理的灵魂与核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。
通过绩效反馈与沟通，能够使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。
五、绩效评估结果应用,
（一）员工薪资调整
（二）工作岗位调整晋升、降级、轮换（三）人员培训与开发,绩效考核方法,第一节目标管理考核法,目标管理考核法是指按一定的指标或评价标准来衡量员工，完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。
它是在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。
一、目标管理目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门以及每个员工的分目标。
（一）目标设定方式（下图）,
（二）目标设定的SMART原则,（三）目标执行与修正当目标不能达成时，要对制定的目标进行修正。
1、外部情况变化2、企业内部因素变化。
如资金或利润方面有明显的好转与恶化。
3、成员发生变动、调动、离职等事项，使组织成员有所变动时，需对制定的目标进行调整。
（四）目标追踪对目标的跟进，借以发现目标执行的结果与预订目标之间的差异，并及时协商改进办法（举例如下）目标执行追踪表目标执行单位：
_目标执行人:
__年_月_日,目标改善追踪表,负责部门（个人）：
_评审人：
_月份：
_,二、目标考核
（一）确定目标评估周期目标评估既要及时有效地掌握目标完成的情况，又要科学合理地反映目标执行人的绩效即何时进行评估最合适就显得十分重要，按周期不同可将目标评估分为如下三种形式。
（二）考核实施流程一般流程如下：
目标管理考核法操作流程,1、建立工作目标计划表
（1）制定组织总目标
（2）确定部门目标（3）编制工作目标计划表,2、明确业绩衡量标准
（1）成果计量的单位、计量的方法应该与目标体系一致。
（2）考评周期应该与目标计划期一致，否则会造成目标成果难以计量的情况。
（3）评价尺度要明确，包括基础指标、超额完成指标、未达标等情况的评价办法等。
（4）奖惩办法的规定要具体，包括超额完成任务的奖励和未完成任务的处罚等,3、实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标业绩相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。
如下图：
某公司客户开发部客户开发人员目标考核表,被考核者签字：
考核者签字：
4、检查调整通过业绩评价，员工找出了自己实际工作业绩与预定目标之间的差距，接着员工就必须分析存在这些差距的原因，并且通过调整自己的工作方法等手段，致力于缩小乃至消除上述差距，努力达到自己的目标。
（三）提高目标评估结果有效性的措施为了提高目标评估结果的有效性，企业管理人员至少需要做好三个方面的工作，如下图,第二节360度考核法,一、360度考核简介“360度考核法”又称为“全方位考核法”，这一方法最早是由英特尔公司提出并加以实施运用的。
“360度考核法”是指从与被考核者发生工作关系的多方主题那里获得被考核者的信息，并以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估过程。
被考核者信息的来源包括：
来自上级监督者的自上而下的反馈（上级），来自下属自下而上的反馈（下属），来自平级同事的反馈（同事），来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈，来自企业内部和外部的客户的反馈（服务对象）以及来自本人的反馈。
360度考核法示意图,注：
1、2、3、4、5分别代表权重，其权重设置的一般原则是：
12345,二、360度考核方式
（一）上级考评
（二）同级考评,同级考评表举例,（三）下级考评,（四）自我考评,例：
员工自我考评量表,（五）其他,考评方式还有客户考评、供应商考评等。
应用举例：
客户满意度调查问卷（附表）尊敬的女生/先生：
首先非常感谢您对我们公司多年的信任和支持，为了更好地了解您对我们公司的产品和服务质量的满意程度，以便我们以后为您提供更好的产品和优质的服务，现请您再百忙之中抽出宝贵的时间，就下列内容给出您认为适当的评价（在认可的内画），同时请提出您的需求和宝贵的建议。
我们将及时给您答复。
谢谢合作！
客户满意度调查问卷（附表）,不同考核方式优缺点比较,三360度考核程序,360度考核实施流程,四、360度考核工具,
（一）考核问卷设计应注意的问题1、确定科学的绩效考核指标体系2、考评问卷设计的差异化3、要考虑不同考评主体考评内容的侧重点
（二）考核工具示例1、管理人员能力360度考核表,例：
管理人员能力360度考核表,填表说明
（1）本考评采用不记名评价方式，请考评者不要有任何的顾虑
（2）请考评者务必客观公正地对下面的内容进行评价，以保证评价结果的可靠性。
管理人员能力360度考核表（续表）,2、普通员工360度绩效考核表,第三节、关键绩效指标考核法第四节、平衡计分卡考核法第五节、绩效考核方案（举例）,
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